目标管理
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55
会议的规矩
会议时间安排的规范 会议规范本身 固定的会议流程规范
56
公司的会议的种类
总经理办公会 职能部门例会 月度经营联席例会 市场周例会 激励会 年度工作会
57
月度经营联席会仪
1、公司月经营例会的目的、目标所要达成的 效果： 公司的经营管理例会的目的非常明确，即市场 方面（利润中心）与高管层及职能部门就完成 市场各项经营指标通过充分的沟通，达成一致， 确定每月市场的各项经营计划和目标。所以月 经营例会也是月计划会。要达成的效果：会议 议题每一件重要事项要有成文的结果。
29
诊断—劣势
外部劣势： 1、公司员工参予度未达到预期的期望值。 2、专业化的技能缺乏训练，制度目前尚 未达到普遍的认可和推广。 略：（内部劣势）
30
诊断—机会
1、与华美长期合作了解情况，知道问题 点（略）可以提出切实的训练方案。 2、信用度、专业度 3、正在推行的销售体系改革
31
诊断—威 胁
拖延耽搁/中途放弃
48
瑞士奶酪法
把重大的工作分成 许多部分，抽时间
完成一些相对独立
的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样
拖延耽搁/中途放弃
49
练习：（周计划表和）日工作执行清单
欠缺明确目标/计划/控制
50
时间值多少钱？
月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15
目标管理与经营日志
胡俊飞
2004年12月23日
1
课程内容
如何订目标， 如合作计划， 如何通过《经营日志》作时间管理 如何做会议管理
2
敌对关系，
互相拆台，
敌对关系， 缺乏团队 精神
严厉处罚员工
处罚员工
（批评、减薪）
（降职 解聘）
. . . 老板更不满意
工作更懒散， 部门协作更 工作懒散， 差 部门协作 很差
• Realistic（务实的）
• Time-related（有时间表的）
24
目标练习
2010年度工作目标 2010年第一季工作目标
2010年1月工作目标
25
计划和工作日志
没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败
计划是实现目标所要完成的工作
工作日志是设立目标、制订计划的管理工具
实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对 组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小 目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。 期间共有六个步骤： （1）工作职责 （2）关键指标(结果) （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制
18
目标设定—清楚工作职责
你要清楚你到底要做什么！
重要性
A 高度优先（必须做）
紧急性
1 必须现在做
B 中度优先（应该做）
C 低度优先
2 应该很快做
3 不紧急
练习：对“昨天的工作/生活”分类
47
拖延问题的解决措施
分类，按事件等级立即处理（Do It Now） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成
33
计划：绩效管理的培训计划：
1、《目标管理》 课程内容：如何设立工作目标，如何做工作计划，如何开经 营例会，如何通过《经营日志》做时间管理 参加人员 时间 全体主管 2004年12月25日9：00~17：30时
课程内容：绩效管理的核心，即如何通过绩效面谈、辅导与 2、《辅导与激励》 激励而达成业绩的提升。
1、训练方法能否直接被认可，并被转化 为执行力。 2、理解上的差异。 3、学员的态度。 4、目前的准备、调研。
32
目标
1、让全体营销人员初步掌握专业化的销 售流程（一对一营销），合格率达到处 85%。 2、让主管了解绩效管理的原理、流程， 学会如何定目标、做计划。如何掌握业 绩辅导和激励员工的技巧和方法。
参加人员 时间
全体主管 2005年1月22日9：00~17：30时
34
计划：专业业务流程的培训计划
1、《职业的生涯 规划》 参加人员 时间 2、《市场开拓》 3、《一对一的营 销流程》 课程内容：愿景、制度、团队 全体业务人员（营销部经理、主管，市场经理、市场营销副经理、营销部长、各 市场所有业务员） 2005年1月30日9：00~17：30时 课程内容：一个专业的业务人员对专业市场营销实务的全过程，包括如何开拓客 户，如何接近客户，如何面谈，如何激发需求，如何成交，如何做售后服务。 全体业务人员（营销部经理、主管，市场经理、市场营销副经理、营销部长、各 市场所有业务员）
澄清计划目的 收集掌握事实 针对事实思考
拟定计划方案
下决策与整合
38
行动计划—你如何做
WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW HOW MUCH
重点項目 为什么做 何時完成 谁來負責 在哪里做 如何做 做多少
39
经营日志—
经营日志 包括月经营计划，周经营计划，
参加人员
2005年2月18日9：00~17：30时
35
评估
制度授课问卷调查表 考评测试 跟踪分析数据 制订新的培训目标、计划
36
行动计划—你如何做
1.
