罗宾斯管理学知识要点(完整版)

合集下载

斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料(全)

I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。

2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。

（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？●有明确的目标●精密的结构●人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色●人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）●信息传递角色（监管、宣传、发言）●决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能●技术技能：（工作特定领域的知识和技术）●人际关系技能（合作、沟通、协调）●概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1．决策的过程（八个）●明确决策标准●为标准分配权重●开发备选方案●分析备选方案●选择备选方案●执行备选方案●评估决策效果2.管理者决策的方式●理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化●有限理性：受到处理信息能力的限制●直觉决策：基于感觉、经验●基于事实3.决策的分类●程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。

●非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。

4.决策的条件●确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策●风险●不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。

艺管考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记2024

引言：在艺术管理领域，学习罗宾斯的《管理学》是非常重要的一步。

本文是关于艺术管理考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记的第二部分。

本文将深入探讨罗宾斯在管理史方面的观点和理论，以及如何应用于艺术管理实践中。

我们将围绕着五个主要的大点来详细阐述。

正文内容：一、管理的起源与发展1. 管理的起源管理的概念可以追溯到古代文明的兴起。

在古代埃及和古希腊，人们已经开始意识到组织和协调的重要性。

第一个管理者出现在古代埃及法老时期，他们负责组织和协调工人来建造金字塔。

2. 管理的发展管理的发展经历了不同的阶段，从初级的组织和协调到现代的科学管理。

在工业革命时期，管理理论开始形成，如泰勒的科学管理和费约尔的管理原则。

随着时间的推移，管理理论越来越注重人的角色和组织文化的重要性。

二、科学管理的理论与实践1. 泰勒的科学管理泰勒是科学管理的奠基人之一。

他提出了一种科学方法来提高工作效率，并鼓励管理者与员工密切合作，为员工提供培训和支持。

2. 赞同派管理理论赞同派管理理论强调管理者与员工之间的合作和沟通。

他们认为员工的参与和投入是关键要素，可以提高组织的绩效和员工的满意度。

3. 行政管理理论行政管理理论强调组织的层级结构和职权分配。

它关注组织内部的管理过程和流程，以确保有效的决策和资源分配。

三、人际关系学派的影响1. 埃尔顿·梅约的研究埃尔顿·梅约通过对西部电气公司的研究，证明了工作满意度与生产力之间的关系。

他发现，工作满意度可以通过有效管理人际关系来提高。

2. 霍桑研究霍桑研究是对人际关系学派的重要研究之一。

研究发现，员工的生产力与他们被关注和关心程度有关，这引起了对员工的关怀、激励和参与的关注。

四、组织文化的重要性1. 组织文化的定义组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为模式。

它可以影响员工的行为和组织的绩效。

2. 组织文化对艺术管理的影响在艺术管理领域，艺术机构的组织文化对其发展和运营至关重要。

罗宾斯管理学知识要点完整版

管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。

(完整版)罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。

管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。

基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。

管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。

（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。

管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。

为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。

附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。

管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。

法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。

罗宾斯管理学知识点总结

罗宾斯管理学知识点总结管理与组织导论（1）定义：计划，组织，领导，控制，管理角色，人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色，技术技能，人际技能，概念技能，组织，效率，效果（2）人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者信息传递角色：监听者，传播者，发言人决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者（3）管理职能：计划，组织，领导，控制（4）技术技能—对于低层管理是最重要的人际技能—对于所有高层次的管理都是非常重要的概念技能—对高层管理是最重要的（5）基层管理者：区域经理，部门经理，工长中层管理者：地区经理，项目主管，工厂厂长，事业经理高层管理者：执行副总裁，总裁，管理董事，首席运营官，首席执行官，董事会主席（6）组织的特征：明确的目的，人员，精细的结构（7）传统组织：关注职位，根据职位定义工作，个人导向，永久性职位，命令导向，有管理者做决策，规则导向，相对均质的员工队伍，等级关系新型组织：关注技能，根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策制定，顾客导向，多样化员工队伍，横向和网络化关系（8）在许多组织中，工作和组织性质的变化已经使得管理者和非管理者的界限模糊不清（9）管理良好的组织通常倾向于发展忠诚的，成长的和壮大的顾客基础（10）管理者做什么：职能，角色，技能（11）20世纪早期，亨利法约尔—五种管理职能：计划，组织，指挥，协调，控制（12）20世纪50年代中期，教科书首次使用：计划，组织，人员配备，指导，控制（13）管理技能的基础—理解管理过程管理的今天和昨天（1）定义：行政管理理论，管理原则，官僚行政组织，定量方法，权变理论，知识管理，质量管理，动作分类体系，组织行为，电子商务（2）泰罗（科学管理之父）—《科学管理原理》，用科学方法定义工作的“最好方法”（3）吉尔布雷思夫妇—减少多余动作，动作分类体系（17条）（4）亨利法约尔—当代泰罗，管理的功能和原则（14条），关注管理者的活动，职能理论（5）克里斯韦伯—德国的社会学家，官僚行政组织被认为是最理想的组织（6）韦伯—a官僚行政理论b权威结构和关系理论（7）定量方法（其基础是二战时军事数学和统计）的运用：编制运算—安排进度—实施质量控制—运用特殊软件进行方法执行（8）早期提倡者（人是组织最重要的资产）：罗伯特欧文（改善工作条件），雨果芒斯特伯格（工业心理学领域），切斯特巴纳德（首创组织是开放系统），玛丽福莱特（组织道德原则）（9）霍桑研究为当代理论奠定基石—考察照明水平对工人生产率的影响—组织中个人行为作用（10）权变理论（情境理论）强调不存在简单和普遍适用的管理原则（11）权变变量：组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异（12）创业精神的主题：对机会的追求，创新，增长（13）今天的组织是开放系统（14）开放系统：a输入：原材料，人力资源，资本，技术，信息。

