管理学原理 第七章

C、目标管理促使员工自我管理。
D、目标管理要结合分目标 进行奖惩。
3）目标管理的有效性 有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。 确立目标是激励员工的一种极其有效的方法。 4）目标管理存在的问题
激励理论：洛克目 标设置理论
在动态变化的环境条件下可能失去作用。 雇员过分关注自己的目标而不考虑组织其他人 目标。 可能被简单的看做是一项年度例行工作，只是 填写一些表格，无法激励雇员去实现目标。
弗鲁姆“期望 理论”
企业计划从上到下可分成多个层次,通常越 低层次的目标就越具有以下哪个特点: A、 定性和定量结合 B、趋向于定性 C、模糊而不可控 D、具体而可控
谁 在什么时间内 完成 什么工作 并以什么标准为衡量
目标内容
完成时间
目标内容
进一步提高第 一季度的销售 额
完成时间
销售部完成 第一季度销 2010年3月31日 售额200万 人力资源部 完成一月份 招聘计划, 招聘到20个 合适人选。
凡事预则立，不预则废
--戴圣《礼记· 中庸》
计划是为组织确定实现决策目标的手段和方法
做什么 怎么做
1、计划工作 定义：包含定义组织目标，制定全局战略以实现 目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协 调组织工作。 计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手 段（怎么做）。
Why（为 什么做） What （做什么）
奥格登街
奥格登街
方向性计划
具体计划
存在的问题： 高层的模糊目标向低层 具体目标分解时存在失真可 1、设立目标的方法 能 （1）传统的目标设立过程 各层次管理者根据自己 1）首先设立组织的最高层目标，然后将其分解 对组织目标的理解和偏见规 为每一个组织层次的子目标 定具体目标，可能导致目标 失去清晰性和一致性
总经理 降低费用5%，（节省2.5亿元）
A生产部 降低制造成本5% （节省2亿元）
A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元
B业务部 降低销售费用5% （节省0.5亿元）
B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元
A科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3亿元
B科长 节省电力费用0.6亿元， 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元
4）按计划的使用频率
高考复习计划
一次性计划-为满足特定情况需要而设计的一次性的
计划。 持续性计划-提供对重复进行活动的持续指导，包括 政策、规则和程序。
KFC加盟
丘吉尔街 温斯罗普街 教堂街 温斯罗普街 米兰德街 格 拉 比 路 教堂街 温斯罗普街 米兰德街
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[思考题] 为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛 盾加剧和利润下降？本案例的问题可能出在哪里？
分析 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己 非常 重要的几个目标。 2. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织 内上下 级之间有联系。 3. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评 估，目标 一旦定下来就不能再改变。所以即使 他们发觉有些目标 有问题，他们也不会进行及时的修改。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的 绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建 议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结 构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与 制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切 相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和 绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下 滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。 生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部 埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部 门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
Where When （何地做） （何时做） Who （谁去做）
How （怎样做）
1932年由美国政治学家拉斯维尔提出
5W1H分析法
现状 如何 生产 什么 什么 目的 在哪 儿干 何时干 谁来干 怎么干
为什么
为什么生产这种 产品或配件 为什么是这种目 的 为什么在哪儿干 为什么在那时干 为什么那人干 为什么那么干
带来销量
60,000
10,000
4,000
6,000
80,000
那么，怎么分解目标呢（使本月销售目标达到80,000）？ 结论：可见，销量的提升有两种方法：一是不断挖掘老客户 把较重要客户变成重要客户； 把一般客户变成 的需求；一是开发更多的客户。 较重要客户 ；把新客户变成一般客户； 开发更多 一句话，“稳住老客户，开发新客户”，一切目标都变 的新客户 的简单而可行
对计划的误解：
不准确的计划是在浪费管理当
局的时间 计划过程本身就很有价值 计划可以消除变化 计划不能消除变化，只能预测 与应对 计划降低灵活性 计划是持续活动并经过仔细推 敲，可修改应变
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格力：让天空更蓝，大 （3）目标设立的步骤 地更绿。 1）审视组织的使命。 目标应该反映组织的使命，即组织的目的。 2)评估可获得的资源。 目标应该有挑战性，但必须具有现实性，不应设 定超越可获得资源的不可能实现的目标。 3)在制定目标时同时考虑相关的因素。 应该与组织的使命和其他领域的目标相协调。 4)写下你的目标。 以书面形式陈述目标，并且与相关人员充分沟通。 5)评估结果以判断目标是否达到。
计划 - 规定了怎么实现目标的文件
（2）计划的类型
时间框架 宽度 具体性 程序化程度
长期 短期
战略的 战术的
方向性的 具体的
程序性 非程序性
1）按计划的宽度
战略计划
- 应用于整体组织的计划，其任务 在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境 中的定位。 运营计划 - 具体规定如何实现全局目标的细 节的计划。
2010年
2010年3月31日
满足公司发展 所需的人力, 加快招聘速度。
2010年
目标表述要求 ——目标表述实例剖析 实现利润最大化
2012年格力收入目标1,000亿， 十二五规划最后一年利润 100亿，税收100亿。 2011年格力收入增长 37.48%，利润增长22.67%
标准与期限不清，无法衡量考核。

