服装运营模式之利丰模式
利丰案例-20101224
在工作流程上，各个部门都使用一套统一的操作程序，利用统一的信息 系统，进行订单的输入、交货、和收款等工作。信息系统协助整个流程 的操作，也让管理层能掌握到每个订单的实际情况。虽然客户和订单千 变万化，但是程序一致，有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体 化的管理。
三、利丰的业务模式
四、供应链信息系统的构建
五、第四方物流（略）
六、对供应链企业业务人才成 长的启示
一、利丰集团介绍（略）
（一）公司历史
(1906 - 1949) 从广州的华资贸易到利丰的创立 (1949 - 1979) 植根香港的出口贸易商 (1979 - 1995) 建立区域业务网络 (自1995年起) 变成为跨国集团 重点
由于长期与很多不同类型的生产商合作，利丰贸易了解各个生产基地 的制造技术、质量、产能及配额和各个国家的进出口规定，所以能为 订单的各个环节在全球范围内挑选具竞争力的生产商，同时利丰与很 多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产 和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合 成的供应链能为客户提供更好更快的服务。
两家零售连锁店：
OK便利店 （在香港创业板上市）
玩具反斗城
文化理念
利丰的精神： 积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会； 以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。
利丰的最终目标： 在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化 服务，利丰成员有效合作，共达目标。
在1999年12月，利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限 公司 (Swire & Maclain) 和金巴莉有限公司 (Camberley) ﹝ 利丰当时的两个最大竞争对手﹞大大扩张了在美国及欧洲的 顾客群。之后在2000年和2002年分别收购香港采购出口集 团Colby Group及Janco Oversea Limited，为集团引进更多 人才及客路。
利丰模式
利丰商业模式的演进和发展chinahrd2014-02-11 11:100在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
关键词：利丰商业模式关键资源和能力组织架构一、利丰商业模式的演进及其战略定位利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“撮合”成功的生意，公司获得总合同金额的15%作为佣金。
这种状况持续了70年左右。
但作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%.1976年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。
1.第一次转变（1970年代中－1980年代初）：由采购代理转化为采购公司。
利丰贸易通过在中国内地、中国台湾、韩国和新加坡等开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家做出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们符合国际要求标准。
作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是建立起厂家及买家长期伙伴关系而达到双赢的局面。
2.第二次转变（1980年代初－1980年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
把一件货物分成不同的部分，在不同的国家做完然后再在一个地方组装。
进入80年代以后，随着市场节奏加快和竞争日益激烈，利丰于1980年代又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。
利丰行的商业模式
பைடு நூலகம்
供应链管理：利丰贸易的盈利模式
——通过为客户提供从设计到产品交付的服务，收取订货额6-12%的佣金
利丰公司在香港地区进行高附加值的前期和后期工作
前期工作 设计 管理
后期工作 质量控制 测试
利丰公司把附加值的中间段工作交给7500家供货商去做，其 中的2500家供货商工作得非常积极 原材料和其他部 分的生产 管理生 产
香港利丰的商业模式
香港利丰集团成立于1906年，是世界顶尖的商贸集团
1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行 对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立 20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的 转变，从传统的采购代理到供应链管理商 2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额 超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企 业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务
• 最小订 单量
不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www . Li fung .com 16