(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识

●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。

在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。

·缺勤：没有在工作岗位上工作。

·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。

·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。

·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。

●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。

·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。

认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。

情感成分：态度中的情绪或感受部分。

行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。

●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。

组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。

组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。

●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。

敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。

●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。

该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。

●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。

这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。

两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。

罗宾斯管理学部分资料

第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。

（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳

管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。

2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。

3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。

4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。

5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。

7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。

8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。

9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。

②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。

③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。

保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。

第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。

4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。

罗宾斯管理学知识点总结复习

欢迎阅读CH1 总论1.简述管理学基础的基本内容。

理解学习管理的重要作用。

管理的必要性：资源短缺科技落后，高度专业化，团队合作，网络经济，虚拟经济2．各个管理层次的划分及其职能是什么？⏹高层管理者: 制定战略、组织资源完成组织目标。

⏹中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。

⏹基层管理者：给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。

3．综合管理人员与专业管理人员的主要区别是什么？••4.1.2.3.4.四大层次：••••四大职能：5、资源6.•技术技能——使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

管理人员需要了解并初步掌握它。

•人际技能——理解、激励他人并与他人共事的能力。

此能力对全部管理人员都重要。

•概念技能——综观全局、认清为什么要做某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。

管理层次越高越需要。

7.传统管理者与现代管理者有哪些主要的区别？8.经营与管理的主要区别是什么？狭义：经营与市场打交道，通过价格机制调整资源的配置；管理是对组织内部的人力源和非人力资源的配置，是利用行政权威分配资源。

1.1)4)2.原理：评价：⏹⏹⏹“31)2)管理的14条原则工作分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一方向；个人服从整体；公平报酬；集权；等级链；秩序；公平；稳定；首创精神；团结精神2)韦伯：官僚行政组织评价：奠定管理的组织理论的基础。

5.行为管理理论产生的背景是什么？霍桑试验提出了什么样的结论？背景：梅奥与“霍桑实验”：1927-1932，在芝加哥西方电气公司霍桑工厂，找出工作条件变化对生产效率的影响。

发现照明条件、工资支付办法的影响都不显着，而是受社会环境、社会心理的影响。

主要观点：“社会人”；“士气”；“非正式组织”；新型领导方法结论：a.从经济人假设到社会人假设；b.交往需要、感情需要、归属需要、自我实现需要等；c.内在激励、组织文化；d.企业非正式组织的作用；e.人道主义领导；f.对科学管理的修正6.简述麦克雷戈的人性理论及其应用。

管理学(罗斯宾)知识点总结

管理学知识点第1章管理与组织导论1.管理的标准定义：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

（效率efficiency：投入产出比，效果effectiveness：结果）2.不同学派从不同角度定义管理：1）亨利.法约尔从管理的职能的角度定义管理：“计划、组织、协调、指挥、控制”。

现代管理四职能：计划(planning)：、组织(organizing)：、领导(leading)：控制(controlling)。

2）亨利.明茨伯格从管理者扮演的角色定义管理：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。

3）罗伯特.卡茨从管理者的技能角度定义管理：技术技能(technical skill)、人际技能(human skill)、概念技能(conceptual skill)。

