高绩效工作实践文献综述

合集下载

企业绩效评价文献综述共3篇

企业绩效评价文献综述共3篇企业绩效评价文献综述1企业绩效评价文献综述随着经济全球化和市场化的深入发展以及企业竞争日益激烈，企业绩效评价成为了一项关键的管理活动。

企业绩效评价是指对企业经营状况、发展水平、利润能力及未来潜力的科学、系统地评估。

评价结果可为企业管理者制定全面、合理的决策提供依据，从而提高企业竞争力。

本文将从评价方法、评价对象、评价指标和模型等方面综述企业绩效评价文献。

一、评价方法常见的企业绩效评价方法包括财务方法、非财务方法和综合法。

财务方法主要以企业财务数据为基础进行评价，如ROI、ROE、ROS等。

非财务方法注重对企业的战略和文化等非财务因素进行评价，如平衡计分卡和价值链分析等。

综合法将财务和非财务方法相结合，使用多个维度和指标进行综合评价，如数据包络分析和灰色关联分析等。

二、评价对象企业绩效评价的对象可以是整个企业，也可以是企业内部的某个部门、岗位或者某项业务。

针对不同的评价对象，需要确定相应的评价指标和数据来源。

三、评价指标评价指标是企业绩效评价中最重要的组成部分之一。

常用的评价指标包括财务指标、市场指标、员工指标、客户指标和社会责任指标等。

它们可以反映企业在不同方面的表现和绩效状况。

四、评价模型评价模型是指企业绩效评价的理论框架和数学模型。

评价模型的选择和使用需要充分考虑评价对象、评价指标和评价目标等因素。

常见的评价模型包括线性规划、主成分分析、AHP等。

五、启示与建议对于企业绩效评价的研究和实践，需要充分考虑评价目标、数据收集和分析、评价指标和方法、评价结果的解读和应用等问题。

在实践中，需要注重评价结果的可操作性和有效性，以及评价结果与企业目标的一致性。

此外，还需要关注评价过程中的主观因素和误差，以及评价结果的可信度和可靠性等。

综上所述，企业绩效评价是企业管理中非常重要的一项活动。

有效的评价方法、评价指标和模型可以帮助企业建立科学、合理的绩效管理体系，提高企业的竞争力和盈利能力企业绩效评价对于企业管理和发展具有重要意义。

企业绩效评估的文献综述

企业绩效评估的文献综述1. 引言1.1 研究背景企业绩效评估作为管理领域的重要研究课题，受到了广泛的关注和研究。

随着市场竞争的日益激烈和企业管理的日益复杂，企业绩效评估不仅关系到企业的发展和竞争力，还关系到员工的发展和福祉。

对企业绩效评估进行深入研究，对于提高企业的管理水平和效益具有重要意义。

随着经济全球化的加速和信息技术的发展，企业面临的挑战也日益严峻。

在这种背景下，如何有效地评估企业的绩效，成为企业管理者和学者们共同关注的问题。

企业绩效评估涉及多方面的指标和因素，如员工绩效、组织绩效、财务绩效等。

通过科学的评估方法和模型，可以更加客观地了解企业的运营状况，及时发现问题，并采取有效的措施加以改善。

本文旨在对企业绩效评估进行深入探讨和总结，分析企业绩效评估的定义、指标体系、方法和模型，探讨影响企业绩效评估的因素，并对国内外研究现状进行综述。

希望通过本文的研究，为企业管理者提供参考，为未来的研究提供借鉴，推动企业绩效评估理论和实践的不断发展和完善。

1.2 研究目的企业绩效评估的研究目的主要包括以下几个方面：一是帮助企业建立有效的绩效评估体系，提升企业管理水平和决策效率；二是为企业提供量化的评估工具，帮助企业识别和解决存在的问题，及时调整战略方向；三是促进企业内部各部门之间的协作与互动，实现资源的有效分配和利用；四是为企业提供与竞争对手比较的基准，帮助企业找到自身的竞争优势和劣势。

通过对企业绩效评估的研究，可以为企业提供全面的监控和评估工具，帮助企业制定精准的发展战略和管理方案，提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。

1.3 研究意义企业绩效评估是企业管理中非常重要的一环，对于企业的发展和持续经营具有至关重要的作用。

通过对企业绩效评估的研究，可以帮助企业更好地了解自身的经营状况，找出存在的问题和改进的方向。

企业绩效评估也可以帮助企业管理者更好地制定战略和决策，提高企业的竞争力和经营效率。

在当前激烈的市场竞争环境下，企业需要不断提升自身的绩效水平，以适应市场的变化和满足客户的需求。

文献综述(绩效管理)

文献综述人力资源是企业的第一宝贵资源，也是最为关键资源。

企业只有依靠科学合理的绩效管理体制才能为企业发展注人强劲的动力。

绩效管理制度是人力资源管理的主要职能之一，科学、合理、公正、的绩效管理制度是提高员工工作积极性和企业生产效率的最有效的手段之一。

一一．绩效考核的概念绩效考核它是一种正式员工评估制度，是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，通过系统的方法、原理来测评员工在职务上}向工作行为和效果，考核出的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放、职务晋升等诸多关系到职工切身利益的方方面面，同时也可以帮助企业和员工强化已有的正确行为，最终达到企业和个人发展的双赢。

总而言之，所谓绩效管理，也就是围绕企业目标的制定与落实、效果的测评和改进所进行的管理。

二．绩效考核在人力资源管理中的作用管理的核心问题是人的管理。

人力资源是企业的宝贵资源，也是最为关键资源。

然而，绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，通过科学的、公正的积极可靠的评价，企业可以发现自身存在的问题，改进组织效率，能保证并促进企业内部管理机制正常有序运作。

1.绩效考核是人员任用的依据。

通过绩效考核，能够对每一个人的情况进行综合价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人事相宜。

2. 绩效考核是激励员工，调动其主观能动性的依据。

每个员工都有自己的优点和不足，只有通过考核才能提供员工的工作信息，如工作成绩、工作态度、知识和技能的运用程度等。

而这些都可以作为人力资源管理中人员任用的依据。

可以进行人员的晋升、降职、轮换等人力资源管理工作。

对职工个人来讲使其扬长避短，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3．绩效考核是确定薪酬的依据。

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

进行薪资分配，调整时应依据员工的绩效和工作表现。

没有绩效考核，报酬就没有依据，没有以绩效考核结果为依据的报酬，就无法充分提高员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

国内绩效管理文献综述

国内绩效管理文献综述绩效管理是一个重要的管理工具，它可以帮助企业确定目标、评估绩效、监测进展、改进流程和提升结果。

在国内，绩效管理的研究和实践已经有了相当的进展，涉及到诸多领域和方面。

本文综述了国内绩效管理的相关文献，以期为相关领域的研究和实践提供参考和启示。

一、绩效管理的定义和特点绩效管理是指以目标为导向，通过制定、评估和改进绩效指标，来提高组织绩效的过程。

其特点包括目标导向、全员参与、结果导向、周期性评估和依据数据做出决策等。

二、绩效管理的理论框架绩效管理的理论框架主要包括目标管理、绩效评估、绩效改进和绩效应用四个方面。

其中，目标管理是绩效管理的核心，通过制定SMART目标来提高绩效；绩效评估是评价组织绩效的过程，可以采用KPI、BSC、EFQM等方法；绩效改进是针对评估结果进行改进和优化，包括流程再造、创新等手段；绩效应用是将绩效管理结果应用于组织决策和管理。

