企业人力资源管理体系PPT(共53页)
合集下载
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
人力资源管理之报酬系统课件(PPT 53页)
法规政策。如最低工资的规定、安全卫生规定、社 会保险规定。 当地生活水平。行业及地区的特点与惯例。劳动力 市场的供需情况。
• 内部因素：企业的发展阶段；企业的管理哲学和
文化；企业的经营状况与财政实力；企业的业务性 质与内容。 • 参照标准：企业本身的付薪能力，市场的薪酬水平。
案例4
• 关于福利与基本工资的说法正确的是 ________。
准要有吸引力。
• 经济性。以保障组织的生存与发展为前提，要符
合成本补偿、效率优先、量力而行，根据绩效制 定报酬标准。 • 激励性。报酬系统要适当拉开档次，要有一定的 弹性。
4.1 合法性
• 国家实行最低工资保障制度。 • 国家法律规定的福利。 • 国家工时管理规定
4.1.1 最低工资保障制度规定
• 单一型
可变型
涵盖可变型
1
1
工资术语6
• 级范围：同一职级最低与最高工资之差， 通常级范围为最低工资的25％。
• 级（差）距：相邻两个职级最低工资之差。
• 工资等级线：在工资（标准）结构图中各
职级起点与最高工资之间的跨度线。
案例5
• 某公司处长类岗位一档工资为5000元/月，二档 工资为3500元/月，三档工资为2500元/月；科 长类岗位一档工资为4000元/月，二档工资为 3000元/月，三档工资为2200元/月。
• 吸引、保持、激励人，满足员工与组织 的需要。
• 分配原则是个大问题。分配只应和职责 有关。
• 职业和荣誉的不能瞎掺和。
4 报酬管理的原则
• 合法性。要符合国家的法律法令。 • 公平性。相同的岗位、相同的业绩，应该有相同
的报酬。每个人的报酬应该与对企业的贡献成正 比。报酬系统的基础。
• 内部因素：企业的发展阶段；企业的管理哲学和
文化；企业的经营状况与财政实力；企业的业务性 质与内容。 • 参照标准：企业本身的付薪能力，市场的薪酬水平。
案例4
• 关于福利与基本工资的说法正确的是 ________。
准要有吸引力。
• 经济性。以保障组织的生存与发展为前提，要符
合成本补偿、效率优先、量力而行，根据绩效制 定报酬标准。 • 激励性。报酬系统要适当拉开档次，要有一定的 弹性。
4.1 合法性
• 国家实行最低工资保障制度。 • 国家法律规定的福利。 • 国家工时管理规定
4.1.1 最低工资保障制度规定
• 单一型
可变型
涵盖可变型
1
1
工资术语6
• 级范围：同一职级最低与最高工资之差， 通常级范围为最低工资的25％。
• 级（差）距：相邻两个职级最低工资之差。
• 工资等级线：在工资（标准）结构图中各
职级起点与最高工资之间的跨度线。
案例5
• 某公司处长类岗位一档工资为5000元/月，二档 工资为3500元/月，三档工资为2500元/月；科 长类岗位一档工资为4000元/月，二档工资为 3000元/月，三档工资为2200元/月。
• 吸引、保持、激励人，满足员工与组织 的需要。
• 分配原则是个大问题。分配只应和职责 有关。
• 职业和荣誉的不能瞎掺和。
4 报酬管理的原则
• 合法性。要符合国家的法律法令。 • 公平性。相同的岗位、相同的业绩，应该有相同
的报酬。每个人的报酬应该与对企业的贡献成正 比。报酬系统的基础。
人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
企业人力资源管理师(三级)PPT培训课件
绩效监控
持续跟踪和记录员工的绩效表 现，提供必要的反馈和指导。
绩效考核
对员工的绩效进行评估和衡量 ，确定绩效等级。
绩效反馈
向员工提供反馈，讨论绩效结 果，制定改进计划。
绩效管理实施流程
准备阶段
明确组织战略目标，制定绩效管理计划，建 立绩效指标体系。
评估阶段
对员工绩效进行评估和衡量，确定绩效等级。
实施阶段
06
绩效管理
绩效管理概念
01
02
03
绩效管理定义
绩效管理是一个持续的过 程，旨在提高员工个人和 组织的绩效，以实现组织 目标。
绩效管理目的
通过提高员工的绩效，增 强组织的竞争力，实现组 织的战略目标。
绩效管理原则
公平、公正、公开，以目 标为导向，持续改进。
绩效管理体系
绩效计划
制定明确的绩效目标和期望， 与员工进行沟通并达成共识。
人才竞争加剧
随着市场竞争的加剧，人才成为企业最重要的资源之一。 企业需要更加注重人才的吸引、保留和发展。
技术创新推动变革
随着信息技术的发展，人力资源管理逐渐向数字化、智能 化方向发展。企业需要积极探索和应用新技术，提高人力 资源管理的效率和效益。