通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”
中国香港制造
组装 中国内地 衬里 中国台湾
衣外层
冯国经主席 冯国纶董事总经理 行政主管 刘世荣 （软产品） 产品级别经理 其他软产品事 业部经理 其他软产品级别经理 其他软产品事 业部经理 利丰贸易有６０多个部 门业务事业部共有１０ ０多个业务小组，每个 小组服务于若干固定的 客户 执行董事 陈浚霖 （硬产品） 硬产品级别经 理 硬产品事业部 经理 财务总监萧启 鎏 财务及会计 部门 电子数据处 理部门（计 算机系统支 持工作） 国家经理 （主管各地办事处） 办事处经理
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示【摘要】利丰模式是一种成功的商业模式，对我国批发企业有重要启示。
本文首先介绍了利丰模式和批发企业在我国的重要性。
接着探讨了利丰模式在批发企业中的应用，并分析了其对我国批发企业的启示，包括提升经营效率、管理创新、转型升级等方面。
结合利丰模式的成功经验，提出了如何借鉴其经验提升批发企业的经营效率。
最后总结了利丰模式对我国批发企业的启示，并展望了我国批发企业未来的发展。
通过学习和借鉴利丰模式，我国批发企业可以更好地适应市场变化，提升竞争力，实现持续发展。
【关键词】利丰模式、批发企业、应用、启示、经营效率、管理创新、转型升级、发展展望1. 引言1.1 介绍利丰模式利丰模式是一种由日本利丰公司创立的全球供应链管理模式，通过整合供应商、批发商和零售商之间的关系，实现货物的快速流通和信息的透明化。
利丰模式强调以市场为导向，通过及时反馈市场需求和快速调整产品结构，实现供需的平衡，提高企业的竞争力。
利丰模式的核心思想包括供应链整合、精细化管理、市场细分和信息化技术支持。
通过将各个环节的生产、销售、物流等资源整合起来，实现生产和销售的协同，降低库存和运营成本，提高效率和服务质量。
利丰模式还注重培养客户忠诚度，通过个性化的服务和持续创新，吸引并保持客户，实现企业的可持续发展。
在全球化经济的背景下，利丰模式为批发企业提供了一个有效的经营模式，帮助企业应对市场竞争和变化。
通过借鉴利丰模式的管理理念和实践经验，我国的批发企业可以提升自身的竞争力，适应市场的变化，实现可持续发展。
1.2 批发企业在我国的重要性批发企业在我国的重要性不容忽视。
作为商品流通领域的重要组成部分，批发企业在连接生产企业和零售企业之间扮演着重要的桥梁作用。
批发企业可以帮助生产企业实现规模化生产和销售，降低生产成本，提高产品竞争力。
批发企业可以向零售企业提供多样化的商品选择，满足不同消费者的需求，从而促进消费市场的发展。
批发企业还可以通过供应链管理和市场调研，帮助零售企业更好地预测销售趋势，减少库存压力，提高经营效率。
服装运营模式之利丰模式
劳动分工和机械力的出现促使单件家 庭制作到服装工业化生产。我国现在 的服装生产企业主要分为两类。随着 经济水平的提高，各行业的竞争也越 演越烈，很多新的运营方式也随着国 际化全球化的趋势应运而生，如利丰 运营模式。
利丰集团简介
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商 贸集团，经营出口贸易 经销批发和零售三大 业务。是从传统的华资贸易商转型为运用供 应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 它主要充当一个网络协调员的角色。
利丰的运营模式
利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在 国际差异的背景下产生的。作为网络协调员，利 丰关注通过网络设计最可行的流程，以便在最合 适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确 的地点。协调员的能力在于发掘潜力，创造网络 协调所有个体因素，确保整个流程的成功。现如 今，竞争对手从某种程度上说已不简单的是公司 与公司间的竞争，更主要的是公司后面的供应链 网络的竞争。
利丰模式优点
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户 导向
二、强调了企业核心内容要素的组合，其供应 链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的 最佳实践。
三、将最先进的供应链管理思想运用到管理 实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的 网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能 力以实现该目标。
利丰的运营模式优点
四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称 一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们 可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是 有可以得到大公司的支持。 小结：它体现了一系列最先进的战略逻辑：交 集、系统化和能力要素优化。
几种营运模式的比较
益达：拥有涉及服装的所有工厂。有用一个垂直整合的 供应链，在该模式中网络协作处于最小化，业务由内部 管理。这种管理缺少灵活性
实践供应链管理最成功的案例 利丰集团给我们的启示
张家敏
林至颖
利丰发展(中国)有限公司 / 利丰研究中心
2012年3月12日
香港利丰集团简介
香港利丰集团简介
以香港为基地的跨国商贸集团 世界最大的消费品贸易公司 1906年于广州成立，是中国首批对外 贸易公司之一 2010年营业额超过185亿美元 在全球40个经济体系已建立260多个 办事处及仓库，聘用员工超过35000名， 全球供应商15000+家,网络遍布全球 核心能力﹕供应链管理 四项核心业务：贸易出口、本土市场（美国、欧洲、亚洲）经销、物流 、零售 哈佛大学、史丹福大学及沃顿商学院等曾分别对利丰的供应链管理、价 值链业务模式及网络经营进行多个个案研究