2.
有效计划的ຫໍສະໝຸດ Baidu巧
如何拟定行动方案
3.
4. 5.
如何规划可用资源
评估计划的可行性 计划常见的问题与对策
37
行动计划—你如何做
1. 2. 3. 4. 5.
目标设定—关健业绩指标
请写出 控制你所期待的成果性的关键指标
22
目标设定－－步骤
1、建立愿景 你做多少？ 2、找出成功关健 你做到什么程度？ 3、整和优势资源 4、检视现有差异 你凭什么？ 5、设立阶段目标 6、拟定具体行动步骤 7、评估
23
目标的SMART要素
• Specific（明确的） • Measurable（可测量的） • Action-oriented（行动导向的）
请写出你的岗位工作内容，和权责范围
19
目标设定—关键业绩指标
从整体目标及上司要求來決定 從可行性分析來规划
參考過去的数据与经验
考量部门间的协调合作程度 积极展现企图心
建立可衡量的基准值
20
案例：篮球教练
球队胜率 投篮命中率 篮板数 助攻数 抢断数 盖帽数
21
8
何为绩效管理？
设立清晰的工作目标和合理的考核方法 给予员工公正的报酬和激励。让员工知道 要做什么？做到什么程度？怎样做？做 的标准及回报。
9
什么是绩效管理
目标设定
PLAN
ACTION
辅导与激励
CHECK
DO
绩效改善 绩效考核
行动展开
10
业绩不佳及管理不畅的原因
员工不知道主管要求做些什么？他们也 不知道自己的工作职责。 他们不知道怎样做？ 他们不知道为什么要做这项工作？ 他们认为你的方法无效，或认为他们的 方法更好、更有效。 他们觉得其他事情比这项工作更重要。
企业最佳的时间管理工具
26
行动计划—你如何做
诊断 目标 行动计划（方案） 评估
27
案例
绩效管理的培训计划 专业业务流程的培训计划
28
诊断—优势
外部优势：
1、公司正在推行基于专业化要求的制度建设和改革。 2、改革的导向是： A营销体系的专业化，提高整个公司的销售业绩。 B清晰职权，明确流程和工作方法，注重绩效的提升。 略（内部优势）
效率更低， 敷衍了事 老板不满意
效率低下， 没有工作 目标
恶 性 循 环
3
？？？管理者该思考的问题
老板为何不满意？ 客户也不满意？ 最重要的是我们自己更不满意！！!
