HRBP人力资源管理框架

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HRBP-人力资源三大支柱之一

HRBP诠释
HRBP服务比：
1：看自身能力和业务复杂度来定：小BP服务50-80 人团队；中BP服务100-200人团队，大BP有团队支撑，服务团队500人以上； 2：HRBP一线作战，COE后方参谋， SSC后勤和通讯保障；
HRBP-目录
01 02 03
01 02 03
HRBP概念
定义、模型、职责
HRBP诠释
作用、适合人群、特征、服务比
Add your title here
HRBP模式应用
适应范围、汇报对象、落地情况
Add your title here
HRBP诠释
HRBP三个作用:
1：成为业务部门与人力资源部的对接口
2：解决员工的共性和个性问题
HRBP概念 HRBP-岗位职责：
华住集团 BP岗位说明书二：
工作职责： 1、协助事业部负责人制定人力资源规划并组织制定相应人员配置计划； 2、辅助事业部负责人发展和保留优秀人才，构建人才体系和人才梯队； 3、协调引导事业部人才管理流程：绩效考核、个人发展规则、晋升评估、工资调整与奖金的讨论等等； 4、根据业务需要，提出改进或组织发展项目；任职资格： 1、本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业； 2、具有5年以上工作经验、且有国际酒店行业相关经验者优先考虑； 3、具有良好的沟通能力、组织协调能力、影响力、商业敏感度和战略思维； 4、熟练掌握人力资源管理理论知识，熟悉人力资源相关法律法规； 5、英语听说读写流利，可接受出差； 6、熟练掌握word, excel, PPT 等office办公软件。
3：成为业务的搭档，帮助管理者成长
HRBP诠释
HRBP适合人群:
2：懂业务的招聘人士，HR部门最懂业务的，会拿结果说话的人；

人力资源管理的基本框架

人力资源管理的基本框架人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是现代企业管理的核心之一，它是以人为核心，对组织内部的人力资源进行有效的管理，并以此实现企业目标和利益最大化的一种管理方法。

人力资源管理的基本框架包括组织结构、招聘、培训、员工关系、薪酬福利以及绩效管理等方面。

下面将分别对以上各个方面进行详细介绍。

1. 组织结构组织结构是一个企业内部最基本的功能性管理，它涉及到企业的目标、使命、组织规模、管理人员和员工之间的权责、任务、职责、层级等等。

组织结构能够明确公司整体的管理职责，划分各个部门的职责与角色，从而达到提高工作效率、增强企业竞争力和实现战略目标的目的。

2. 招聘招聘是人力资源管理的另一重要组成部分。

它是企业内部为了满足自身发展需要，通过人才市场寻找适合自己的人才，并将其引入企业的一种行为。

较为成功的招聘工作需要对求职者的背景、能力、经验、潜质等多方面进行评估，以筛选出最适合企业的人才。

3. 培训培训是员工成长和提高的重要途径，也是企业提高竞争力的必要措施。

企业需要根据其发展需要，为员工量身定制的培训计划，包括企业文化、市场营销、管理技能等方面的培训，从而提升员工的能力，为企业发展提供有力保障。

4. 员工关系员工关系是企业内部最基本的人际沟通问题。

企业需要积极建立并改善员工关系，建立良好的员工沟通渠道和员工福利保障制度，加强员工对企业的认同感，降低员工流动率和劳资纠纷率，保持企业员工的稳定性，为企业创造持续的发展环境。