员工价值观念多元化
随着社会的进步和文化的交流，员工的价值观念逐渐多元 化。企业需要更加关注员工的个性化需求和价值追求，建 立更加包容和开放的文化氛围。
职业晋升路径
企业人力资源管理师(三级)可以通过不 断学习和实践，提升自己的职业能力 和经验，逐步晋升至更高级别的职称 ，如中级、高级人力资源管理师等。
职业能力要求
沟通能力
企业人力资源管理师(三级)需要具备良好的沟通能力，能 够有效地与员工和管理层进行交流和协调，确保人力资源 政策的顺利实施。
持续跟踪和记录员工的绩效表 现，提供必要的反馈和指导。
绩效考核
对员工的绩效进行评估和衡量 ，确定绩效等级。
绩效反馈
向员工提供反馈，讨论绩效结 果，制定改进计划。
绩效管理实施流程
准备阶段
明确组织战略目标，制定绩效管理计划，建 立绩效指标体系。
评估阶段
对员工绩效进行评估和衡量，确定绩效等级。
实施阶段
06
绩效管理
绩效管理概念
01
02
03
绩效管理定义
绩效管理是一个持续的过 程，旨在提高员工个人和 组织的绩效，以实现组织 目标。
绩效管理目的
通过提高员工的绩效，增 强组织的竞争力，实现组 织的战略目标。
绩效管理原则
公平、公正、公开，以目 标为导向，持续改进。
绩效管理体系
绩效计划
制定明确的绩效目标和期望， 与员工进行沟通并达成共识。
人才竞争加剧
随着市场竞争的加剧，人才成为企业最重要的资源之一。 企业需要更加注重人才的吸引、保留和发展。
技术创新推动变革
随着信息技术的发展，人力资源管理逐渐向数字化、智能 化方向发展。企业需要积极探索和应用新技术，提高人力 资源管理的效率和效益。
员工价值观念多元化
随着社会的进步和文化的交流，员工的价值观念逐渐多元 化。企业需要更加关注员工的个性化需求和价值追求，建 立更加包容和开放的文化氛围。
职业晋升路径
企业人力资源管理师(三级)可以通过不 断学习和实践，提升自己的职业能力 和经验，逐步晋升至更高级别的职称 ，如中级、高级人力资源管理师等。
职业能力要求
沟通能力
企业人力资源管理师(三级)需要具备良好的沟通能力，能 够有效地与员工和管理层进行交流和协调，确保人力资源 政策的顺利实施。
人力资源管理六大模版PPT
大限度地开发与管理组织内外的人力资
源
促进组织的持续发展； 维护与激励组织内部人力资 源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本 得到应有的提升与扩充
人力资源管理的特点
01
02
03
与其他资源相比，人力资 源变现出以下基本特征: 人力资源ຫໍສະໝຸດ 成过程的时代 性与时间性即任何人力资
源的成长与成熟
都是在一个特定的时代背 景条件下进行和完成的。 人力资源的能动性能动性 是人力资源的一个根本性 质，体现了人力资源与其 他一切资源的本质区别
具激励性，对偷懒、工作态度消极、
工作行为不良的员工有约束力和纠错
惩罚力
能使得全员的工作行动以企业核心价
值观为中心，满足企业实情。公司在
发展
企业经营管理情况也是在不断变 化的，所以好制度也应根据具体 情况不断修正完善，以确保它的 有用性和有效性
人力资源管理制度的注意事项
企业HRM制度制定必须 符合国家和地方法律法规 标准：人力资源经理、总 监制订、修改和完善人力
05 人力资源管理的注意事项
第一部分
人力资源 管理定义
汇报人：小觅知
汇报时间：2023
人力资源管理定义一
人力资源管理（Human Resource Management，
简称HRM）
人力资源：是指在一定范 围内的人口总体所具有的
劳动能力的总和
或者说是指能够推动整个经济和 社会发展的具有智力劳动和体力
例。
人力资源绩效管理
绩效管理准备阶段；实施阶段；考 评阶段；总结阶段；应用开发阶段； 绩效管理的面谈；绩效改进的方法； 行为导向型考评方法；结果导向型
考评方法。
人力资源六大模块
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理系统(PPT 45页)
自动计算基数 • 支持社保的新增 / 转入 / 转入 / 代缴，同时也可处理停保、续保 人员； • 根据需要设置参加社保人员，并设定提取规则，以便系统能自动计算 出各保险的缴费基数。对计算结果，用户还可进行调整。 • 可分别计算出社保的个人缴纳金额和企业缴纳金额，并将个人缴纳金 额转入工资帐套的相应工资项目中。 • 提供标准的社保报表所需的统计和分析项目，可大大降低计算和分析 工作量；
返回