三、绩效管理的实践案例国内企业在绩效管理方面的实践案例较多，例如，华为采用BSC 方法进行绩效管理，通过建立KPI体系来监测员工的工作表现；阿里巴巴采用EFQM模型进行绩效评估，通过对组织各个方面进行评估来提高绩效；中国移动采用目标管理和KPI方法进行绩效管理，通过制定明确的目标和KPI来提高绩效。

四、绩效管理的挑战和展望国内绩效管理面临着许多挑战，包括指标设计不够科学、数据质量不高、绩效评估不够客观等问题。

未来，应该加强绩效管理的科学性和数据化水平，建立完善的绩效管理体系，提高全员参与度，实现绩效管理的效果最大化。

综上所述，国内绩效管理的研究和实践已经取得了一定的成果，但仍面临诸多挑战和问题。

未来需要进一步加强理论研究和实践探索，提高绩效管理的效果和科学性。

我国高校绩效评价文献综述分析

我国高校绩效评价文献综述分析我国高校绩效评价一直是教育领域关注的热点话题，随着教育体制改革的不断深入，高校绩效评价也逐渐成为高等教育管理和发展的重要内容。

绩效评价是对高校教学、科研、管理等方面进行总体评价和监督，以此推动高校内部管理的有效性和高校整体水平的提高。

在这个背景下，国内外学者对高校绩效评价进行了大量的研究，形成了一定的文献积累。

本文拟对我国高校绩效评价的文献进行综述分析，探讨国内外学者对高校绩效评价的研究成果和主要观点，以期为高校绩效评价的深入研究和实际工作提供一定的参考和借鉴。

一、国内外高校绩效评价研究的现状1.1 国外高校绩效评价研究的现状国外高校绩效评价研究主要集中在美国、英国、澳大利亚等发达国家和地区。

早在20世纪70年代，美国就开始对高等教育进行全面评价，主要通过学术地位、科研水平、毕业生就业率等指标对高校进行评价。

英国和澳大利亚也都建立了相应的高校评估体系，主要采用学术评价、研究评价等方式对高校进行评价。

这些国家的高校绩效评价主要以提高教学质量、加强科研能力为目标，形成了一套较为成熟的评价体系，并在实际操作中得到一定的成效。

1.2 国内高校绩效评价研究的现状国内高校绩效评价研究相对较晚起步，主要集中在近二三十年。

以往的高校评价主要以政府对高校的督导检查为主，缺乏科学性和系统性。

随着高等教育改革的不断深入，国内高校绩效评价得到了越来越多的重视，学者们开始积极探讨高校绩效评价的理论与实践。

在理论研究方面，国内研究者主要分析了高校绩效评价的内涵、价值取向、指标体系建构、评价方法等问题，并提出了自己的见解和建议。

在实践探索方面，国内高校也积极尝试各种不同的评价方式，如学术评价、科研评价、教学评价等，以期为高校管理提供科学依据。

二、我国高校绩效评价存在的问题2.1 指标体系构建不合理目前，我国高校绩效评价的指标体系存在一些问题。

一方面，指标体系往往过于片面，只关注学术水平和科研产出，忽视了对学生素质、就业情况等方面的评价。

绩效管理的文献综述

绩效管理的文献综述绩效管理是企业管理中的重要组成部分，它通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，促进员工的工作表现和企业的发展。

本文将从绩效管理的定义、目的、方法和实施过程等方面进行综述。

一、绩效管理的定义绩效管理是一种管理方法，它通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，促进员工的工作表现和企业的发展。

绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，促进企业的发展和创新。

二、绩效管理的目的绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，促进企业的发展和创新。

具体来说，绩效管理可以实现以下目的：1. 促进员工的工作表现：通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，激励员工积极工作，提高工作效率和工作质量。

2. 促进企业的发展：通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，促进企业的发展和创新，提高企业的竞争力和市场占有率。

3. 促进员工的职业发展：通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，帮助员工发现自己的优势和不足，提高自己的职业能力和职业发展。

三、绩效管理的方法绩效管理的方法包括制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式。

1. 制定目标：制定明确的工作目标，让员工知道自己的工作任务和工作标准。

2. 评估绩效：通过考核、评估等方式，对员工的工作表现进行评估，发现员工的优势和不足。

3. 提供反馈：及时向员工提供工作表现的反馈，让员工知道自己的工作表现如何，发现自己的不足和改进的方向。

4. 奖励：通过奖励的方式，激励员工积极工作，提高工作效率和工作质量。

四、绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程包括制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等步骤。

1. 制定目标：制定明确的工作目标，让员工知道自己的工作任务和工作标准。

2. 评估绩效：通过考核、评估等方式，对员工的工作表现进行评估，发现员工的优势和不足。

3. 提供反馈：及时向员工提供工作表现的反馈，让员工知道自己的工作表现如何，发现自己的不足和改进的方向。

我国高校绩效评价文献综述分析

我国高校绩效评价文献综述分析我国高校绩效评价一直是教育领域中备受关注的话题。

随着教育改革的深入推进，高校管理者和研究者们对高校绩效评价的研究也日益深入。

绩效评价旨在客观、全面地评价高校的教学、科研、管理等各方面工作的质量和效益，为高校的发展提供依据和指导。

对我国高校绩效评价文献进行综述分析，有助于了解目前研究的热点和趋势，进一步完善绩效评价体系，提高高校的教育质量和科研水平。

一、绩效评价的理论基础我国高校绩效评价的理论基础主要包括传统的绩效管理理论、质量管理理论和现代评价理论。

传统的绩效管理理论主要强调绩效评价的定期性和目标导向性，通过设置绩效指标和标准，对高校的工作进行评价和考核。

质量管理理论则注重于高校内部管理的优化和流程的改进，提高教学和科研的质量和效率。

而现代评价理论则强调评价的科学性和客观性，强调多元化的评价方法和数据的有效利用。

这些理论为高校绩效评价提供了理论依据和方法支持，为高校绩效评价工作的开展提供了指导。

二、绩效评价的研究方法在高校绩效评价的研究方法方面，主要包括定性研究和定量研究两种。

定性研究主要通过文献综述、案例分析和访谈等方法，深入挖掘高校绩效评价背后的原因和机制，探讨如何改进高校绩效评价体系。

而定量研究则主要通过问卷调查、实证分析等方法，对高校的绩效指标和绩效评价体系进行量化分析，客观评价高校的绩效水平。

这些研究方法的应用，为高校绩效评价提供了可靠的数据支持和科学的分析手段。

高校绩效评价的研究内容主要包括教学绩效评价、科研绩效评价和管理绩效评价三个方面。

教学绩效评价主要关注高校的教学质量和教学效果，包括师资力量、课程设置、教学方法、教学资源等方面的评价。

科研绩效评价主要关注高校的科研水平和科研成果，包括科研项目、科研团队、科研成果和科研影响力等方面的评价。

管理绩效评价主要关注高校的管理效率和管理水平，包括财务管理、人力资源管理、信息化建设等方面的评价。

这些研究内容的深入分析，有助于全面了解高校各方面工作的表现，为高校的绩效提升提供依据和方向。

《企业绩效管理研究国内外文献综述5100字》

企业绩效管理研究国内外文献综述（一）国外绩效管理研究现状国外关于绩效管理的研究最早可追溯到16世纪的耶稣基督教会，劳动者普遍忠于自己对上帝的信仰，他们认为只有努力的工作，才被周围人和上帝认可。

