《德州仪器公司的人力资源管理活动》案例分析

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现代人力资源管理部门的角色定位与职责概述.

除此以外，公司十分重视通过对员工的招募来吸引适合公司经营的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。在网页中，公司不仅提供一些对求职者有帮助的求职建议，如：怎样编写简历，如何书写简历封面的文字以及公司内部的职业信息等，而且还提供需要求职者完成的测验（适应性测验），它有助于公司了解求职者的价值取向与企业文化的匹配或融合情况，帮助求职者确定德州仪器是否是其期望中的雇主。公司认为，求职者准备的越充分，公司的招募工作也就越容易完成。
通过本内容介绍，你应该能够：
明确人力资源管理在现代企业管理中的角色定位; 清楚了解企业各层管理者在人力资源管理中的责任; 了解人力资源部门的主要职责和职权; 认识到人力资源管理未来面临的各种问题; 了解作为一名优秀的人力资源管理者所应该具备的素质

企业所有管理者都是人力资源管理者
从某种意义上说，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都要参与招募、面谈、甄选、培训、考核等活动但是，另一方面，大多数企业又都设有人力资源部和专门的人力资源管理人员。一般的管理者同人力资源管理部门的人力资源管理者在人力资源管理上是有区别的。

开篇案例

美国德克萨斯仪器公司（以下简称“德州仪器”）是一家全球化半导体制造商。公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。另外，公司还经营原材料和控制器、教育及生产领域所使用的仪器和数字图像技术等。公司总部在美国德克萨斯州达拉斯市。公司共有36000名员工；分别在全球129个不同地区的设计中心、制造厂和销售代理工作。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答

我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。

以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。

如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。

如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。

2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。

如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。

如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。

同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。

3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。

同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。

如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。

4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。

此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。

根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。

5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。

这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。

同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。

《人力资源管理实训》案例集(45个精华案例大解析)

中国经济管理大学整理发布《人力资源管理实训》案例集第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。

案例分析

几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。

根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)

人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）

人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）第一篇：人力资源管理实际操作案例分析、8月第二周HR学习案例精华汇总8月5日案例1：试用期过后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？张某应聘某销售型公司的大客户经理，劳动合同签订时间3年，试用期3个月，2013/3/1-2013/5/31日。

在转正前的1周，张某提交转正报告。

2013年5月29日，内部考核认为，张某不符合大客户经理的任职条件，决定解除劳动合同。

2013年6月6日，人力资源部和张某沟通，公司根据劳动法第二十五条“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同”的规定，解除与张某的劳动合同。

要求张某办理离职手续。

张某认为已经过了约定的试用期，公司不能够以不符合任职条件解除劳动合同。

请结合本案例分析，试用期后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？案例解析：试用期后考核不合格，不可以不符合任职条件解除合同。

张某和公司之间争议的焦点在于：试用期满以后，公司是否还有权对他以“在试用期间被证明不符合录用条件”为理由，来解除劳动合同。

公司是在试用期内的最后一周，对张某进行的考核，考核结果在试用期的最后一周得出，解除劳动合同的决定是在试用期后一周做出的。

因此，公司尽管是在试用期内进行的考核，但通过考核证明张某不符合录用条件的结论，却是在试用期满后才得出的。

这说明证明张某不符合录用条件是在试用期后，公司不能以张某不符合录用条件为理由，来解除张某的劳动合同了。

另外，劳动部也规定：对试用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过试用期，则企业不能以试用期间不符合录用条件为由解除劳动合同。

如果公司要解除劳动合同，应该按照解除正式员工的做法，予以经济补偿。

案例2：不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？2012年，田小姐进入本市一家生产高新技术公司，担任销售主管。