4
... 热情高涨， 合作愉快 工作更努力 有效绩励。 注重协作 奖赏员工
（表扬、加薪）
工作效率高
目标明确 职责清晰 奖赏员工 老板满意
•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
•有效的目标管理是自我管理的基础
•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期
利益之间的平
13
目 标 的 内 容
目标的内容
共同价值
态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展
14
目标管理的特点一
一、MBO注重系统方法
1、指令性目标与支持性目标；大目标与小目标相互支持。
2、目标计划行动结果评估新的目标。
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键指标。
15
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作
1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
投入 % % 产出 80 %
45
20 %
每位员工都应该
专注于那些能产生80%效益的20%关键（核心）工作
对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率
十鸟在林，不如一鸟在手
46
如何管理每天的工作
回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序
（升迁、机会）
效率更高， 产生团队 激情
良 性 循 环
5
老板更满意
成功团体的特征
目标明确 责任清楚 共同决策 计划周祥 团结协作 业绩增长
全体参与 分工清晰
6
主管工作现状调查
•习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •没有明确的工作目标，
•有工作目标，但缺乏目标控制
•不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍，缺乏部门间的有效沟通
每日工作事项备忘 上月工作评估，经营例会及部门例会的 内容。 最佳的企业时间管理方案
40
时间管理
第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型
41
时间
=
时间管理
控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序
43
轻重缓急的优先级管理
重要不紧急
重 要 性
重要紧急
[2] [1] [4] [3]
不重要不紧急紧急不重要
紧急性
事件的四个象限
44
20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则）
—— 最省力的企业成功与个人幸福法则
在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不 平 衡 关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只 带 20 来20%的产出 80
11
目 标 管 理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目 标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展 开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理 活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个 人目标，努力工作的过程。
12
目标管理的作用
•借助目标说明公司的期望及要求 •通过目标分解使各级人员负起责任
•目标及其标准为企业考核提供依据
•未经过系统的管理技能培训
•不善于建立有效的工作网络、工作团队 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
7
为何要改革
“ 变 ” ： The drive behind the sustainable development of business is “CHANGE” （一）、维持现状就是落伍 （二）、进步太慢也是落伍 （三）、速度是本世纪企业经营的关键
身。
2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。 3、结果往往是由“客户”所决定的。
16
目标管理的特点三
五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。
17
如何实施目标管理（ MBO）
一系列的事件
你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产 出
42
时间管理基本技巧
评估，诊断，分析 设定SMART目标
做好月 计划，周计划，规化（每日）活动，设定完 成期限，每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … …
分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费
* 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时
会议
51
经营日志范本讲解
52
会议经营
我们为什么要开会？ 我们开的是什么会？ 开会到底要解决什么问题？
53
会议的目的
解决问题！
54
会议的目的
开展有效的沟通 传达资讯 监督员工、协调矛盾 达成协议与管理决策 资源共享 开发创意 激励士气 巩固主管地位
会议的规矩
会议时间安排的规范 会议规范本身 固定的会议流程规范
56
公司的会议的种类
总经理办公会 职能部门例会 月度经营联席例会 市场周例会 激励会 年度工作会
57
月度经营联席会仪
1、公司月经营例会的目的、目标所要达成的 效果： 公司的经营管理例会的目的非常明确，即市场 方面（利润中心）与高管层及职能部门就完成 市场各项经营指标通过充分的沟通，达成一致， 确定每月市场的各项经营计划和目标。所以月 经营例会也是月计划会。要达成的效果：会议 议题每一件重要事项要有成文的结果。
29
诊断—劣势
外部劣势： 1、公司员工参予度未达到预期的期望值。 2、专业化的技能缺乏训练，制度目前尚 未达到普遍的认可和推广。 略：（内部劣势）
30
诊断—机会
1、与华美长期合作了解情况，知道问题 点（略）可以提出切实的训练方案。 2、信用度、专业度 3、正在推行的销售体系改革
31
诊断—威 胁
拖延耽搁/中途放弃
48
瑞士奶酪法
把重大的工作分成 许多部分，抽时间
完成一些相对独立