16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段。

国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。

目前国外用于绩效管理的主要模式包括目标管理法、关键绩效指标法、360度考核法和平衡计分卡等。

彼得·德鲁克（1954）提出“目标管理”（Managements by Objectives，MBO）的概念，将企业的使命和任务转化成目标，为组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效[1]。

Andy（1976）学者发明了目标与关键成果法，并首先应用于英特尔公司，将目标管理自上而下贯穿到基层，明确了各岗位的工作重点，并且确保将整个组织的力量都聚焦于完成组织绩效目标[2]。

Kaplan（1983）指出，国外的学术思想已经逐渐偏离了只使用企业财务绩效指标进行绩效衡量的观念，时间、成本、质量、适应性已经成为了企业绩效的主要考核指标。

此外，顾客满意度、利益相关者（包括员工、投资者和供应商）也被认为是关键的考核内容[3]。

Wendy（2013）学者觉得绩效评价体系主要和三方面有关，包括绩效评价指标体系的确立、绩效评价体系的使用、技校战略的制定[4]。

乔治·米尔科维奇[5]（2014）、雷蒙德[6]（2013）等人先后提出绩效棱镜的概念，以利益相关者为研究主体，探讨利益相关者在企业绩效管理工作中起到的作用，并详细阐述了利益相关体本身具有哪些需求，又充分探讨了利益相关体对组织所具有的价值。

Shang-Jyun等（2014）认为，员工绩效评估至少需要选择10-14个评价要素才能保证绩效评估的准确性，并且员工的好友和下属对于员工的具体评价和企业管理者对员工的评价相比，并不具备太大的参考价值[7]。

