绩效考核

——KPI关键绩效指标、平衡计分卡法；如销售员这一工作，其 工作性质？评估指标：订单数/销售额,，不良债权/应收账款，顾客 投诉率；而非出勤率
2步：选择恰当有效的评估方法来评价员工的工作表现和工作业
绩——目标管理法、两种基本的考核模式。
3步：将评估指标与评估方法，告知员工——“指挥棒”作用，让
三、补充五种绩效考核方法
1、建立关键绩效指标体系（KPI） -----KPI指标的确立，依据业务流程与部门职责 职能。（中远物流：响应率、货品安全率、顾客投诉率）
注：指标要易于衡量；指标一旦定下，不能朝令夕改。
2、两种基本考核模式：行为考核模式和实绩考核方式 ——基于工作业绩的显现方式。 各自适用的环境？
若在之前的任何一个关口把好关，事态的发展会得到遏制，损失 会减少；但每个关口都忽略了，事情一级一级的逐级放大，演变成最终 后果。
负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员有利 益来往，容易同事关系很紧张。第二，评估者为下道工序的 员工，缺乏第三方，易造成责任相互推诿。
六、课堂作业（计入平时分）
③
Q:1、海尔的绩效考核采用什么考核方式？ 2、思考这种考核方式的优缺点？
1、考核方式：让下道工序成为“闸口”，绩效评价权交予下
道工序的员工。由下道工序给上道工序打分。
2、正面影响：可对每道工序的质量予以及时把关和控制,
防止事态恶化。 ——“雪球效应”，问题逐级放大(热酸奶；钢水浇人重大事故)
何谓公平？
1、“大锅饭”，干多干少一个样，干好干坏一个样，等级未分开， 奖惩不分明，致使表现好的员工积极性受打击，降低其工作努力程度； 2、评估结果时如果融入了主观因素，缺乏客观性。如我跟你关系 好就多打分，则不公平。因此，公平性要求客观； 3、公平理论：公平性来自于人的主观感受（仅仅做到客观和分等 级还不够）。
3、“岗位绩效指数化法”（基于公平原则） ——把岗位本身的一些客观因素控制住，使被考核 者在同一平台下进行比较和考核。 4、平衡计分卡法（Balanced Scorecard) 卡普兰教授和戴维· 诺顿创制的，该卡由财务、顾客、 内部经营过程、学习和成长四个方面组成。 “平衡记分 卡”, 兼顾了战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量 方法、滞后和先行指标,以及外部和内部的业绩等诸多方面。 -----从而制定考核指标。
经典故事： 如何平分蛋糕
——无论老总客观上是否把蛋糕平分，主观感受总觉得别人的比 自己多，老总不公平。
绩效考核客观所起的作用是： —— 对员工的努力方向具有指向作用。 类似于“指挥棒”，指挥棒往哪挥，员工就向 哪 跑。
二、良好绩效评估体系的建立
包括两部分：绩效评价和反馈。
1步：以前一环节 的岗位工作分析为基础，确立绩效评估指标
在IBM，每位员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人 业务承诺计划——PBC.（类似于目标管理MBO）。每位IBM的员工都有个人 业务承诺计划。制定该计划是一个互动的过程，员工与其直属经理坐下来共同 商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，最终和老板立下了一个一年期的 军令状。老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明 白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，IBM的每 一个经理掌握了一定范围的打分权利。每一级都是按这个规则走。经理也有他 的上级。 IBM的个人业绩评估计划从三方面来考察员工工作的情况。第一是“到 达 目的”。首先你必须完成你在PBC 里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达 目 的最重要。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非 常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作 。IBM是非常成熟的矩阵结构，一件事会牵涉到很多部门。
业绩考核的首要任务是准确的将员工之间的“差异”显 现 出来（等级分开）。但在实践中要显现出人与人之间工作 的差异很困难 基于工作业绩的显现方式，提出 两种基本考核方式：
实绩考核模式：是以终端业绩数据为基础的考核模式。 根据具体数据，其结果可量化； 行为考核模式：以员工行为状态描述为基础的考核方式。 不可量化、隐形的，根据行为主观“推断”其结果。
人力 资源
第五章
★
绩效考核
Human Resource Management
本章学习ห้องสมุดไป่ตู้标
绩效考核的地位、原则和实质 良好绩效评估体系的建立步骤 补充几种考核方法 绩效考核的难点 案例分析
一、为什么要进行绩效考核
在整个人力资源管理中，它是薪酬管理的基础和主要依据。 绩效考核是基于公平性和激励原则。只有公平了，才可能产生激励 作用 。
以下是江苏高速公路信息公司的员工绩效考核 方案，请简述该考核方案的主要内容或所采用的 考核方式？以及存在什么问题？
实施后的结果： 1、上级布置的工作老在拖，效率上不去； 2、工作量、时间投下去，工作很辛苦但工作不一定 做好，即员工业绩上不去。
谢谢
谢谢 谢谢
能。。。