5. 薪酬福利薪酬福利是员工对企业回报的直接体现，也是员工对企业的认可度和满意度的重要衡量指标。

企业应根据员工的能力和业绩分配薪酬，包括年终奖、股票期权、福利待遇、补贴等方面，建立完善的薪酬福利体系，激发员工的潜能，提高工作积极性和满意度。

6. 绩效管理绩效管理是企业内部对员工工作表现进行评估的方法。

它不仅可以帮助企业掌握员工的工作表现，还可以为企业制定人才激励和使用计划，提高员工的职业成长和企业的竞争力。

以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构

• 构建完整的候选人背景调查体系
• 一旦候选人接受，立刻开展录用程序
• 清晰规定的业绩目标期望
• 通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程
• 其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色
• 定期的考核评估与业绩反馈
• 评估新员工的敬业度
战略性人才规划（WFP）的重要作用
人才战略
人力资源共享服务平台
(Shared Service Center, SSC)
• 日常运营维护
• 薪资发放与管理
步兵
• 反馈员工日常意见
人力资源职能结构变革：三角形到菱形
传统人力资源
10% 战略功能
实现人力资本管理 • 员工“核心”能力的发展 • “知识性员工”的发展 • 人才的获得、发展、合理配
置与评估
人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才
领导力与关键人才能力
人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励
高绩效组织
员工关系
目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通
雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研
人事管理
事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标
雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研
人事管理
事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标
具有价值产出的人才供应链管理流程包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程
人才规划
候选人搜寻
人才甄选
录用与新员工培训
首年业绩管理
清晰的人才需求 /供给规划对企业战略实施的影响

人力资源三支柱理论模型

人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

人力资源管理三支柱模型之一HRBP

人力资源管理三支柱模型之一HRBP【中国人力资源向HR BP模式转型】Hay调查显示，3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的1/4。

在一些比较老牌的外资企业，HRBP作为正式职位已经在中国存在了10 年以上。

你所在企业走上HR转型之路了吗？大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化：1、HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程；3、HR专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。

COE指领域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业工作；SSC指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。

如此看来，认清HRBP的定位和职责，成了每个HR从业者必做的事情之一。

从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：1. Strategic Partner 战略伙伴坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。

战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。

2. Operations Manager操作经理这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。

其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。

3. Emergency Responder紧急事件反应者这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。

其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。

HR职能划分三支柱模型HRBP-3D

HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

hrbp 架构设计人员管理

HRBP 架构设计和人员管理一、HRBP 架构设计1. HRBP：HRBP 即人力资源业务伙伴，是负责与业务部门沟通、协商，为业务部门提供人力资源解决方案的人员。

HRBP 架构设计是指在企业内部建立 HRBP 团队，以满足业务发展需求，提高企业绩效。

在HRBP 架构设计中，需要考虑以下几个方面：（1）组织结构：HRBP 团队的组织结构应该与企业业务发展需求相匹配，可以是集中式、分散式或混合式结构，根据企业规模和业务特点来确定。

（2）人员配备：HRBP 团队的人员配备要根据业务部门的人力资源需求来确定，需要具备专业的人力资源知识和业务专业知识，同时要具备谈判、沟通、分析等能力。

（3）业务流程：HRBP 团队需要与业务部门建立良好的沟通和协作机制，制定人力资源解决方案，支持业务部门的发展。

二、人员管理1. 人员管理是企业管理的重要组成部分，包括招聘、培训、绩效考核、福利待遇、员工关系等方面。

在 HRBP 架构设计中，人员管理是至关重要的一环，需要注重以下几点：（1）招聘与选拔：根据业务需求和企业发展战略，制定招聘计划，通过有效的选拔流程，吸引并留住优秀人才，为企业发展提供人力支持。

（2）培训与发展：制定培训计划，提升员工的专业技能和综合素质，为员工职业发展提供支持，提高员工的工作绩效。

（3）绩效考核与激励：建立科学、公正的绩效考核制度，根据员工的工作表现，提供相应的激励措施，激发员工的工作动力。

（4）员工关系与福利待遇：建立和谐的员工关系，关注员工的生活和工作需求，提供具有竞争力的福利待遇，提高员工的归属感和满意度。

总结回顾：HRBP 架构设计和人员管理是企业建设高效人力资源团队的重要环节，需要在组织结构、人员配备、业务流程等方面进行全面评估，确保与企业业务发展需求相匹配。

人员管理包括招聘与选拔、培训与发展、绩效考核与激励、员工关系与福利待遇等方面，需要注重人性化管理，为员工提供良好的工作环境和发展机会，激发员工的工作热情和创造力。