高绩效管理文献综述

High Performance Management:A Literature ReviewPeter Butler, Alan Felstead, David Ashton, Alison Fuller, Tracey Lee,Lorna Unwin and Sally Walters Learning as Work Research Paper, No. 1June 2004Address for Correspondence:Peter Butler,Centre for Labour Market Studies,University of Leicester,7-9 Salisbury Road,Leicester LE1 7QR,tel: +44 (0)116-252-5933;fax: +44 (0)116-252-5953;email: Peter.Butler@ABSTRACTIn recent years there has been widespread discussion concerning the purported shift away from Taylorism towards a new production paradigm premised upon techniques of high-performance management (HPM). This paper argues that in seeking to capture the essence of the phenomenon commentators typically privilege different aspects of the management function. For example, some emphasise the importance of task formulation while others focus heavily on the management of human resources. Drawing on recent work by Bélanger et al. (2002) it is argued that any construct needs to be to be understood as a composite covering three discrete but related spheres: production management, work organisation and employee relations. The paper then moves on to consider the principal theoretical debates surrounding the emergent model; namely, the compatibility of HPM with neo-liberal orthodoxy; the impact of HPM on productivity; and, finally, the implications of HPM vis-à-vis employees. The paper concludes that there is a need for the development of more refined analytical tools and similarly the excavation of data more sensitive to potential sectoral dynamics.HIGH PERFORMANCE MANAGEMENT:A LITERATURE REVIEWINTRODUCTIONThe last decade or so has seen a growing interest amongst both academics and practitioners in the alleged emergence of a post-Fordist production paradigm. It is depicted as the fulcrum on which the UK’s move towards a knowledge driven economy should turn and is similarly eulogised as one of the ways to address the UK’s perennial productivity lag. Any change to the organisation of work has wide ranging micro and macro implications. Unsurprisingly, therefore, the purported transformation has stimulated a plethora of research from a variety of academic disciplines ranging from political economy to ethnographic sociology. This review seeks structure to this somewhat variegated discourse. By invoking a multi-disciplinary perspective, it attempts to offer a succinct and critical summary of the key theoretical debates surrounding new forms of work organisation.The paper is structured as follows. First, in order to locate and clarify the precise terrain of the phenomenon under review, the conceptualisation of the reconfigured production model is explored. As will become clear, this remains an area of some dissent and indeed controversy. The paper will then review the principal theoretical issues surrounding the emergent paradigm. For analytical purposes, these will be sub-divided in to three research streams: (a) the potential for the consolidation of the new production regime within liberal market economies; (b) issues relating to organisational performance and; (c) the implications of changing organisational practices vis-à-vis employees. As will become evident, at present research in this area is hampered by both insufficient data and inadequate conceptual tools. In the final section, therefore, in line with the intellectual thrust of the CLMS Learning as Work project, the synergies and complementaries between the high performance and learning at work literatures are briefly explored.CONCEPTUAL MATTERSWhile in recent years there has been an exponential growth in the column inches devoted to this area, the terrain nevertheless remains impoverished conceptually. As Lloyd and Payne (2004, p. 13) observe, ‘not only is there no clear definition of the model, but there is also a fundamental lack of agreement about the specific practices it should and should not incorporate, as well as the meanings that are ascribed to those practices’. Accounts of the evolving model use a wide range of terms, thereby heightening the uncertainty surrounding its underlying tenets. Thus, for example, high performance work systems (Danford et al., 2004); high involvement work systems (Harmon et al., 2003); high commitment management (Baird, 2002) and similar formulations (see Table 1 overleaf) represent not just significant variations in terminology, but attest to large scale conceptual confusion. The significance of this observation extends beyond mere semantics. For example, a focus on high performance work systems suggests a mechanistic route to sales and revenue growth through quality management (QM) techniques such as statistical process control and conformity evaluation. This is the agenda popularised by successive generations of quality gurus viz.Crosby, Deming, Feigenbaum, and Duran (cf. Dale, 2003 for a review). Under this formulation, the significant roles are those occupied by senior managers and quality professionals1. Conversely high commitment management, given formal theoretical expression via the concept of human resource management (HRM), emphasises the importance of all organisational players. Especially from the perspective of resource based HRM, competitive advantage is derived not from the formal organisation and shaping of work per se, but the constituent workforce via both functional flexibility and commitment to organisational business plans and goals (cf. Beardwell, 2001, p. 12).1In Deming’s accounts, for example, the hourly workforce are very much reactive actors with their role limited to reporting problems to management (Dale, 2003; and see also Belanger et al., 2002, p.18).Table 1. The Lexicon of Post-Fordist Production Terminology Studies High-performance workSystems Appelbaum et al.(2000)Danford et al. (2004)Farias et al. (1998)Harley (2002)Ramsay et al. (2000)Thompson (2003)High-performance workpracticesHandel and Gittleman (2004)High-performance workorganisationAshton and Sung (2002)Lloyd and Payne (2004)High-involvement worksystemsEdwards and Wright (2001)Felstead and Gallie (2002)Harmon et al. (2003)High-involvement workpracticesFuertes and Sánchez (2003)High-performancepracticesGoddard (2004)High-involvementmanagementForth and Millward (2004)High-performanceemployment systemsBrown and Reich (1997)High-commitmentmanagement Baird (2002)Whitfield and Poole (1997)Dominant Emphasis Production managementWork organisationEmployee relations The reality, of course, is that the above formulations represent somewhat artificial divisions and the new paradigm needs to be more holistically and broadly conceptualised. Within this context, recent work by Bélanger et al. (2002) represents a considerable advance providing some much needed conceptual grounding. The strong caveat expressed here is that the emergent format must be understood ‘as work in progress’ (ibid, p. 31), while the production system responds to significant changesin the political economy of advanced capitalism. Nevertheless, it is argued that the new model can be viewed as a composite of three now relatively well embedded spheres of the production process: (a) production management; (b) work organisation and; (c) employee relations (ibid, p. 31)2. This multi-dimensional conceptualisation adheres with the widespread emphasis on the necessity for so-called ‘clusters’ or ‘bundles’ of practice (McDuffie, 1995).According to Bélanger et al. (ibid) the first dimension, production management, is concerned with aspects of productive flexibility and process standardisation. A key facet here is quality management, which characteristically involves the use of statistical tools to analyse variance from tolerance margins at each stage of the production process, often subsumed within a wider TQM format. A quite distinct second dimension relates to work organisation. Here, it is argued, there has been a trend towards production activities based on knowledge, cognition and abstract labour. The sine qua non of this aspect of the new model is teamworking, the medium whereby tacit knowledge shared amongst the work group is developed into explicit knowledge. The practice of sharing skills across traditional demarcations ‘is thus a fundamental feature of the emergent model’ (ibid, p. 39). The third sphere,‘employment relations’, very much underpins the coherence of the former two components given the requirement for a committed, rather than merely compliant workforce (ibid, pp. 42-48). Two significant features emerge. Firstly, Bélanger et al. (ibid) state there is a desire to align and support task flexibility via terms and conditions of employment3. This is typically sought by making pay contingent on group performance (Appelbaum, 2002, p. 124). Secondly, HRM professionals are charged with the pursuit of social adhesion and commitment to the new production format and wider organisational goals. This involves ‘efforts to fashion employment conditions and the modes of regulation of those conditions in such a way as to elicit the tacit skills of the workers and tie them more closely to the goals of the firm’(Bélanger et al., 2002, p. 44). In other words, the central task becomes the inculcation of a unitary organisational culture, or in Guest’s (2002, p. 338) terms, the creation of a social system in support of the technical system.2 Clearly the above construct is very much orientated towards manufacturing. While there is no apriori reason to exclude the application of the new model from the service sector there remains a dearth of data actually exploring its applicability.3 Selective recruitment and training are notable facets of this omitted by Bélanger et al.Bélanger et al.’s conceptualisation, based as it is upon three interrelated principles, exposes the difficulty of seeking to capture the contours of this complex phenomenon via a single phrase. As noted, Danford et al.’s (2004) notion of high performance work systems implies a distinctly mechanistic approach downplaying the role of human agency. Harmon et al.’s (2003) phraseology of high involvement work systems is sensitive to the dimension of work organisation, capturing the need for there to be enhanced opportunities for employees to make decisions, exercise discretion and mobilise tacit knowledge, but again complementary HR issues are eclipsed. Conversely, the term high commitment management (Whitfield and Poole, 1997) is sensitive to the latter sphere, the elision here, however, concerns facets of production management and work organisation. For these reasons in this review the phrase high performance management (HPM)4 is utilised as an all encompassing term, providing a broader and more generic conception of the terrain than the above terminologies; in essence a composite embracing Bélanger et al.’s three dimensions5. So armed with both conceptual clarity, and indeed a powerful analytical tool, we move on to consider the principal theoretical debates surrounding the phenomenon.HPM: THE POTENTIAL FOR CONSOLIDATION WITH LIBERAL MARKET ECONOMIESA large body of literature has existed for some years extolling the virtues of HPM. An oversight within much of the output, however, is the presupposition that the prospects for successful implementation can be taken at face value regardless of the macro-political and economic landscape. This charge applies not just to the more prescriptive accounts but similarly to much of the academic literature6. In recent years, however, a more thoughtful stream of work has emerged less inclined to reify HPM into a phenomenon independent of context. Intellectually this body of work has its4 It is accepted nevertheless that this terminology is also potentially problematic and value laden. Pil and MacDuffie (1996, p. 423) argue that to label new practices ‘high performance’ can be misleadingin the absence of clear empirical evidence of their actual link to performance outcomes.5 Interestingly Belanger et al. adeptly sidestep the problems associated with capturing such a complex phenomenon via a shorthand expression and simply refer variously to ‘the new production model’, ‘the emergent model’ and the ‘post-Fordist production model’. Also notable in this respect is the paper by Edwards et al. (2002). Clearly aware of a potential banana skin they simply allude to ‘new forms of work organisation’ (NFWO).6 Amongst the worst offenders are Appelbaum et al. (2000). In one of the few texts devoted specifically to issues relating to HPM, wider regulatory and institutional issues are dismissed in three short paragraphs (p. 233).provenance in a particular strand of comparative political economy – the institutionalist approach – as enunciated by commentators such as Whitley, Lane, and perhaps most eloquently by Hall and Soskice (2001). The essence of this position is that the macro-institutional framework within which firms operate serves to influence and restrict available business strategies. According to Hollingsworth and Boyer (1997, p. 2) the key institutional structures or ‘social system of production’ comprise: the industrial relations system; the system of training of workers and managers; the internal structure of corporate firms; the structured relationship between firms in the same industry and their suppliers; the financial markets of a society; and the structure of the state and its policies.Characteristically the UK (alongside the US7) is regarded as a paradigmatic example of a liberal market economy (LME). Orthodox institutionalist accounts indicate the presence of pervasive pressures militating against long-term planning within this mode of capitalism. Typically, two principal ‘market failure’ arguments are advanced. The first is that the development of equity markets, dominated by large institutional players such as pension and mutual funds, encourages a short-term approach to both capital investment and the development of human resources. It is argued that because HPM involves high short-run costs it is a difficult strategy for many