离岸分销中心 本地越库作业 仓库
Diageo: “Postponement”策略
透过在IDS的自动化设施 (bonded ASRS facility)实行 Postponement策略，改善 Diageo亚太区之供应链
利用专门、高速和半自动化生产线进行 最终市场特定的标签和包装 第一年可处理3.5M箱货物，第二年增至 6M，初步覆盖亚洲11个国家 交货时间由10星期缩短至2星期 除了主线品牌，地区市场也可为其他品 牌安排特别推广/包装 减少整体货存，增加市场销售
物流 Logistics
配送中心服务 Distribution Center Services 运输管理服务 Transportation Management Services
经销 Distribution
医疗保健渠道Healthcare Channel Services 现代渠道Modern Trade Services
四大服装品牌的商业模式
优衣库品牌成功的秘诀为什么、、等服装品牌能够反其道而行?这是因为，它们整合了其他产业的价值链，以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式。
()译为“自有品牌服饰专营商店”。
是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。
记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。
从运营形态看，“模式”与“纵向一体化”()较为相似，但也兼有“横向一体化”()特征。
“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种模式在短缺经济条件下较为适用。
进入世纪年代，产业分工、全球化及信息技术发展极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。
受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。
“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。
“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了“供应链管理”()这种新的企业经营模式，耐克公司是这种模式的典型代表。
简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。
耐克公司自世纪年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰行业的领先品牌。
所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。
这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。
耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致。
进入世纪年代，“轻资产运营”模式在众多行业内被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。
这样，体育服饰行业在世纪年代真正成为一个全球性产业。
许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本土体育服饰品牌中的佼佼者。
然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。
如果无法增厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。
案例分析：利丰集团供应链管理
出口文件 管理
内部文件发 布：使员工 迅速得到相 关信息
发布最 新财务 等报告
人力资源发 布培训资料 或人才需求 信息
订货功能： 员工通过内联 网订购各种办 公用具等
其他
利丰贸易的外联网与内联网功能图
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建立网站是为了方便客户浏览第一分公司的各种资料，例如业务简介、环球网络分部、公司年报、 电子邮件发出查询等；建立“电子储备工作系统”，电子商贸系统import direct及附属的订单 追踪系统order tracking system，购买第三方软件公司的生产管理系统等为供应商、客户及内 部管理建立了良好的交易和信息管理平台。利丰贸易从两方面着手来利用信息技术，即提高运营 效率的内联网以及促进员工意念伙伴间协作和信息传递的外联网。
利丰有限公司并没有自设工厂，而是通过协调15000多家产品优质且 具有成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的 严格要求，即“虚拟生产”。
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利丰有限公司的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的 业务网络，而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规 定，并与有竞争力的供应商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节 的优势整合在一起以争取订单。
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严格管理供应商网络