试用期间，田小姐与公司签订了劳动合同和竞业限制合同。

竞业限制合同约定，田小姐离职后1年内，不得到与原告有竞争关系的单位、企业就职或者从事与原告商业秘密有关的产品生产。

人力资源案例——米勒公司案例分析

公司情况分析
• J．J .米勒公司是生产电子仪器部件的小公司．此公司是许多大器材商的主要提供者。由于订货和需求的减少，米勒公司的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员。米勒是一家没有工会的公司，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方。公司以奖金奖赏职员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪。在今天的会议上，总裁要求你排出生产线1—7名职工，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员。
• 1.公司尚具有前景 • 2.公司解决困境的办法：减少资本（人力成本）、裁减职员 • 3.公司地处经济欠发达地区，需考虑种族、国籍、以及社会舆论 • 4.公司形象：对职工公平、奖金、从未解雇
• 5.第一批解雇人员
职工情况分析
• • • 多莫斯基——白人，男，年龄34；已婚，三个孩子，已在米勒公司任职六年，工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象。陈罗旺——东方人，男：年龄35岁：已婚，一个孩子．在米勒公司任职仅18 个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。卡拉他——白人，女；年龄42；丈夫最近残废。支付两个孩子上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在米勒公司任职七年。葛拉巴——西裔，男，年龄24，在米勒任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。格林——黑人，男；年龄33：已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在米勒公司成立工会。任职五年。杰克——白人，男：年龄49，已婚，五个孩子。自米勒开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。玛丽——西裔，女，年龄30；离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残废孩子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情题的原则

人力资源案例分析(答案)

人力资源管理案例分析（中航工业起落架孟筱文）【原题回放】普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。

这两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。

面谈结果：可录用。

钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

面谈结果：可录用。

看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。

王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？”王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。

”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。

”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。

[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。

案例题

案例题（一）下面得这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理郑东得财务主管小李之间进行的。

郑东：谢谢你提供这些数字，小李，这正是我们所需要的。

但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？小李：六个月以前我这走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。

我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。

马玉和张灵，。

（省略）小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是这样努力的工作，我还能多做什么？1.在这家制造公司里，小李是属于（B）参谋职能人员2.认定财务部门已经超编，不让补员，这是（D）管理职能的体现组织3.作为分公司经理，郑东应该明确自己所领导的单位（c）不是独立法人单位，因而无需办理任何工商注册登记4.郑东对小李的批评是因为（D）郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性（二）某公司是一家专门从事系统集成大的应用软伺：开发的公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然而将此项目交给软件开发部，进行软伺：的研发工作。

软件开发部共有开发人员18人，……（省略）再被制定责任这个项目后，王伟制定了项目的进度计划，简单描述如下：1月10日---2月1日需求分析2月1日~2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计2月26日~4月1日编码4月2日~4月30日系统测试5月1日试运行但在2月17日，王伟检查工作刚发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定不成系统设计，王伟有些慌了，他到5月1日能否完成这个项目呢?1.王伟在进行项目规划方面存在的问题是（D）其他答案都正确2.在2月17日，王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始。

发生这种情况主要原因是（A）没有按照时间段来检查和监督工作的进度3.王伟规定此项目组的成员需要全程参与。

人力资源管理9个经典案例的分析与解答

人力资源管理9个经典案例的分析与解答更多资料请查看案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。

企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。

最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。

问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案第一篇：人力资源管理案例及参考答案人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。

对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。

而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。

为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。

3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。

核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。

4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。

在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。

通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。

5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。

通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。

德州仪器采访 TI

在德州仪器，有三个价值观是非常明确的，第一是诚信，第二是创新和发展，第三是承诺世界500强企业——德州仪器公司(TI)是一家有70多年历史的、以技术领先而著称的全球性半导体公司，也是世界领先的数字信号处理和模拟技术的设计商和供应商，是推动因特网时代的半导体引擎。

公司总部设在德克萨斯州的达拉斯，其业务包括半导体、工业电子材料、教育产品。

公司在全球超过25个国家设有制造或销售机构，员工超过2万人。

刘秋廉——德州仪器中国有限公司人力资源总监。

有20多年人力资源从业经历，曾任法国阿尔斯通（中国）公司人力资源总监，美国通用电气（中国）公司人事经理，加拿大蒙特利尔银行北京代表处副代表。

招聘：自然真实地表现自己记者：德州仪器对员工有专业和学历方面的要求吗？刘秋廉：从专业的角度来讲，我们需要的是电子工程和电力工程专业的学生。

当然，我们更看重学生的整体素质，无论从社会上招聘也好，还是从学校招聘也好，我们都希望他不仅仅是本专业的，同时也是一个全面发展的很有潜力的人才。

我们对本科生、研究生和博士生都是欢迎的。

我们平时的工作用语是英语，所以我们很看重员工的英语能力，但我们并不硬性要求其一定要达到四级或者六级。

记者：那么，在招聘的过程中，时间那么短，你们怎样考量应聘者是不是适合德州仪器？刘秋廉：在很短的时间内发现一个人的素质，特别是长远发展的素质确实不容易。

我们比较看重员工的发展潜力。

我们认为，现在会不会什么并不重要，今后两到三年内的发展潜力才更重要。

具体地说，在招聘的过程中，我们主要看重这么几点：第一，应聘者要为人正直，人品要好；第二，他要善于学习。

其实，一个人在大学所学的东西，只是今后事业发展的基础，更多的知识需要在实践中、在今后的工作中获得，它可能来自于客户，也可能来自与同事的接触过程中。

所以，我们希望员工要善于学习，善于抓住工作和生活中细微的东西；第三，要对工作充满热情。

具体工作中总会碰到很多的困难，这些困难，有些短时间看来是不可逾越的，或者是不可克服的，如果员工对工作充满热情和执着，那么，他就会想方设法去克服这些困难，并在此过程中不断进步，否则，他就可能被困难压垮。