firms to pursue, particularly in the face of competition from cost minimising firms following a ‘low-road’ approach to competition (Konzelmann and Forrant, 2000, p. 6). This can be seen as undermining the ability of organisations to implement and maintain the bundles of practices subsumed within HPM. Within the context of such ‘destructive markets’ (ibid) organisations often prefer to ‘shrink or transact their way to profit’(Pfeffer cited in Keep, 2000, p. 11) undermining, for example, job security, a facet generally regarded as central to the employee relations sphere of HPM (Forth and Millward, 2004; but see also Harley, 2002, p. 43, whose findings question this latter assumption). The tying of senior managerial structures of reward to the performance of equities consolidates the process8 (Pfeffer cited in Keep, 2000, p. 12). Secondly, it is argued that the absence of institutions to regulate training and development across firms and sectors encourages a similar mindset of short-termism. Companies are7 Given the similarities in institutional context we draw also upon North American debates in this summary.8 Armour et al. (2002) note there is a strong link between the performance of UK firms (both in termsof accounting measures and share price) and executive compensation paid in subsequent years.fearful of investing in their employees’ human capital for fear of poaching by competitors. Better to recruit ‘oven ready’ employees than incur costs through externalities. It is a short leap from this kind of analysis to posit a path dependency, whereby the institutional embeddedness of firms in LMEs generally is depicted as rendering any shift to HPM at best problematic.Such structurally inspired determinism very much represents the dominant discourse within many accounts. For Thompson (2003) the key to the successful implementation of HPM is reciprocity. That is, in return for employee participation in the micro-management of work and expanded responsibilities, employers should undertake commitment and trust building measures in the employment relationship (ibid, p. 363). The call is for ‘investment in human capital through training, enhanced career structures, job stability and performance and skill based reward measures’(ibid). The potential for the realisation of this vision, however, is difficult to achieve within the constraints of contemporary neo-liberalism. Strong reservations are expressed with regard to the sustainability of the putative model under current modes of corporate governance, specifically short-term stock market pressures and the resultant pursuit of shareholder value. The overall prognosis is one of pessimism with Britain destined to remain ‘considerably short of even the minimum conditions of a high-skilled ecosystem’ (ibid, p. 368).Bélanger et al. (2002) similarly view the ‘dominant neo-liberal discourse’ as problematic for the emergent model and the overall tenor of this account offers limited scope for optimism. Echoing Thompson, the implicit message is again one of the need for reciprocity between capital and labour. Hence, much of the account is bedecked in the lexicon of neo-corporatism with references peppered throughout to social compromise, social pacts, a new social contract, and multipartite consultation. At the core of this account is the principal theme that the social infrastructure necessary to mediate and respond to the inherent tensions within the new model has yet to emerge. While this is far from impossible, the creation of such infrastructure is seen to be especially problematic within LMEs and the renewal of collective representation (ibid, p. 65) is seen as pivotal:Simply put, the stabilization of the ‘high performance’ modeldepends on the emergence of a degree of autonomousemployee power, this latter being predicated on a renewal ofexisting union power resources (ibid, p. 51).This account accords strongly with the conclusion of Hillard and McIntyre (cited in Lloyd, 2000, p. 6) that ‘without a supportive industrial relations framework in place HPWO [high performance work organisation] has only succeeded in a limited number of places’. Developing this theme Bélanger and his colleagues argue that it is only through a renewal in union strength that the trade-offs, reciprocity in Thompson’s (2003) terms, necessary for stability are likely to emerge. Unfortunately, however, the wellsprings are not in evidence. Initiatives such as the government’s partnership programme9 are tentative experimentations rather than interventions likely to redress the inadequate power resources of organised labour. In view of the secular decline in trade union fortunes10, allied to the limited appetite for significant state intervention, the ultimate message derived here is that the UK’s transformation to a high performance economy is based on shaky foundations.In a variation on this theme, Brown and Reich (1997) travel a well worn course plotting the interactions between organisational strategy and the national macro-economic and institutional environment in the USA and Japan.11. Echoing Thompson (2003) the tenor is again overtly structuralist, the core thesis being an account of how institutional structures constrain and shape organisational strategy. It is argued that while in Japan the micro-macro structures are suitably aligned for the consolidation and development of HPM, in the US the linkages lack such coherence. Particularly problematic for US organisations seeking to implement techniques of HPM are low rates of investment, an inadequate education system, and high immigration that ‘support and require the growth of less-skilled low-wage jobs’. There are, however, significant problems with this account. While these factors might make a low-skill, low value-added-route intuitively attractive to capital, how this translates more9 This initiative seeks to both stimulate a joint approach to solving business problems and implement change through consultation. At its heart is the recognition of both management and employee responsibilities. While normally found within a trade union context it is not restricted to such settings. 10 The proportion of union members in workplaces with 25 or more employees was 65% in 1980; by1998 it was down to 36% (Cully et al. 1999, p. 235).11 Well worn because these countries are characteristically depicted as exemplars of liberal market and coordinated market economies (CMEs) and thus form the principal axis of many comparative discussions.fundamentally into a totalising force that somehow ‘determines the path individual companies must travel’ (ibid, p. 779, emphasis added) is not adequately explored.Perhaps the most consistent championing of the institutionalist agenda specifically within the UK has been that afforded by the ESRC - funded Centre on Skills, Knowledge and Organisational Performance research unit (SKOPE). Since its inception in October 1998 the core mantra has been that the lack of institutional support in the UK is a limiting factor with regard to the creation of a knowledge driven economy (Keep, 2000), and more specifically, the take up of HPM. The usual culprits are cited: lack of institutionalised voice; job insecurity; stock market pressures; and the absence of significant labour market regulation (cf. for example, Keep and Payne, 2002; Lloyd, 2000, p. 26). Similarly, those policy levers actually in place are characteristically described in unreservedly vitriolic terms. For example, the current crop of government interventions is dismissed sardonically as ‘a mish –mash of miscellaneous initiatives’ (Keep and Payne (2002, p. 11). Echoing Bélanger et al. (2002) the DTI’s Partnership Fund is singled out for particularly vehement criticism.The SKOPE output is distinct, however, in that it usefully re-focuses the debate by advocating the necessity for a broader repertoire of both demand and supply side interventions. Specifically with regard to the former it is argued that merger and acquisition, and thus the purchase of market share and cost base reduction advantages, potentially offer a surer route to success than the HPM (Keep, 2000, p. 8). This gives lie to the futility of simply imposing stand-alone supply side solutions such as promoting more training and qualifications. The pattern of domestic demand within the UK is similarly viewed as problematic. Keep (ibid) has argued that anything up to 70% of the population can afford to buy only standardised low-cost goods and services. The corollary is a clear path dependency whereby ‘sectors and firms are locked into producing relatively standardised, or at best mass customised goods and services’. Keep (ibid) argues that work organisation and job design thus tend to favour regimented routinised jobs with limited discretion’ (ibid, p. 9). The UK’s ongoing productivity gap is hence depicted as a manifestation of both demand and supply side failures (Keep and Payne, 2002, pp. 8-9).If the strength of the SKOPE output is its focus on the articulation and synergies between demand and supply side imperatives, it is far weaker in terms of viable and realistic policy prescription. The recent tendency here has been to look to the coordinated market economies of Nordic Europe for inspiration. Payne (2004) devotes a whole paper to the Finnish Workplace Development Programme on the basis that this is ‘often regarded as a form of public policy intervention par excellence’ (ibid, p. 1). However, its tone is pessimistic, concluding that ‘even if policy makers in LMEs could be persuaded to launch similar initiatives [given the institutional deficiencies] it would be rather like trying to push a train up-hill with the brakes on’ (emphasis in original). The brutality of the metaphor underlies a distinct fatalism in recent SKOPE output. Indeed, so insurmountable are the pressures mitigating against HPM perceived, that Lloyd and Payne (2004, p. 15) have advocated that academics ‘let go’ of this theme and instead shift the terrain to one of seeking to improve the ‘quality of work for the majority of the population’ (ibid, p.16).Such an intellectual shift, however, of course begs further questions. Have we not passed this way before under the Quality of Working Life (QWL) agenda that proved a somewhat ephemeral phenomenon in the 1970s? Why might we now expect a re-packaged brand under the agenda of the ‘better job’ (ibid) to carry greater resonance with employers? To be sure, Lloyd and Payne (ibid, p. 16) ultimately put out a rallying call for ‘root and branch institutional transformation. However, unhelpfully the reader is left to speculate as to the catalyst that will unleash the ‘radical capitalist remodelling’ (ibid, p. 18) advocated.In any event, the SKOPE prognosis is vulnerable to empirical assault given that it sits uneasily with emergent data suggesting significant penetration of HPM into LMEs. Reviewing the US data, Appelbaum et al. (2000, pp. 8-11) conclude that the expansion of such practices ‘has been quite rapid in recent years’. Similarly within a UK context, drawing on WERS98 data, Forth and Millward (2004, p. 101) confirm that HPM is now ‘far from being a rare or insignificant phenomenon’, with management practices fitting under the rubric generally becoming more prevalent. Under the logic of the SKOPE analysis, ongoing deregulation, for example of financial markets, would suggest a decline not a growth in the use of such practices.To be sure, there are problems with the above ‘snap-shot’ data. Not least, it tells us little about the problems organisations face in maintaining potentially fragile HPM initiatives in situations where the macro-context is unsupportive; viz. issues of longevity are not tracked12. At the very least, however, the above findings suggest that the structural pressures frequently alluded to may be less determinate in their implications for the dissemination of HPM than the more absolutist institutional accounts, reviewed above, would indicate.It must also be noted that the UK is not quite the paragon of neo-liberal orthodoxy assumed in some accounts. Armour et al. (2002, p. 30) make the very valid point that the UK system of corporate governance ‘is more complex and variegated than a straightforward emphasis on the shareholder value norm would suggest’. Highlighting this theme, it is demonstrated that there is significant regulation that is potentially complementary and supportive of the fledgling model. Thus, for example, under the Private Finance Initiative regulations applying to the NHS (the UK’s largest employer) trade unions are entitled to interview and submit reports on short-listed bidders with a view to weeding out companies with inadequate investment in staff (ibid, p. 22). Utilities regulation provides another case in point. Here the imposition of guaranteed customer service standards by the regulator means that if there is a short-term imperative to cut costs, there is a limit as to how far these can be permitted to undermine standards (ibid, p. 22). To these points must be added the various obligations now owed to employees enunciated within European legislation, not least, the Acquired Rights Directive that provides workers with important job security rights when the ownership of business is transferred (ibid, p. 15). Taken together these interventions serve to qualify the ‘shareholder primacy norm’ in particular instances and settings.There are, furthermore, theoretical problems with the SKOPE analysis. The implication of their position is that organisations respond primarily to external institutional conditions with management reduced to a mere cipher of outside influences. This is too simplistic as there may well be countervailing pressures pushing organisations down the HPM route. These may emanate from a paradigm12 Panel data of the sort used by the Cambridge Centre for Business Research to monitor the viability of labour-management partnerships would be a welcome addition here (cf. Armour et al. 2002).。