职位体系 • 按组织机构设定职位体系，并以职位等级划分各种方式的职位晋 升道路，最终可为员工描绘一个具体、形象的职业发展远景，同时 也协助用户建立了一套以组织架构为基础，以职位等级为基准的、 规范的、标准的职位体系； • 工作要求、目标、职责以及衡量标准等细致描述了一个职位的诸 多方面，并成为招聘模块相应职位要求的可靠依据； • 针对不同职位划分相应的职务级别，也便于管理梯队的定位、跟 踪和管理；
返回
• 用户可任意设计 符合自己需求的评 估表，包括：指标 组成、指标权重以 及评估方式；
• 评估人员可灵活、 方便地设定；
• 系统对评估结果 进行细致的跟踪， 以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ用户从不同角 度进行分析和统计；
返回
WEB方式考核 • 考核整个过程通过WEB实现； • 考核的过程分为原始评分和审核两个步骤，其中审核可根据具体情况 分未若干级，上级对下级提交的结果拥有修改权和否决权，最大限度的保 证考核的结果的客观公正性。 • 系统对评估结果进行细致的跟踪，以便用户从不同角度进行分析和统 计； 考核结果分析 • 系统对评估结果进行细致的跟踪，以便用户从不同角度进行分析和统 计；
返回
培训附件 • 提供类似OutLook 的附件管理功能， 用户可将每次培训 实施相关的各种复 杂电子文档如培训 合同、课程表、学 生成绩表等归档保 存，支持各附件的 查找、导出等操作， 摆脱传统的资源管 理器管理带来的文 档不易归类、查询 低下、易丢失的缺 陷。
返回
职位体系 • 按组织机构设定职位体系，并以职位等级划分各种方式的职位晋 升道路，最终可为员工描绘一个具体、形象的职业发展远景，同时 也协助用户建立了一套以组织架构为基础，以职位等级为基准的、 规范的、标准的职位体系； • 工作要求、目标、职责以及衡量标准等细致描述了一个职位的诸 多方面，并成为招聘模块相应职位要求的可靠依据； • 针对不同职位划分相应的职务级别，也便于管理梯队的定位、跟 踪和管理；
返回
• 用户可任意设计 符合自己需求的评 估表，包括：指标 组成、指标权重以 及评估方式；
• 评估人员可灵活、 方便地设定；
• 系统对评估结果 进行细致的跟踪， 以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ用户从不同角 度进行分析和统计；
返回
WEB方式考核 • 考核整个过程通过WEB实现； • 考核的过程分为原始评分和审核两个步骤，其中审核可根据具体情况 分未若干级，上级对下级提交的结果拥有修改权和否决权，最大限度的保 证考核的结果的客观公正性。 • 系统对评估结果进行细致的跟踪，以便用户从不同角度进行分析和统 计； 考核结果分析 • 系统对评估结果进行细致的跟踪，以便用户从不同角度进行分析和统 计；
返回
培训附件 • 提供类似OutLook 的附件管理功能， 用户可将每次培训 实施相关的各种复 杂电子文档如培训 合同、课程表、学 生成绩表等归档保 存，支持各附件的 查找、导出等操作， 摆脱传统的资源管 理器管理带来的文 档不易归类、查询 低下、易丢失的缺 陷。
人力资源管理职能PPT(共50页)
人力资源计划示例
❖ 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内
❖ 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提 拔年轻人进入管理层
❖ 方案 ❖ 加强对现任管理干部的高级管理培训； ❖ 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； ❖ 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； ❖ 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问
等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出 现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
❖ 评价的主要问题： ❖ 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ ❖ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示
才能的舞台？ ❖ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的
知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 例