高层 管理 目标 事业部 管理者 目标 功能部门 管理者 目标 单个 雇员 目标
（2）目标管理 目标管理（management by objectives，MBO）是美国 管理学家彼得· 德鲁克1954年提出，是德鲁克所发明的 最重要、最有影响的概念
梅奥等人于20年代末 目标管理改变了经 提出了人际关系理论， 理人过去监督部属工 泰罗等人于本世 主张在企业中应重视 作的传统方式，取而 纪初提出科学管 人的社会要求，通过 代之的是主管与部属 理模式，大大提 定义：雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后 改善人际关系和发挥 共同协商具体的工作 高了劳动生产率， 定期地评审实现目标方面的进展情况的管理体系。 非正式组织的作用来 目标，事先设立绩效 但忽略了人的社 提高劳动生产率，其 目标管理最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控 衡量标准，并且放手 会性方面的特点 缺点在于易于导致组 让部属努力去达成既 制”。 织涣散，降低劳动生 定目标。 高考就是典型的目标管理的表现形式 产率
高层 管理 目标 事业部 管理者 目标 功能部门 管理者 目标 单个 雇员 目标
“我们需要改善 公司的绩效”
“我希望看到本事业部 的利润有重要改进” “增加利润而不管 用什么方式” “不要担心质量， 只要干得快”
事业部目标是高层实 现目标的手段。
2）Байду номын сангаас段－目的链
各层目标相互联 系的一体化目标 网络，下层目标 是实现上一层目 标的手段。 这是传统的目标 设立方法的工作 原理

目标管理实施案例
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理， 根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经 用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额， 支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资 就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销 售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完 成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理 和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工 建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需 要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和 库存成本两个部分。
1、目标和计划在计划工作中的作用
目标 定义：个体、群体和整个组织期望的产出。 目标是计划工作的基础，提供管理决策的方向， 构成衡量标准。
（1） 目 标 的 类 型
战略目标 - 与其他领域的绩效相联系 财务目标 - 与财务绩效相联系 陈述的目标 真实目标 行为是其最好定义
生 - 组织向外界宣称的正式陈述 存 组织真正追求的目标，组织的
2）按计划的时间框架
长期计划
- 期限超过3年的计划。 短期计划 - 期限1年或短于1年的计划。
3）按计划的具体性
方向性计划
- 灵活性的计划，设立了一般的指导原
则。 提供了焦点，但并不限定具体的行动。 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计划。 具体地陈述目标，不存在模糊性。 缺点：所要求的清晰性和可预见性通常并不具备。
2） 目标管理基本思想
结果式的管理而 非过程式的管理
强调自我管 理
彼得.德鲁克 1954年提出的目标管理是对以工作 为中心和以人为中心的两种管理思想的统一。 确定目标 目标管理包 括四个要素 参与决策
明确期限
绩效反馈
假设条件：只有最高管理者能够纵观组织全局， 最了解应该设立什么目标。
结果：目标的实际操作性很差。这是由于在目标 的层层分解中，依靠的是每一级管理者自己的理 解，难免不存在偏见和偏差。