我国高校绩效评价文献综述分析

我国高校绩效评价文献综述分析【摘要】本文旨在对我国高校绩效评价文献进行综述分析。

在首先介绍研究背景，概括了高校绩效评价在学术和社会领域的重要性。

接着阐述研究意义，探讨高校绩效评价对于提升教育质量和推动高等教育改革的意义。

最后明确研究目的，即对研究内容和结论进行提出管窥与展望。

在将从绩效评价的概述、我国高校绩效评价现状、影响绩效评价的因素、绩效评价模型和绩效评价方法等方面进行综述分析，探讨以绩效评价为切入点对高校进行绩效分析的可行性和重要性。

最后在对研究做出结论，并对未来研究方向进行展望，同时也指出本文研究的局限性，为后续研究提供参考依据。

【关键词】高校绩效评价、文献综述、我国、影响因素、模型、方法、结论、展望、局限性1. 引言1.1 研究背景在国际上，高校绩效评价已经成为高等教育改革的重要一环，各国高校将绩效评价作为重要的管理工具，通过这一方式来提高教学和科研水平，推动高校的发展。

尤其是在市场经济条件下，高校面临更大的竞争压力，绩效评价成为高校管理的一个重要环节。

然而在我国，高校绩效评价仍存在许多问题和挑战。

一方面，由于高校内部制度、评价指标和标准的复杂性，高校绩效评价的科学性和客观性受到了质疑；高校绩效评价可能存在一些误导性和不公平性，影响了高校管理的有效性。

对我国高校绩效评价的研究和探讨具有重要的理论和实践意义。

通过深入剖析高校绩效评价的概念、现状和影响因素，有助于为高校管理提供可靠的依据，推动高等教育改革和发展。

1.2 研究意义高校绩效评价一直是教育领域的热点问题，其重要性不可忽视。

高校是培养人才、创新科研、服务社会的重要机构，其绩效评价直接关系到教育教学质量、科研水平和社会影响力。

通过对高校绩效评价进行深入研究，可以促进教育质量的提升，推动科研成果的转化和应用，提高高校的整体竞争力。

研究高校绩效评价的意义还在于促进高校内部管理的有效性和透明度。

通过建立科学的绩效评价体系，可以更好地激发师生工作积极性，提高教师的教学水平和科研成果产出，推动学校管理水平和效率的提升。

我国高校绩效评价文献综述分析

我国高校绩效评价文献综述分析
绩效评价是高校管理中的重要组成部分，对于提高高校教学质量、科研水平和行政管
理效率具有重要作用。

本文将对我国高校绩效评价文献进行综述分析，以期为高校绩效评
价的实践提供借鉴和参考。

一、绩效评价的概念和方法
绩效评价是指通过指标体系、数据采集和数据分析等手段，对某一组织或个体在一定
时间内所完成的各项任务的绩效情况进行评估和判断的过程。

目前常用的绩效评价方法包
括层次分析法、灰色关联分析法、数据包络分析法、熵权法等。

这些方法具有评价体系完整、数据分析准确、评价效果直观等优点，被广泛应用于高校绩效评价实践中。

二、绩效评价指标的选取
高校绩效评价指标的选取直接关系到评价结果的准确性和有效性。

一般来说，高校绩
效评价指标包括教学质量、科研成果、师资队伍、教学设施、行政管理等方面。

各个方面
的指标应该结合高校实际情况，充分考虑高校的特点和发展方向，并根据需要进行调整和
完善。

三、高校绩效评价实践的困境和趋势
尽管高校绩效评价方法和指标体系不断完善，但在实践中还存在一些困境。

首先，由
于高校内部部门多、任务繁杂，指标的选取和数据的采集难度较大。

其次，由于高校绩效
评价指标体系的复杂性和评价效果的量化难度，评价结果容易受到各种因素的干扰和误导。

未来高校绩效评价的趋势是继续推进指标体系的完善和优化，加强与高校发展目标的对接，采用多元化的评价方法，提高评价的可信度和科学性。

高绩效工作系统的研究综述

高绩效工作系统的研究综述【摘要】本文通过对高绩效工作系统的研究综述，旨在探讨如何有效管理和激励员工，提高企业绩效。

首先介绍绩效管理理论与实践，为之后的讨论奠定基础。

然后定义和解析了高绩效工作系统，并深入探讨其构成要素和设计原则，为企业实施提供指导。

最后总结了高绩效工作系统的实施方法，展望了未来发展方向，并提出了研究结论和未来研究方向。

通过该研究，可以为企业领导者和管理者提供有效的参考意见和建议，帮助他们构建适合自身企业特点的高绩效工作系统，从而提升企业整体绩效水平。

【关键词】绩效管理、高绩效工作系统、构成要素、设计原则、实施方法、展望、研究结论、未来研究方向1. 引言1.1 研究背景在当今竞争激烈的商业环境中，企业追求高绩效已成为一种共识。