对利丰贸易来说，采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商，而是管理这些供应 链中的材料供应商和制造商。为了保证能够达到客户对产品质量的要求，利丰贸易必须严密监 测生产过程的每个阶段，但不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，利丰贸易为整个 供应商网络指挥者，只需确保每个供应商都达到指标且最终产品符合质量标准及准时交付到客 户手中
S
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冯氏控股（1937）有限公司 私人全资拥有及冯氏主要股东
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王
香港利丰模式-----供应链的虚拟之王假设这样一个场景：香港利丰每天处理1000多份订单，4月1日，一家美国零售商向利丰下了一张30万件男裤的订单。
利丰没有工厂、没有纺织机、没有面料、没有染料，也没有拉链，甚至没有雇用任何一位裁缝师。
然而，这笔订单可以一个月后出货了——钮扣来自中国，拉链是印度制造，纱是在巴基斯坦纺的，然后在中国织成面料并染色，最后成品则在孟加拉或者越南缝制。
由于客户要求的时间很短，利丰一接到订单，市场部门向客户提供产品设计资料，达成一致意见后从遍布全球的10000家供应商中挑选不同的合作厂商，找到最适合的生产者，组织一座“虚拟工厂”。
产品出来后，由利丰办理进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等。
所有的供应流程都在利丰的掌控之下，利丰是名副其实的供应链“虚拟之王”。
但是从去年下半年开始，形势却发生了变化。
这条供应链遇到了两个难题，其一来自商家，买家下完订单后，由于市场消费比预期要低迷，新订单难以消化，所以找各种借口减少订单量或者取消订单，没有减少新增订单的商家商品积压增多，资金周转慢，导致货款拖延，甚至商家破产造成货款坏账；其二，来自供应商，他们发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。
“今年首4个月公司订单较去年第四季仍录得一定跌幅，年初至今公司业务的自然增长录得负数。
”5月13日，利丰董事总经理冯国纶在年度股东大会上坦言，尽管冯国纶强调该公司将通过加强外判收购以抵消订单下跌的影响，但是受悲观消费预期影响，大华证券将利丰从去年底的持有逐步降到现在的卖出评级；同时，瑞银也在5月6日的报告中将利丰评级由中性降至沽售。
减单消费低迷期，利丰供应链的难题首先源于对下游买家控制力的削弱。
今年年初，美国玩具零售商KB TOYS申请破产保护，给利丰和向利丰供货的40多家生产商带来2720万美元(包括利丰应收的500万美元佣金)的潜在坏账，这40多家生产商曾一度欲将利丰告上法庭。
香港利丰管理案例分析(1)
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
利丰模式
利丰商业模式的演进和发展chinahrd2014-02-11 11:100在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
利丰每一次商业模式的演进并不是对原有战略定位的完全替代，而是在原有模式基础上的创新（增加新的活动）。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，这个演进过程包含了商业模式创新的基本规律。
关键词：利丰商业模式关键资源和能力组织架构一、利丰商业模式的演进及其战略定位利丰公司成立之初，主要是借助创办人（现任公司总裁冯国经的祖父）良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，而每一笔经利丰“撮合”成功的生意，公司获得总合同金额的15%作为佣金。
这种状况持续了70年左右。
但作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%.1976年，冯国经及其弟弟冯国伦自美返港接替父亲，自此，利丰便踏上了商业模式的设计、创新和变革之路。
1.第一次转变（1970年代中－1980年代初）：由采购代理转化为采购公司。
利丰贸易通过在中国内地、中国台湾、韩国和新加坡等开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家做出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们符合国际要求标准。
作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是建立起厂家及买家长期伙伴关系而达到双赢的局面。
2.第二次转变（1980年代初－1980年代末）：由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
把一件货物分成不同的部分，在不同的国家做完然后再在一个地方组装。
进入80年代以后，随着市场节奏加快和竞争日益激烈，利丰于1980年代又向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。
一流服企利丰，全球最大的服装贸商，如何打造数字化供应链？
一流服企利丰，全球最大的服装贸商，如何打造数字化供应链？邦主说:““服装行业'极致供应链'模式代表：香港冯氏（利丰）集团、没有没有工厂、却能全球协同，这就是利丰集团供应链的核心竞争力。
”来源|高级服装技术圈微信ID:GJFZJSJLQ但是，面对多元的渠道和越来越精明的消费者，零售商不得不提供更低的价格以增强竞争力，这种价格压力也传递给了上游供货工厂和中间商。