各层级的管理者都需要在一定程度上掌握这三种技能。

但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。

对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。

对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。

而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。

4）管理系统学从管理在组织系统中的作用来定义管理：协调组织中各个部分的活动，以确保所有部分能够一起工作而实现组织的目标。

5）权变观点（情境方式）强调：组织不同，管理者面对的情境不同，可能要求的管理方式不同。

因此管理者在不同情境下承担的职能不同、扮演的角色不同、需要的技能也不同。

普通的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。

（了解）3.系统和组织的基本概念：1）系统：相互关联和相互依赖的要素组成的统一整体。

系统可以分为封闭系统（closed system）和开放系统(open system)。

2）组织：由人员组成的、具有精细结构以实现特定目的的一个系统。

罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》（第7版）笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法） *理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果） *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）

斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

罗宾斯管理学知识点复习

CH1 总论1.简述管理学基础的基本内容。

理解学习管理的重要作用。

⏹中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。

⏹基层管理者：给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。

3．综合管理人员与专业管理人员的主要区别是什么？•综合管理人员－指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。

•专业管理人员－指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。

如财务、营销、人力资源、质检、物流、开发等。

4.什么是管理？管理概念的四个层次和四大职能分别是什么？管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。

管理定义的四层含义：1.管理是为实现组织目标服务，是有组织有目的进行的过程；2.由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成，即计划、组织、领导、控制等；3.管理通过运用资源来实现，其有效性从效率和效果来判断；4.管理在一定的环境条件下开展，受其影响。

四大层次：•目标——管理必须服务于组织的目标。

•过程——管理是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，包括组织、计划、领导、控制等。

•资源——有效利用各种资源达成组织的目标。

•环境——管理离不开特定的内外环境四大职能：5．如何理解管理者扮演的十种角色？明茨伯格：可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者）6.理解管理者技能的内涵及其各个管理层次对管理技能的要求。

•技术技能——使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。

管理人员需要了解并初步掌握它。

•人际技能——理解、激励他人并与他人共事的能力。

罗宾斯《管理学》(第13版)笔记

引言概述：《管理学》是由美国管理学大师罗宾斯所著的一本经典教材，本文是对该书第13版的笔记的续篇，继续探讨管理学的相关知识和理论。

本文将分为五个大点进行阐述，包括组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理。

每个大点将细分为五到九个小点进行详细阐述，以期全面系统地介绍管理学的重要内容。

正文内容：一、组织结构与设计1.组织结构的定义和作用2.组织结构的类型和特征3.组织结构对绩效的影响4.组织设计的原则和策略5.组织结构的变革与适应性二、团队管理1.团队建设与发展阶段2.团队成员角色与职责3.团队决策与冲突管理4.团队绩效评估与激励机制5.跨文化团队管理与合作三、领导力与决策1.领导力的基本概念和要素2.领导风格与行为3.变革型领导与创新4.决策过程和模式5.沟通与影响力四、组织变革与创新1.组织变革的原因和类型2.变革管理的策略和步骤3.变革管理中的威胁与挑战4.创新的重要性和驱动力5.创新管理的方法和实践五、战略管理1.战略管理的概念和作用2.环境分析和战略规划3.战略执行和绩效评估4.竞争战略与竞争优势5.全球化和跨国战略总结：本文从组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理等五个大点进行了详细阐述。

组织结构与设计主要介绍了组织结构的定义、作用、类型和特征，以及组织设计的原则和策略。

团队管理部分则强调了团队建设、团队成员角色与职责、团队决策与冲突管理等要点。

领导力与决策的内容则着重介绍了领导力的要素、风格，以及决策的过程和模式等知识。

组织变革与创新部分则更加关注了组织变革的原因、类型，以及创新的重要性和驱动力。

战略管理部分则从战略管理的概念、环境分析和战略规划等方面进行了分析。

通过本文的阐述，读者可以全面了解管理学的重要内容，为实践中的管理工作提供参考和指导。

斯蒂芬罗宾斯管理学笔记

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

(完整word版)罗宾斯管理学识记要点归纳

第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。

组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。

①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。

③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。

答：上面要点①。

5.定义效率和效果。

①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。

6.解释效率和效果对管理的重要性。

①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。

(完整)罗宾斯管理学

管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。

3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。

6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。

9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。

10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。

信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。

12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。

技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。

人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。

概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料(全)

艺管考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记2024

罗宾斯管理学知识要点完整版

(完整版)罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档

罗宾斯管理学知识点总结

(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识

罗宾斯管理学部分资料

2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳

罗宾斯管理学知识点总结复习

管理学(罗斯宾)知识点总结

罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版

斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）

罗宾斯管理学知识点复习

罗宾斯《管理学》(第13版)笔记

斯蒂芬 罗宾斯 管理学 笔记

(完整word版)罗宾斯管理学 识记要点归纳

(完整)罗宾斯管理学

斯蒂芬罗宾斯管理学笔记

(完整word版)罗宾斯管理学识记要点归纳