知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高
培训方案设计
➢ 工作轮换 ➢ 学徒制 ➢ 授课 ➢ 讨论会 ➢ 录相 ➢ 模拟 ➢ 角色扮演
❖ 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致 员工不满、工作效率下降的原因。
❖ 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人 员执行监督职能及员工进行自我控制。
❖ 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施， 将危险降至最低。
❖ 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革 提供依据。
工作分析的应用
❖ 人力资源管理的职能之六——培训开发和职 业生涯
❖ 建立培训体系，确定培训需求和计划， 组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈 总结，从而对员工进行有计划的培养和训练。
某公司人力资源管理系统HRMS方案介绍(PPT 64页)
战略管理的三个核心因素
人力资源管理者的战略责任包括制订人力资源规划，评估各备选战略 的人员使用需求和成本，并为战略的有效实施制定人员计划。
前言：变革中的人力资源管理－组织与职位
二、变革中的人力资源管理 3、组织与职位
战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个： ➢ 公司战略和目标在很大程度上决定组织结构如何建立。 ➢ 企业的组织结构决定了资源的分配，职位设计专业化，和职位匹配
前言：变革中的人力资源管理 －人力资源管理面临的角色转变
二、变革中的人力资源管理
1、人力资源管理面临的角色转变
人作为企业一种特殊、复杂资源，在很多企业往往漠视这种资源或者对之束手无策。 今天在一个物质相对比较发达、市场相对规范的社会，人力资源已经成为一种竞争性
资本，是企业取得竞争力，生存和发展之根本。 企业对人的管理经历了人事管理到人力资源管理的转变过程。今天越来越多的企业人
核心HR模块（不含职位匹配），包括：
• 一、组织与组织结构管理 • 二、人员信息管理
人力资源管理未来业务流程FMO
为配合第一期核心HR模块的实施，涉及到的未来主要业务流程包括：
• 人力资源系统管理流程汇总
• 人力资源规划
• 组织结构调整
• 职位调整 • 内部调配 • 新员工入职程序
针对每个流程 ，将介绍相应
一、人力资源管理系统HRMS是什么
人力资源管理系统是人力资源管理业务策略的载体。一个和企业战略匹 配的人力资源管理，往往涉及企业目标的分解和设定、责权利和资源的 协调和重新分配，同时可能会打破企业很多的惯例，对已有的文化产生 巨大冲击。
人力资源管理系统仅仅是一个和人力资源管理相关的业务策略、模型的 载体，成功的人力资源更多的还需要周全的对战略的洞察、长远的规划 、参与和制定积极有效的策略以及坚定不移地执行。
人力资源服务体系介绍(PPT 45页)
年度计划
企业战略
39
发展中心
严格的录用选拔和提职评估（评价中心） 建立内部企业培训体系 发展培训计划－初级、中级、高级 / 技术 / 管理技能个人发展规 划 绩效评估反馈－改善建议 专有培训技术：咨询性培训、评价性培训 多种培训产品线：哈佛商学在线 训练有素的员工：富有竞争力的资源
40
咨询性培训：知行合一
32
人力资源管理与开发体系图（改进版）
发展中心
薪酬管理
招聘
人
评价中心
才
测
工作评价
评
绩效考核
工作分析
工作目标确定
人力资源规划
组织设计与变革
年度计划
企业战略
33
评价中心－管理目标
评价中心是为企业提供量身定作的人员评价 体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和 精细化程度。 ❖澄清工作胜任力特质
建立针对工作胜任力的有效评价方法体系
13
工作分析－关键影响因素
❖ 组织设计的结果 组织结构 职能体系 部门定位与职能 管理权限体系 管理工作流程
14
工作分析－内容（6W1H）
做什么(What) 在哪里(Where) 为什么(Why)
如何(How)
15
何时(When) 什么人(Who) 为谁(for Whom)
工作分析－结果产出
❖ 岗位说明书
与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害…...