3、考核指标的确立 要求: ⑴能真实客观反映工作业绩;（房子大小，长宽高） ⑵全面性;
不够的，还应考虑什么因素？）
（如要反映企业在市场的竞争地位—仅市场份额是
⑶独特性/针对性（根据不同岗位和目标,制定不同的
考核指标)

——“适用于所有情况的,等于无用”
五、案例一
IBM的绩效考核---目标管理方式
案例分析二（讨论）
“海尔”的绩效考核
“海尔”是个家用电器生产型企业，产品包括洗衣机、电冰箱、空调等。海尔 以 质量过硬而著称，“一大锤砸冰箱”事件深入民心，为海尔树立了好的声誉和口碑； “海尔兄弟”动画片扩展了品牌知名度，使“海尔”走进千家万户。②海尔企业的性 质与 发展轨迹，决定了产品质量对整个企业的重要性——关乎生死存亡的“双刃剑”。 为了确保产品质量，海尔在绩效考核上下功夫。根据工作流程，将生产分为上 下工序。上道工序生产出的“产品”交给下道工序；下道工序是上道工序的客户， 对上 道工序的质量起到① “闸口作用”。人力部规定：上道工序所得到的考核结果直接受 制 于下道工序对其产品以及服务质量的评价，由下道工序对上道工序打分。该考核结 果直接与薪酬挂钩。
5、目标管理法 (Management by objectives缩写 为MBO) 起源于美国，强调发挥员工的主动性而非被动的接受 指令——使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现 “自 我控制”，并努力完成工作目标。 对于员工的工作成果，以明确的目标作为考核标准， 对员工进行绩效评价。 目标管理的运行程序是：P（制定计划Plan）－D （执行Do）－S（评价See）。
四、绩效考核的几个难点
1、绩效的测量，如何量化？ 团队生产：6人合力抬桌，我只能看见桌子被抬起
来这么一个结果，但每人有没出力？出力多少？是否存 在“搭便车”偷懒现象。。。，我不知道。

难就难在对于非直观性、难以观察到的行为 如何进行量化？（考勤或销售额，易直接观察）
2、短期与长期绩效的“拔河”
研发产品，很可能你每年付我工资，但在前5年我的研发工作 毫无进展、绩效，到了第六年才出绩效。类似于“第7块饼”。 ——考核时限与工作绩效显现之间的“时滞” 反过来，一些短期出绩效的，但对企业长期来说不一定是好事。 ——（如销售跑单；乡长为政绩）
因此，需要在长期与短期之间进行权衡。既不能。。。，也不
员工了解你的期望，知道什么行为是“好的行为”（被期望的）
4步：建立绩效反馈制度，重视评估结果的反馈。
——要通告其评估结果，共同分析“不好”的原因， 指出其改进方向，并建立员工绩效评估档案，以便跟进 员工的改进过程。
5步：考核结果一定要与薪酬挂钩——才能使考核真
正发挥“指挥棒”的作用；否则将“形之无物”。