的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样
拖延耽搁/中途放弃
49
练习：（周计划表和）日工作执行清单
欠缺明确目标/计划/控制
50
时间值多少钱？
月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15
目标管理与经营日志
胡俊飞
2004年12月23日
1
课程内容
如何订目标， 如合作计划， 如何通过《经营日志》作时间管理 如何做会议管理
2
敌对关系，
互相拆台，
敌对关系， 缺乏团队 精神
严厉处罚员工
处罚员工
（批评、减薪）
（降职 解聘）
. . . 老板更不满意
工作更懒散， 部门协作更 工作懒散， 差 部门协作 很差
• Realistic（务实的）
• Time-related（有时间表的）
24
目标练习
2010年度工作目标 2010年第一季工作目标
2010年1月工作目标
25
计划和工作日志
没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败
计划是实现目标所要完成的工作
工作日志是设立目标、制订计划的管理工具
实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对 组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小 目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。 期间共有六个步骤： （1）工作职责 （2）关键指标(结果) （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制
18
目标设定—清楚工作职责
你要清楚你到底要做什么！
重要性
A 高度优先（必须做）
紧急性
1 必须现在做
B 中度优先（应该做）
C 低度优先
2 应该很快做
3 不紧急
练习：对“昨天的工作/生活”分类
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拖延问题的解决措施
分类，按事件等级立即处理（Do It Now） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成
33
计划：绩效管理的培训计划：
1、《目标管理》 课程内容：如何设立工作目标，如何做工作计划，如何开经 营例会，如何通过《经营日志》做时间管理 参加人员 时间 全体主管 2004年12月25日9：00~17：30时
课程内容：绩效管理的核心，即如何通过绩效面谈、辅导与 2、《辅导与激励》 激励而达成业绩的提升。
1、训练方法能否直接被认可，并被转化 为执行力。 2、理解上的差异。 3、学员的态度。 4、目前的准备、调研。
32
目标
1、让全体营销人员初步掌握专业化的销 售流程（一对一营销），合格率达到处 85%。 2、让主管了解绩效管理的原理、流程， 学会如何定目标、做计划。如何掌握业 绩辅导和激励员工的技巧和方法。
参加人员 时间
全体主管 2005年1月22日9：00~17：30时
34
计划：专业业务流程的培训计划
1、《职业的生涯 规划》 参加人员 时间 2、《市场开拓》 3、《一对一的营 销流程》 课程内容：愿景、制度、团队 全体业务人员（营销部经理、主管，市场经理、市场营销副经理、营销部长、各 市场所有业务员） 2005年1月30日9：00~17：30时 课程内容：一个专业的业务人员对专业市场营销实务的全过程，包括如何开拓客 户，如何接近客户，如何面谈，如何激发需求，如何成交，如何做售后服务。 全体业务人员（营销部经理、主管，市场经理、市场营销副经理、营销部长、各 市场所有业务员）
澄清计划目的 收集掌握事实 针对事实思考
拟定计划方案
下决策与整合
38
行动计划—你如何做
WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW HOW MUCH
重点項目 为什么做 何時完成 谁來負責 在哪里做 如何做 做多少
39
经营日志—
经营日志 包括月经营计划，周经营计划，
参加人员
2005年2月18日9：00~17：30时
35
评估
制度授课问卷调查表 考评测试 跟踪分析数据 制订新的培训目标、计划
36
行动计划—你如何做
1.
2.
有效计划的ຫໍສະໝຸດ Baidu巧
如何拟定行动方案
3.
4. 5.
如何规划可用资源
评估计划的可行性 计划常见的问题与对策
37
行动计划—你如何做
1. 2. 3. 4. 5.
目标设定—关健业绩指标
请写出 控制你所期待的成果性的关键指标
22
目标设定－－步骤
1、建立愿景 你做多少？ 2、找出成功关健 你做到什么程度？ 3、整和优势资源 4、检视现有差异 你凭什么？ 5、设立阶段目标 6、拟定具体行动步骤 7、评估
23
目标的SMART要素
• Specific（明确的） • Measurable（可测量的） • Action-oriented（行动导向的）
请写出你的岗位工作内容，和权责范围
19
目标设定—关键业绩指标
从整体目标及上司要求來決定 從可行性分析來规划
參考過去的数据与经验
考量部门间的协调合作程度 积极展现企图心
建立可衡量的基准值
20
案例：篮球教练
球队胜率 投篮命中率 篮板数 助攻数 抢断数 盖帽数
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8
何为绩效管理？
设立清晰的工作目标和合理的考核方法 给予员工公正的报酬和激励。让员工知道 要做什么？做到什么程度？怎样做？做 的标准及回报。
9
什么是绩效管理
目标设定
PLAN
ACTION
辅导与激励
CHECK
DO
绩效改善 绩效考核
行动展开
10
业绩不佳及管理不畅的原因
员工不知道主管要求做些什么？他们也 不知道自己的工作职责。 他们不知道怎样做？ 他们不知道为什么要做这项工作？ 他们认为你的方法无效，或认为他们的 方法更好、更有效。 他们觉得其他事情比这项工作更重要。
企业最佳的时间管理工具
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行动计划—你如何做
诊断 目标 行动计划（方案） 评估
27
案例
绩效管理的培训计划 专业业务流程的培训计划
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诊断—优势
外部优势：
1、公司正在推行基于专业化要求的制度建设和改革。 2、改革的导向是： A营销体系的专业化，提高整个公司的销售业绩。 B清晰职权，明确流程和工作方法，注重绩效的提升。 略（内部优势）
效率更低， 敷衍了事 老板不满意
效率低下， 没有工作 目标
恶 性 循 环
3
？？？管理者该思考的问题
老板为何不满意？ 客户也不满意？ 最重要的是我们自己更不满意！！!