人力资源三支柱模型详细介绍

什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。

为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

HR三支柱模型

什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。

为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP（Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国.无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭"，目的都是“Alignment”＆“Segmentation”。

“Alignment"与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章.杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99％的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值--业务增长很快,但HR 总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴"的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化.本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本"当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制.当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索

人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索【摘要】本文探讨了人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的起源、发展、在企业中的应用实践、核心职能和作用，以及面临的挑战和解决方案。

通过对HRBP模式的深入研究，揭示了其在企业管理中的重要性和影响。

文章还展望了未来HRBP模式的发展趋势，指出了其在提升企业管理效率和员工绩效方面的潜在优势。

通过对HRBP模式的全面探讨，有助于企业更好地理解和应用该模式，从而提升人力资源管理的水平，推动企业发展。

【关键词】人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式、起源、发展、应用实践、核心职能、作用、挑战、解决方案、未来发展方向、重要性、影响、发展趋势。

1. 引言1.1 人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索HRBP模式强调人力资源部门要与企业的业务部门紧密合作，深入了解企业的战略目标和业务需求，为企业提供量身定制的人力资源解决方案。

通过与业务部门的密切合作，人力资源部门可以更好地理解企业的业务需求，及时调整人力资源策略，提高员工满意度和绩效表现，从而为企业的可持续发展奠定坚实基础。

HRBP模式的探索不仅有助于提升企业的综合竞争力，也有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。

深入探索人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的意义和作用，对于企业实现战略目标和提升核心竞争力具有重要意义。

2. 正文2.1 HRBP模式的起源与发展HRBP模式的起源可以追溯到20世纪90年代，当时以人力资源为核心的企业管理逐渐被认为是传统和局限性的。

在这个背景下，HRBP 模式应运而生。

该模式最早起源于美国，由咨询公司提出并在企业中得到实践。

随着全球化的发展和企业管理的变革，HRBP模式逐渐扩展到世界各地的企业中。

随着时间的推移，HRBP模式不断发展和完善。

从最初的简单的业务伙伴到如今的战略伙伴，HRBP的角色逐渐从处理日常人力资源事务转变为参与企业战略制定和执行。

在过去的几十年中，许多企业已经成功实践了HRBP模式，并取得了显著的成果。

HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议

HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议一、概述随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已无法满足企业的需求。

在这种背景下，创新型人力资源管理模式应运而生，其中最具代表性的便是HR三支柱模型。

HR三支柱模型，即以战略人力资源管理、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务为中心，通过构建高效协同的人力资源管理体系，实现企业的战略目标。