30
工作评价－等级点值
因素
教育程度与经验 活动的范围
人际交往的技能 思考的挑战性 行动的独立性
人员监管
31
等级
30 10.5
9 21 21 7
最小值
《人力资源管理图解》PPT课件
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作（职位）与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中，使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家（顾 问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
人力资源管理体系构建(共75张PPT)
固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 •因此，企业要想有效地激励对员工，就应正确地选择强化方式、强化物和强化时
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业员工工作管理
1
员工工作管理
目录
一 企业组织 二 组织结构设计 三 岗位设置与职务设计 四 工作分析 五 员工工作管理 六 员工管理与企业文化
2
导语：人力资源管理的内容 人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
企 业 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系， 最终影响企业组织效能的发挥。 （2）组织设计与组织架构内容 组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在 以下三个方面： 是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互 关系，是一种合理化及有意识的过程；
5
一、企业组织
1、组织设计的涵义与内容 组织设计的结果是组织架构形式； 确定组织架构内容； ——工作职务的专业化； ——部门划分； ——确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系
岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
工作目标 设定年度工作 要实现的目标
员工培训
根据说明书 对技能的要 求进行培训
制定薪资方案
绩效考核
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
4
一、企业组织
1、组织设计的涵义与内容 （1）组织设计的涵义 组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。 组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。
8
一、企业组织
4、组织设计的方法 （1）组织分析 ——工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统； ——决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时
要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短， 如政策性决策、业务性决策、事务性决策等； ——关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的 （1）组织设计方法 ——以效率为主，以结构为辅的设计方法； ——以工作为主，层次为辅的设计方法。
15
二、组织结构设计
3、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）
职能部门和业务部门的第一线员工
基层管理人员（车间的班组长）
中层管理干部（部门经理）
高级管理层
总经理
董事会
16
三 、岗位设置与职务设计
1、岗位设置 （1）什么是岗位设置 ——岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节 （2）设置岗位结构 ——每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成 （3）岗位分类——职系、职组、职级、职等 ——工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从
工程部主任
原始设计 机械 负责人 工程师
项目A经理
项目Ｂ经理
项目Ｃ经理
项目Ｄ经理
电气
14
二、组织结构设计 3 、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
总经理
A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部
生销财 生销财 生销财 生销财 生销财 产售务 产售务 产售务 产售务 产售务
等方面的工作任务组合； ——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权
等人和人相互影响的机制； ——建立最有效的协调手段。
6
一、企业组织
2、组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：
能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 3、组织设计的原则 （1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应； （2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （4）灵活性原则：
9
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和
业务部门两大模块，其中职能部门包括： ——人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核 ——行政管理系统：日常行政事务性管理工作 ——财务金融系统：融资、资金使用、经营收支 业务部门包括： ——技术研发系统：产品技术改造、新技术发明 ——生产制造系统：生产流程的操作与管理 ——市场营销系统：产品推广与市场营销运作
12
二、组织结构设计
2、某企业组织架构举例（传统型）
董事会
管理咨询机构
总经理
法律顾问机构
分管副总
分管副总
分管副总
总 经 理 办
财 务 部
人 力 资 源 部
电 脑 技 术 部
信 息 中 心
营 销 策 划 部
研 发 中 心
生 产 部
市 场 拓 展 部
营 销 业 务 部
13
二、组织结构设计
3、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
员 工 绩 效 考 核
员 工 激 励
人 事 调 整
员 工 关 系 及 管 理
3
导语：人力资源管理的内容
人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
岗位设定与职务分析
员工招聘
根据职务说 明书的要求 条件招聘
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求
任职资格、待遇等
7
一、企业组织
3、组织设计的原则 （5）效率效益原则：这是最根本的原则
——效率是组织设计合理与协调的标志； ——效益是企业组织设计的根本目的； （6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定； （7）目标明确和分工协作原则： ——目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是 为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、 增加、减少都应以是否对实现目标有利； ——分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员 的工作内容、工作范围；有分工必然有协作； （8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性
10
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （2）示意图
企业 组织 结构
职能 部门 模块
业务 部门 模块
人力资源系统 行政管理系统 财务金融系统 技术研发系统 生产制造系统 市场营销系统
11
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不