4
... 热情高涨， 合作愉快 工作更努力 有效绩励。 注重协作 奖赏员工
（表扬、加薪）
工作效率高
目标明确 职责清晰 奖赏员工 老板满意
•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
•有效的目标管理是自我管理的基础
•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期
利益之间的平
13
目 标 的 内 容
目标的内容
共同价值
态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展
14
目标管理的特点一
一、MBO注重系统方法
1、指令性目标与支持性目标；大目标与小目标相互支持。
2、目标计划行动结果评估新的目标。
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：
1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键指标。
15
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作
1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
投入 % % 产出 80 %
45
20 %
每位员工都应该
专注于那些能产生80%效益的20%关键（核心）工作
对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率
十鸟在林，不如一鸟在手
46
如何管理每天的工作
回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序
（升迁、机会）
效率更高， 产生团队 激情
良 性 循 环
5
老板更满意
成功团体的特征
目标明确 责任清楚 共同决策 计划周祥 团结协作 业绩增长
全体参与 分工清晰
6
主管工作现状调查
•习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •没有明确的工作目标，
•有工作目标，但缺乏目标控制
•不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍，缺乏部门间的有效沟通
每日工作事项备忘 上月工作评估，经营例会及部门例会的 内容。 最佳的企业时间管理方案
40
时间管理
第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型
41
时间
=
时间管理
控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序
43
轻重缓急的优先级管理
重要不紧急
重 要 性
重要紧急
[2] [1] [4] [3]
不重要不紧急紧急不重要
紧急性
事件的四个象限
44
20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则）
—— 最省力的企业成功与个人幸福法则
在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不 平 衡 关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只 带 20 来20%的产出 80
11
目 标 管 理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目 标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展 开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理 活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个 人目标，努力工作的过程。
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目标管理的作用
•借助目标说明公司的期望及要求 •通过目标分解使各级人员负起责任
•目标及其标准为企业考核提供依据
•未经过系统的管理技能培训
•不善于建立有效的工作网络、工作团队 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
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为何要改革
“ 变 ” ： The drive behind the sustainable development of business is “CHANGE” （一）、维持现状就是落伍 （二）、进步太慢也是落伍 （三）、速度是本世纪企业经营的关键
身。
2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。 3、结果往往是由“客户”所决定的。
16
目标管理的特点三
五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。
17
如何实施目标管理（ MBO）
一系列的事件
你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产 出
42
时间管理基本技巧
评估，诊断，分析 设定SMART目标
做好月 计划，周计划，规化（每日）活动，设定完 成期限，每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … …
分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费
* 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时
会议
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经营日志范本讲解
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会议经营
我们为什么要开会？ 我们开的是什么会？ 开会到底要解决什么问题？
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会议的目的
解决问题！
54
会议的目的
开展有效的沟通 传达资讯 监督员工、协调矛盾 达成协议与管理决策 资源共享 开发创意 激励士气 巩固主管地位