在这种背景下，高绩效工作系统被视为提高组织绩效和竞争力的重要途径。

随着全球化和信息化的进程加快，企业面临更多的挑战和机遇。

要应对这些挑战，企业需要建立一个高效的绩效管理系统，以激励员工实现卓越表现，并确保组织整体目标的实现。

过去，绩效管理系统往往被视为一种形式化的评估工具，主要用于考核员工的表现和为晋升或奖励做出决策。

随着研究的深入和实践的积累，我们逐渐意识到绩效管理应该是一个更广泛的概念，涉及到组织文化、领导行为、员工发展等多个方面。

高绩效工作系统的研究成为了一个备受关注的领域，吸引了越来越多的学者和实践者的关注和投入。

对于企业来说，建立一个高绩效工作系统不仅可以提升员工的工作绩效和满意度，还能够帮助企业实现长期的竞争优势和持续的发展。

1.2 研究目的研究目的分为三个方面。

通过对高绩效工作系统的研究，可以加深对绩效管理理论和实践的理解，探讨如何通过科学的方法和有效的工具来提升组织的绩效水平。

研究高绩效工作系统的定义和构成要素，有助于揭示高绩效工作系统的内在机理和运行规律，为组织设计和实施高绩效工作系统提供理论指导和实践支持。

通过总结高绩效工作系统的设计原则和实施方法，可以为组织搭建起具有竞争力和持续创新能力的高绩效工作系统，提升员工工作满意度和工作绩效，从而为组织的可持续发展提供保障。

企业绩效评估的文献综述

企业绩效评估的文献综述【摘要】本文综述了企业绩效评估的相关研究现状。

在分析了研究背景、研究目的和研究意义。

在讨论了企业绩效评估的概念、方法、基于财务数据和非财务数据的评估方式，以及绩效评估工具和指标体系。

结论部分总结了研究发现，指出了存在的问题与不足，并展望了未来的研究方向。

通过本文的综述，读者可以全面了解企业绩效评估的相关理论和方法，为相关研究和实践提供指导和启示。

【关键词】企业绩效评估、文献综述、研究背景、研究目的、研究意义、概念、方法、财务数据、非财务数据、工具、指标、研究发现、问题、未来发展、研究方向。

1. 引言1.1 研究背景企业绩效评估一直是企业管理中的重要课题。

随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业面临着越来越复杂的经营环境，如何有效评估企业的绩效成为了管理者们亟待解决的问题。

企业绩效评估不仅可以帮助企业了解自身的经营状况，还可以为企业提供有效的决策依据，促进企业的持续发展。

传统的企业绩效评估主要依靠财务数据来进行，如利润、营收等指标。

随着企业经营环境的变化和管理需求的提高，基于财务数据的企业绩效评估方法逐渐显得单一和滞后。

越来越多的研究者开始关注基于非财务数据的企业绩效评估方法，如客户满意度、员工满意度等指标。

这种方法更加全面地考量企业的绩效表现，有助于提高企业的绩效评估的准确性和全面性。

在当前信息化的时代，绩效评估工具与指标体系也在不断创新和完善。

各种先进的管理工具和指标体系不断被引入到企业绩效评估中，为企业提供更加科学和有效的评估方法。

企业绩效评估已经不再是简单的对企业经营数据进行分析，而是需要借助各种科学的工具和方法来更好地评估企业的整体绩效水平。

1.2 研究目的企业绩效评估的研究目的旨在探讨企业如何借助评估方法和工具对其绩效进行量化和评价。

通过对企业绩效评估的研究，可以帮助企业更好地了解和分析自身的经营状况，识别存在的问题和不足，为企业管理和决策提供可靠的数据支持。

企业绩效评估的研究还旨在帮助企业建立科学的绩效评估体系，提高企业的管理水平和竞争力，实现持续的发展和增长。

企业绩效评估的文献综述

企业绩效评估的文献综述企业绩效评估，作为管理学领域的一个重要研究课题，近年来备受关注。

企业绩效评估是指对企业在各方面的运营和管理情况进行全面评价的一种方法，通过这种方法可以帮助企业发现自身存在的问题，找到提高绩效的方法和路径，进而提高企业的竞争力和盈利能力。

本文将对企业绩效评估的相关研究进行文献综述，以期为相关研究提供参考和借鉴。

一、企业绩效评估的定义及意义企业绩效评估，是指通过对企业整体、部门或个人的业绩和绩效进行度量和评估，以评价企业运营和管理的效果和水平。

企业绩效评估的意义主要体现在以下几个方面：企业绩效评估可以帮助企业发现问题、分析原因，并及时采取措施予以解决，有助于企业保持良好的经营状态；企业绩效评估是企业管理决策的重要基础，可以帮助企业确定目标、制定计划，并对实施结果进行评价，从而为管理者提供参考和决策支持；企业绩效评估可以提高企业的竞争能力和盈利能力，帮助企业获得持续的竞争优势。

二、企业绩效评估的方法和指标企业绩效评估的方法和指标是企业绩效评估的核心内容。

目前，关于企业绩效评估的方法和指标研究较多，主要包括财务指标法、综合评价法、效能评价法等。

财务指标法是通过对企业的财务报表和财务数据进行分析和比较，以确定企业的财务状况和经营效益的评估方法。

财务指标法的优点是评价结果直观清晰、易于实施，但其局限性也很明显，不能全面反映企业的经营状况和管理水平。

综合评价法是通过对企业的各项指标进行综合评估，以确定企业的整体绩效水平。

综合评价法可以将企业的各项指标进行综合比较和综合评价，有利于全面客观地评价企业的绩效水平。

三、企业绩效评估的影响因素和影响机制组织因素是指企业内部组织结构、文化氛围、人力资源和技术水平等因素对企业绩效评估的影响。

组织因素对企业绩效评估的影响主要包括企业内部管理和运营的效果，组织结构和文化对员工绩效的影响等。

管理因素是指企业的管理水平、管理方法和管理措施对企业绩效评估的影响。

高绩效工作系统的研究综述

高绩效工作系统的研究综述高绩效工作系统是企业为了提高员工绩效和组织绩效而采用的一种管理方法，旨在通过制定明确的目标和考核标准、提供必要的培训和资源支持、激发员工积极性和创造力等手段来增强员工的工作动力和工作效能，从而实现企业的目标和利益最大化。

本文将通过对相关文献的综述，探讨高绩效工作系统的概念、特点、意义和实施方法。

一、概念和特点高绩效工作系统是企业为了提高员工绩效和组织绩效而采用的一种综合性管理模式，它以优化组织结构、激发员工积极性、提升服务质量、加强业务运作等方面为特点，同时强调学习、沟通、协作等人力资源管理方面的要素。

具体而言，高绩效工作系统通常包括以下几个方面：（1）目标设定与考核标准：高绩效工作系统一般会制定明确的目标和要求，并制定相应的考核标准和评估方法，以便监测和评估员工的工作绩效和组织绩效。