2024年人力资源管理案例分析资料

2024年人力资源管理案例分析资料
汇报人：XX
2024-01-13
• 案例背景与介绍 • 招聘与选拔策略分析 • 培训与开发策略分析 • 绩效管理策略分析 • 薪酬福利策略分析 • 员工关系管理策略分析 • 总结与展望
01
案例背景与介绍
企业概况
企业名称：XX科技有限公司
经营范围：软件开发、系统集成、互联网服务等
将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等方面挂钩，激励员工不断提升绩效表现。
改进措施
针对绩效考核中发现的问题，制定具体的改进措施，包括调整目标设定、改进考核方法、加强绩效辅导等，确保绩效管理体系不断完善。
05
薪酬福利策略分析
薪酬体系设计原则及实施
01
02
03
04
公平性原则
确保企业内部薪酬分配的公平性，同时关注外部市场薪酬水平，保持企业薪酬竞争力。
对企业的建议和思考
制定灵活的人力资源策略
企业需要制定灵活的人力资源策略，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
加强员工培训和发展
企业需要加强员工培训和发展，提升员工的技能和能力，以适应未来发展的需要。
关注员工健康和福利
企业需要关注员工的身心健康和福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
利用数字化和技术应用
养和保留具有不同背景和技能的员工，提升组织的创新能力和适应性。
02
员工参与和授权
让员工参与决策过程，授权他们自主管理，可以提高员工的满意度、投
入度和绩效。
03
数字化和技术应用
人力资源管理正经历着数字化和技术应用的深刻变革，利用人工智能、
大数据等先进技术，可以提高人力资源管理的效率和准确性。

主观题汇总人力资源战略与规划北京

人力资源战略与规划使用说明：1.此主观题汇总文档是按题型整理的。

参考最近的1804考期，本科目主观题总分为60分，各题型分值分布为：①名词解释题：3*3分；②简答题：6*6分；③案例分析题：1*15分。

正式考试时，以考试真题为准；2.所有知识点分高中低三个频次，以该知识点被考察次数和最新考试大纲为依据进行排序；3.每道题前数字表示曾经被考到的年份和考期，比如1804，表示该题目在2018年4月份被考到。

没有数字表示的为模拟题。

名词解释汇总高频知识点：一、人力资源战略概述1.（1804）人力资源战略答案：人力资源战略是指为组织从自身的使命愿景、经营理念、核心能力和经营领域出发，通过内外部环境分析，基于组织发展战略，确定的以着眼于未来和获取竞争优势为导向的人力资源理念、原则、政策与计划。

2.组织人力资源战略答案：组织人力资源战略是基于特定时期内组织内外部环境特征，以及组织自身的核心能力积累，为实现组织战略目标和发展而相应采取的组织人力资源方针政策和实践选择。

二、人力资源规划概述1.人力资源规划答案：人力资源规划即组织对人力资源及其相关职能活动进行计划的过程，其目的在于满足组织短中长期的人力资源需求，并对组织人力资源实践制定相应的政策、计划和预算等。

三、人力资源战略的环境分析1.SWOT分析答案：SWOT分析是对组织的外部环境和内部条件两个方面，从优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）四个维度，对影响组织人力资源战略与规划的各类因素进行综合分析。

2.PEST宏观环境分析法答案：PEST宏观环境分析法可以用来分析外部宏观环境对组织人力资源战略与规划的影响。

PEST 是“Politics”“Economy”、“Society”和“Technology”四个英文单词的首字母缩写，分别代表影响人力资源战略及规划的政治与法律、经济、社会和技术四大类宏观环境因素。

《人力资源管理》教案

《人力资源管理》教案第一章：导论本章重点是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革和发展挑战的讲述,让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步的认识与把握，引起学习者对此学科的兴趣。

第一节：人力资源概论一．人力资源的内涵.1．人口资源:是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。