是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块 中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。 ——制造业：两大模块的各系统较为完备 ——商贸企业：没有技术研发和生产制造系统 ——传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平 ——智能服务业：特殊行业
1
员工工作管理
目录
一 企业组织 二 组织结构设计 三 岗位设置与职务设计 四 工作分析 五 员工工作管理 六 员工管理与企业文化
2
导语：人力资源管理的内容 人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
企 业 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系， 最终影响企业组织效能的发挥。 （2）组织设计与组织架构内容 组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在 以下三个方面： 是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互 关系，是一种合理化及有意识的过程；
5
一、企业组织
1、组织设计的涵义与内容 组织设计的结果是组织架构形式； 确定组织架构内容； ——工作职务的专业化； ——部门划分； ——确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系
岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
工作目标 设定年度工作 要实现的目标
员工培训
根据说明书 对技能的要 求进行培训
制定薪资方案
绩效考核
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
4
一、企业组织
1、组织设计的涵义与内容 （1）组织设计的涵义 组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。 组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。
8
一、企业组织
4、组织设计的方法 （1）组织分析 ——工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统； ——决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时
要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短， 如政策性决策、业务性决策、事务性决策等； ——关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的 （1）组织设计方法 ——以效率为主，以结构为辅的设计方法； ——以工作为主，层次为辅的设计方法。
15
二、组织结构设计
3、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）
职能部门和业务部门的第一线员工
基层管理人员（车间的班组长）
中层管理干部（部门经理）
高级管理层
总经理
董事会
16
三 、岗位设置与职务设计
1、岗位设置 （1）什么是岗位设置 ——岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节 （2）设置岗位结构 ——每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成 （3）岗位分类——职系、职组、职级、职等 ——工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从
工程部主任
原始设计 机械 负责人 工程师
项目A经理
项目Ｂ经理
项目Ｃ经理
项目Ｄ经理
电气
14
二、组织结构设计 3 、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
总经理
A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部
生销财 生销财 生销财 生销财 生销财 产售务 产售务 产售务 产售务 产售务
等方面的工作任务组合； ——建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权
等人和人相互影响的机制； ——建立最有效的协调手段。
6
一、企业组织
2、组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：
能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 3、组织设计的原则 （1）精简原则：组织结构设计要与组织目标任务相适应； （2）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等； （3）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （4）灵活性原则：
9
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和
业务部门两大模块，其中职能部门包括： ——人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核 ——行政管理系统：日常行政事务性管理工作 ——财务金融系统：融资、资金使用、经营收支 业务部门包括： ——技术研发系统：产品技术改造、新技术发明 ——生产制造系统：生产流程的操作与管理 ——市场营销系统：产品推广与市场营销运作
12
二、组织结构设计
2、某企业组织架构举例（传统型）
董事会
管理咨询机构
总经理
法律顾问机构
分管副总
分管副总
分管副总
总 经 理 办
财 务 部
人 力 资 源 部
电 脑 技 术 部
信 息 中 心
营 销 策 划 部
研 发 中 心
生 产 部
市 场 拓 展 部
营 销 业 务 部
13
二、组织结构设计
3、现代企业组织架构新思路 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行
员 工 绩 效 考 核
员 工 激 励
人 事 调 整
员 工 关 系 及 管 理
3
导语：人力资源管理的内容
人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
岗位设定与职务分析
员工招聘
根据职务说 明书的要求 条件招聘
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求
任职资格、待遇等
7
一、企业组织
3、组织设计的原则 （5）效率效益原则：这是最根本的原则
——效率是组织设计合理与协调的标志； ——效益是企业组织设计的根本目的； （6）管理宽度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定； （7）目标明确和分工协作原则： ——目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织结构是 为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、 增加、减少都应以是否对实现目标有利； ——分工协作原则：分工就是规定各部门、层次和各成员 的工作内容、工作范围；有分工必然有协作； （8）弹性原则：稳定的相对性与变化的经常性
10
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （2）示意图
企业 组织 结构
职能 部门 模块
业务 部门 模块
人力资源系统 行政管理系统 财务金融系统 技术研发系统 生产制造系统 市场营销系统
11
二、组织结构设计
1、不同类型企业的组织结构 （3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不
是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块 中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。 ——制造业：两大模块的各系统较为完备 ——商贸企业：没有技术研发和生产制造系统 ——传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平 ——智能服务业：特殊行业