本文将对HR三支柱创新型人力资源管理模式进行案例探索，分析其在企业中的实际应用效果，并提出相应的落地建议，以期为企业实现人力资源管理创新提供参考。

我们将概述HR三支柱模型的核心概念和理论基础，阐述其在现代企业中的重要性和意义。

接着，通过具体案例的分析，探讨HR三支柱模型在不同行业、不同规模企业中的应用情况，以及取得的成效和挑战。

在此基础上，我们将总结提炼出HR三支柱模型落地的关键因素和成功经验，为其他企业实施该模式提供借鉴和启示。

我们将提出针对性的落地建议，帮助企业更好地构建和优化HR三支柱模型，从而提升企业人力资源管理的效率和价值。

1. 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程伴随着对“人”的认识不断深化和管理理念的升级。

从最初的经验管理阶段，到后来的人事管理阶段，再到现代的人力资源管理阶段，每一步的演变都标志着对人力资源价值的重新发现和定位。

在经验管理阶段，人力资源管理更多地依赖于监工的个人经验和直观判断，管理手段相对简单，以录用、安置、调动、退职和教育培训为中心。

随着工业革命的推进，这种管理方式逐渐显现出其局限性，无法适应日益复杂的组织环境。

进入人事管理阶段，管理理论和实践开始结合，以泰勒为代表的科学管理理论将计划与执行相分离，用科学的管理方法替代了传统的经验管理。

虽然这一阶段将人视为“经济人”，但已经开始重视员工的工作分析和培训，为后来的人力资源管理提供了有益的尝试。

到了20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源管理逐渐成为一个独立的学科领域。

hrbp的工作内容及方法

作为一名HRBP（人力资源业务合作伙伴），你的工作是与业务部门密切合作，以支持和促进组织的人力资源管理工作。

下面是HRBP的工作内容和方法的详细分析：1.（人力资源策略制定：作为HRBP，你需要与高层管理层和业务部门合作，制定人力资源策略，以支持组织的战略目标。

你需要了解业务部门的需求和挑战，并与他们合作，制定相关的人力资源计划和政策。

2.（业务支持和咨询：作为HRBP，你需要为业务部门提供人力资源方面的支持和咨询。

这可能包括招聘和招聘策略、员工绩效管理、培训和发展计划、薪酬和福利计划等。

你需要与业务部门沟通和合作，确保他们在人力资源管理方面的需求得到满足。

3.（组织发展和变革管理：作为HRBP，你需要参与组织发展和变革管理工作。

你需要与业务部门合作，识别和解决组织的发展需求和问题。

你可能参与制定和执行变革管理计划，以确保组织的顺利过渡和持续发展。

4.（数据分析和报告：作为HRBP，你需要进行数据分析，并向业务部门提供相关的人力资源指标和报告。

你需要了解组织的人力资源数据，如员工离职率、招聘成本、绩效评估等，以帮助业务部门做出战略决策。

5.（人力资源项目管理：作为HRBP，你可能会负责领导或参与人力资源项目。

这包括人力资源信息系统的实施、员工舒适度和福利计划的改进、员工关系的管理等。

你需要合理规划项目时间表、资源分配和沟通计划，确保项目的顺利进行和达到预期目标。

对于以上工作内容，HRBP可以使用以下方法来有效地完成任务：1.（建立良好的业务关系和合作：与业务部门的经理和员工建立良好的关系，了解他们的需求和问题，与他们保持密切沟通和合作，以支持他们的工作。

2.（强化自身的业务理解和技能：作为HRBP，你需要深入了解业务部门的运作和挑战，掌握相关的业务知识和技能，以更好地为他们提供支持和解决方案。

3.（数据驱动的决策：通过分析人力资源数据，了解人力资源管理的现状和趋势，为业务部门提供数据支持的决策，帮助他们做出明智的人力资源决策。

HRBP人力资源管理框架

HRBP人力资源管理框架HRBP人力资源管理框架关于人力资源，我想知道：一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义，HR 工作人员的定位，怎样才能为公司创造最大的价值？三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好的发挥作用？四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就没多大意思五、HR服务支持与规范管控的度到底如何把握？六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深，目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效七、讲什么我都爱听。