2．劳动力资源：是指人口中达到法定的劳动年龄,具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人.3．人力资源:指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力,包括现实劳动能力和潜在劳动能力.人力资源的构成内容：有体质：身体素质；智质：学习速率；心理素质:情绪稳定性、心理应变能力等；品德：仁、义、礼、智、信;能力素养：学历、经历、阅历、心历情商:情感商数。

智商是被用来预测一个人的学业成就,而情商是用来预测一人的职业成就。

4．人才资源:具备较强的专业能力和管理能力的人。

5．天才资源：指在某一领域具有特殊才华的人,他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力,能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力.二．人力资源基于人力资源与其他资源(如资本、土地、技术资源）相比，具有以下特征：1．不可剥夺性：人类自身特有的.2．生物性：存在于人体之中。

3．时代性：形成受时代条件的制约。

4．能动性：主观能动性。

5．时效性:青年与中年可用。

6．可再生性:人类繁殖，自身不断学习开发。

7．智力与知识性：通过人力资源的定义即可得出此特征。

二．人力资源管理的内涵（一）人力资源管理的内涵（书中就说是企业内部对人的管理太简单了)人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动,以达成下列四大目标之最大化。

组织的集成: 外部环境的集成与内部作业的契合。

员工的承诺：对组织、管理和工作的承诺.弹性: 功能、数字、距离、及薪资的弹性.质量：工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。

(二）人力资源管理的基本原理：1．系统优化原理:罗丹砍“手"的启示：群体整体功效达到最优的原则.2．激励强化原理:砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理.3．反馈控制原理：通过反馈对人力资源需求进行控制.4．弹性冗余原理：人力资源使用过程中有余地,人力资源运行有弹性（确定编制,员工使用,企业目标，解雇或辞退员工员工晋升）.5．互补增值原理：建设团队时，员工各方面因素互补,增值效应（共同理想,首先品质，合作态度，动态平衡）。

人力资源管理案例材料及答案

人力资源管理案例材料及答案第一篇：人力资源管理案例材料及答案神通公司的员工招聘和选拔计划一、背景神通公司是一个业务蒸蒸日上的投资咨询公司，该公司依靠政府背景和五位高素质核心员工的努力,年业务量以200%的速度增长，现今，该投资公司业已一跃成为投资咨询业的一颗闪亮的新星。

该公司的总裁杜克先生因为年轻有为而成为众多商学院毕业生的偶像和楷模。

但是，杜克先生作为一名工商管理硕士毕业生，仍然没有忘记早先在课堂上学习人力资源管理时，老师所提醒过的，在公司高速发展时期，加快人力资源开发的必要。

因此杜克先生决定委派一位得力干将比尔先生——一名人力资源管理硕士，专门负责神通公司的人事管理。

比尔先生是一个精明，学识渊博的年轻人，得知被任命为神通公司人力资源部的总经理时，比尔先生就立即投入到人力资源部的筹建活动中去了。

杜克先生答应每年将公司营业额的1%作为人力资源部的运行经费，并认为人力资源部的员工，选择—般的公司内部职员即可担当，不必花费太多的时间选择。

而比尔则认为人力资源部相对于一个投资咨询公司而言，是一个极其重要的核心部门，糟糕的人力资源部门会毁掉公司的前程。

如果现在公司招聘了一批低素质的人，过一段时间他们会渗透到公司的各个部门，再过一段时间他们又要为公司招进素质更低的人。

所以，人力资源部门必须要着力加强。

比尔因此建议杜克总裁将人力资源部门的运行费用从1%提高到5%；同时，比尔还认为公司必须改变目前在招聘工作中的随意性和主观性，比尔运用在学校所学的关于人力资源管理的相关知识，还专门请教了以前的几位恩师，最后设计出了一整套颇为复杂的选拔和面试新员工的方案。

财务主管凯尔文极力反对这套方案，认为这将大大提高目前公司的招聘成本。

而比尔则坚持认为执行这套方案，将给公司带来无法估量的收益。

杜克先生则处于矛盾之中，于是决定在下周召开高层管理会议，讨沦比尔先生的方案以及将来人力资源部门在公司中的地位等诸多问题。

二、方案首先，比尔认为，公司的业务发展很快，提升内部员工应该是填补空缺职务的首选，这种策略的吸引人之处在于：（1）为事业发展创造了机遇；（2）如执行严格，可掌握候选人的可靠资料；（3）节省新雇员适应的时间；（4）节省外招的费用；当然，提升内部员工也有不足之处，那些几乎完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞，过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”，那些循规蹈矩，没有犯过错的员工受到重用，而那些有识之辈则因不适应而被轻视或开除。