（2）培训和发展：高绩效工作系统要求企业提供必要的培训和发展机会，使员工掌握新技能和知识，增强其职业素养和个人竞争力。

（3）激励和奖励：高绩效工作系统通过激励和奖励的方式，激发员工的工作热情和创造力，增强其参与度和归属感，从而提升员工的工作效率和绩效。

（4）沟通和协作：高绩效工作系统强调组织内部的沟通和协作，促进员工之间的互动和团队合作，共同完成所制定的目标和任务。

二、意义和价值高绩效工作系统的实施对于企业来说具有重要意义和价值。

首先，它有助于提高员工绩效和组织绩效，提高企业的竞争力和市场占有率。

其次，高绩效工作系统能够提升员工的工作积极性和动力，促进组织内部的沟通和协作，增强员工的团队合作和责任感。

第三，高绩效工作系统能够控制员工的决策和行为，确保企业的战略目标和利益最大化。

第四，高绩效工作系统能够提高员工的职业发展和个人素质，满足员工的成长和发展需求，从而增强员工的忠诚度和稳定性。

三、实施方法高绩效工作系统的实施需要企业制定一套完整的实施方案，确保其有效性和可持续性。

以下是具体的实施方法：（5）监测和改进：企业应该定期监测和评估员工的工作绩效和组织绩效，及时发现问题和不足，并采取相应的改进措施，以确保高绩效工作系统的有效性和可持续性。

高绩效工作系统的研究综述

高绩效工作系统的研究综述【摘要】高绩效工作系统是组织管理中重要的一环，对提高员工绩效和组织绩效有着重要的作用。

本文对高绩效工作系统进行了研究综述。

在我们介绍了背景信息，明确了研究目的和研究意义。

在我们解析了高绩效工作系统的定义、要素、影响因素、与员工绩效的关系，以及实施策略。

结论部分对研究结果进行总结，展望了未来的研究方向，并提出了结论建议。

通过本文的综述，读者可以深入了解高绩效工作系统的重要性和实施策略，以指导实际工作中的应用和研究。

【关键词】高绩效工作系统、研究综述、定义、要素、影响因素、员工绩效、实施策略、研究总结、研究展望、结论建议。

1. 引言1.1 背景介绍高绩效工作系统是一种旨在提高组织绩效和员工绩效的管理方法。

随着全球经济竞争的日益激烈和市场变化的加剧，许多组织开始重视建立高绩效工作系统来保持竞争优势。

高绩效工作系统是通过明确目标、提供有效的反馈和激励机制，以及建立有效的沟通和协作机制来促进员工绩效的持续提升。

在传统的人力资源管理理念下，员工绩效通常是通过简单的绩效评价来衡量，而高绩效工作系统则更加注重的是通过制定明确的目标，建立有效的绩效评估体系，激发员工的动力和潜力，以实现组织整体绩效的提升。

随着科技的发展和人才市场的变化，组织对于建立高绩效工作系统的需求变得更加迫切。

通过了解高绩效工作系统的定义、要素、影响因素、与员工绩效的关系以及实施策略，可以帮助组织更好地理解和运用这一管理方法，从而提高组织整体绩效和员工绩效水平。

1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨高绩效工作系统的概念、要素、影响因素以及与员工绩效之间的关系，从而揭示高绩效工作系统对组织和员工的重要性和影响。

通过对现有研究的综述和分析，旨在总结出高绩效工作系统的特点和实施策略，以及有效提高组织绩效和员工绩效的途径。

本研究也旨在为管理者提供一些关于如何构建和优化高绩效工作系统的建议和指导，促进组织的持续发展和员工的个人成长。

我国高校绩效评价文献综述分析

我国高校绩效评价文献综述分析我国高校绩效评价是当前高校管理领域的热门话题，对于评价高校的绩效水平，不仅是高校自身发展的需要，也是社会各界对高校质量的关注和需求。

高校绩效评价旨在通过科学的评价体系和方法，客观地评估高校的教学、科研、人才培养等方面的绩效水平，推动高校内部管理及外部监管的有效完善，从而提高高校的整体绩效水平。

一、我国高校绩效评价的研究现状目前，我国高校绩效评价的研究已经取得了一定的进展，主要体现在以下几个方面：1.理论研究逐渐深入我国高校绩效评价的理论研究逐渐深入，涉及到高校绩效评价的内涵、外延、构成要素、评价体系等方面的问题。

研究者从不同的角度出发，逐步形成了一套完整的高校绩效评价理论体系。

2.实证研究不断拓展我国高校绩效评价的实证研究也在不断拓展，涉及到评价指标体系的构建、评价方法的选择、评价结果的解释等方面。

研究者通过大量的实证研究，逐渐建立了一些具有代表性的高校绩效评价模型，并积累了大量的实证研究成果。

3.政策和实践的密切关联我国高校绩效评价的研究还与政策和实践密切相关。

随着高校管理体制的不断改革和高校评价制度的不断完善，高校绩效评价的研究也在与之相应地更新和完善。

二、我国高校绩效评价的理论问题我国高校绩效评价的理论问题主要包括高校绩效评价的内涵、外延、构成要素、评价体系等方面的问题。

1.高校绩效评价的内涵高校绩效评价的内涵是指高校绩效评价所涉及的方面和内容。

“绩效”是指高校为实现其使命和目标所表现出来的效果，主要包括教学、科研、人才培养等方面的效果。

高校绩效评价的内涵主要包括高校的目标和任务、高校的教学和科研、高校的社会服务等方面的内容。

2.高校绩效评价的外延高校绩效评价的外延是指高校绩效评价所覆盖的范围。

高校绩效评价不仅涉及到高校内部的各个方面，还包括高校外部环境对高校绩效的影响。

高校绩效评价的外延需要包括高校内部和外部的各种因素，以便全面评价高校的绩效水平。

3.高校绩效评价的构成要素高校绩效评价的构成要素主要包括高校的评价对象、评价指标体系、评价方法和评价结果解释等方面。

高绩效工作系统的研究综述

高绩效工作系统的研究综述
高绩效工作系统是指一种管理工作表现的方法，旨在提高员工的工作绩效，促进组织的发展。

近年来，许多学者对高绩效工作系统进行了深入的研究。

本文综述了相关的研究成果，并对其进行了总结和分析。

高绩效工作系统的核心是激励机制。

激励是指通过奖励和惩罚来影响员工的行为，包括金钱奖励、晋升机会、培训等。

研究发现，激励对员工的工作绩效有着显著的影响。

高绩效工作系统应该激励员工不仅关注短期目标，还要关注长期目标，从而提高员工的工作动力和效率。

高绩效工作系统还包括明确的工作目标和反馈机制。

研究表明，明确的工作目标有助于员工理解工作的重要性，提高工作动力。

而及时的反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，及时进行调整和改进。

在设计高绩效工作系统时，需要明确工作目标，并建立有效的反馈机制。

高绩效工作系统还需要注重员工的能力开发和培训。

研究显示，员工的能力和知识水平与工作绩效密切相关。

组织应该为员工提供培训和发展机会，帮助员工不断提升能力，适应工作的需要。

高绩效工作系统还需要建立有效的沟通机制和团队合作。

研究发现，良好的沟通和团队合作有利于信息的流通和问题的解决，提高工作效率和绩效。

组织应该建立开放的沟通渠道，促进员工之间的协作和合作。