希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程；目录一、如何通过人力资源转型提升效能和效率人力资源发展趋势人力资源转型解析二、人力资源管理框架组织和职位招聘培训薪酬绩效职业发展管理企业的发展1960 1980 2000商业重点人力资本的驱动力人力资本重点人力资本技巧技术的角色标准化经济规模总部的控制和规划财务资本以市场为中心效率矩阵/分担控制客户资本以客户为中心经济增值集中发展/客户化服务人才资本政策与规章控制和遵循人事管理和员工关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定行政管理文件编制和诊断书政策和规章处理行政事务预算和人员编制的效率人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用的缩减危机管理经营管理规划和控制预算和人员编制员工/经理自助服务企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长人力资本管理管理组织业绩和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务知识管理咨询事业伙伴和解决问题的人力资源议题解决战略计划和目标人才和知识管理人力资源组织转型之一---HRBPHRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色5、关系管理者：有效管理员工队伍关系人力资源组织转型之一---HRBP 全职员工服务率配置1:22001:10501:3501:1150 1:8001:950 1:5001:2701:175人力资源组织转型之一---HRBP关键成功因素1、选拔和使能优秀的HRBP；2、帮助业务主管做好准备；3、帮助HRBP从事物性工作中解脱ft来；人力资源组织转型之二---HRCOEHRCOE的角色和职责1、设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性2、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险3、技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持人力资源组织转型之二---HCOE关键成功因素1、HR COE和BP形成沟通闭环：---年度计划时；---设计时；---实施时；---试运行后；2、HRCOE能力提升；---buy \borrow\build---governance\policy\process\program &IT3、HRCOE资源共享；人力资源组织转型之三---HRSSCHRSSC的角色和职责1、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求2、HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）3、HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持人力资源组织转型之三---HRSSC分层服务模式人力资源组织转型之三---HRSSC关键成功因素1、逐步转移、降低风险；2、提升网络自助服务功能；3、正确选择SSC服务范围；人力资源组织转型之阶段关注点业务的价值人力资本管理商业化运作模式客户经理未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。

hrbp岗位职责

hrbp岗位职责HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务伙伴，是一种新兴的人力资源管理模式。

HRBP负责与公司的业务部门合作，协助管理和开展人力资源工作，以实现公司的业务目标。

以下是HRBP岗位职责的具体内容：1. 人员招聘与选择HRBP负责与业务部门密切合作，了解部门的人力需求，并制定相应的招聘计划。

他们会与招聘团队协作，制定招聘策略、撰写职位描述、发布招聘广告，并筛选和面试候选人。

HRBP负责与业务部门合作做出最终招聘决策，并与受聘员工进行讨论和入职安排。

2. 绩效管理HRBP负责与业务部门共同制定和执行绩效管理计划。

他们会参与设定员工目标，制定绩效评估标准，并为员工提供必要的培训和发展机会，以提高整体绩效水平。

此外，HRBP还负责监督绩效评估的过程，并与业务部门一起讨论和制定奖励和激励机制。

3. 人才管理与发展HRBP与业务部门合作，制定员工培训和发展计划。

他们会与部门经理一起评估员工的培训需求，并安排相应的培训课程和活动。

此外，HRBP还负责监督员工发展的进程，提供相关的反馈与指导，以帮助员工提升职业能力和发展潜力。

4. 组织变革管理HRBP在组织变革期间发挥重要作用。

他们会与业务部门领导团队合作，制定变革计划，并与员工沟通变革的目标和计划。

此外，HRBP还负责评估员工对变革的适应能力，并根据需要提出建议和改进措施。

5. 员工关系管理HRBP负责处理员工关系问题，促进员工满意度和忠诚度。

他们会与员工进行日常沟通，并提供必要的支持和解决方案。

此外，HRBP还负责处理员工投诉和纠纷，并协助制定和执行员工福利和离职政策。

6. 数据分析与报告HRBP需要进行数据分析，以评估人力资源策略的有效性并提出改进建议。

他们会收集、整理和分析各类人力资源数据，并撰写相应的报告。

此外，HRBP还负责向业务部门提供人力资源方面的咨询和建议。

以上是HRBP岗位的主要职责。

HRBP人力资源管理框架

HRBP-人力资源三大支柱之一

人力资源管理的基本框架

以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构

人力资源三支柱理论模型

人力资源管理三支柱模型之一HRBP

HR职能划分三支柱模型HRBP-3D

hrbp 架构设计 人员管理

人力资源三支柱模型详细介绍

HR三支柱模型

HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)

人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索

HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议

hrbp的工作内容及方法

HRBP人力资源管理框架

hrbp岗位职责

hrbp 架构设计人员管理