为了削减成本，直接向工厂采购的品牌方增多，全球供应链管理方式的巨大变化，利丰正寻求创造更高价值的路径。
利丰新“三年计划”推动供应链数字化利丰今年将踏入新的“三年计划”，而这个计划的重点，就是推动供应链数字化。
供应链全面数字化是利丰提升运作速度和创新能力不可或缺的一环。
利丰认为，供应链数字化是在高度数字化市场的致胜关键，由产品开发、物料成本计算、样本设计至确定生产最终产品的生产程序，利丰致力将供应链上所有主要程序数字化。
香港冯氏（利丰）集团上海总部事实上，利丰集团的主要优势在于能够把供应链上各参与者凝聚在一起并结集数据进行分析。
通过同步数据，可以对价格、质量、流动资金、库存和其他效率做出更好的决策。
利丰透过向客户及供应商提供一站式服务，将会成为提供数字化平台的先驱。
数据分析的配合令利丰得以为整个供应链创造价值。
额外投1.5亿美元用于推动数字化供应链一如以往的三年业务发展计划，近年将成为利丰的投资之年。
今年，利丰将继续投资基础设施及系统，以达成利丰三年业务发展计划在速度、创新及数字化方面的目标。
冯裕钧表示，会额外投1.5亿美元用于推动数字化供应链的方面。
另外，作为实施新三年业务发展计划的第一步，利丰将会进行重组，并以两个分部划分业务，分别为专注于服务（供应链解决方案和物流解决方案）和产品（三个重点产品业务及在岸批发业务），两者各有个别策略重点及管理团队。
供应链数字化”或将利丰再送上一个新的台阶在冯氏集团110周年庆典在广州举行，冯氏集团主席冯国经说：“数字化及互联网共同推动下，零售业线上线下结合的O2O全渠道营销模式将取代纯实体模式。
服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例
服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例1.溢达、联泰、利丰简介1.1溢达集团（1）背景溢达集团于1978年创立，是一家纵向一体化棉纺服装集团。
业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等，提供一站式衬衫服务，是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。
集团总部设在香港，在11个国家和地区拥有共55,000名员工。
2012年集团年营业额超过12亿美元，连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位。
溢达集团的业务拓展至世界各地，在中国、马来西亚、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地；销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。
集团每年向Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nik e、Hugo Boss、Lacoste、Bestseller、安踏及七匹狼等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。
另外, 溢达亦致力在中国发展自己的时装品牌“派”和“棉衣工房”。
溢达集团信奉并推行的企业文化，以“道德操守、环境保护、开拓求新、卓越理念和学习精神”为宗旨。
溢达的信念是在持续发展业务的同时，亦坚持向所有与企业有关联的合作夥伴，包括客户、员工和社区，切实履行社会责任。
（2）产品溢达产品包括：第一，棉花，溢达棉花种植基地内培育的超长绒棉用于生产质地光滑柔软，精细轻薄的高支纱，是制作高品质服装的理想原料。
为不断提高产品质量，溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种。
第二，纺纱，为向顾客提供最优质的纱线，溢达的纺纱厂引进了最先进的密实纺技术。
第三，布，溢达集中生产高质纯棉梭织布及针织布。
梭织布类包括提花、点织牛津纺、斜纹及府绸等。
溢达提供多元化的後整理服务, 包括普通整理如丝光、刷毛及磨毛, 及深受欢迎的溢达专有系列如Silky Finish 及 Ultema 等。
针织包括匹染布、纱染布及花灰。
我们以高纱支为主，布类包括平纹、双面、单珠地、双珠地、罗纹、法国罗纹、提花及自动间等。
利丰的供应链管理
物流中枢的选择
考虑的因素包括：进出口物流、关税政策、 各国的消费模式及需求预测等。
在本案例中，Diageo与利和经销在新加坡开 设物流中心。考虑到新加坡在地理位臵上是 为邻近亚洲市场服务的理想地点。
增值服务
利和提供的创新性增值服务：针对各销售市场贴上合适的 标签并使用半自动化生产线进行高速包装。
传统发行----供应链主导模式
经销商-品牌代理人 产品的分配权 从生产厂商处购买产品，承担所有商品营销和推 销的工作，组织存储和运输，直到零售批发市场。
这种以供应为主导的模式，限制了消费者的选择。
供应链主导模式引发的困境
然而，市场在上世纪90年代起发生了根本的变化。 企业被亚洲高涨的消费主义所吸引，无数的亚洲和 西方品牌都改进了产品的质量和外观，将产品大量 向亚洲扩散，现在的市场已经是一个供应过剩的市 场，几乎每种消费品都有很多品牌可供选择。
同时，连锁零售商的兴起，使其意识到自己的议价 能力，开始向经销商收取各种费用，压低价格，要 求更高的服务水平及特殊的商品布置，经销商要在 毛利下滑的情况下还要加大商品推销上的投入。
利和经销的非传统综合分销模式
利和经销于2004年重组业务上市以后，创造了一种 非传统综合分销模式，将重点放在服务增值及降低 风险上，而不是集中力量在传统的“买卖”竞争中。 利和将这种分销业新的工作概念，称之为价值链物 流（value-chain logistics)。价值链物流提供了 一个创新性的服务平台，以物流为基础，把各项服 务领域联系起来，成为端对端价值链，物流成为供 应链内提升效率和优化价值的核心要素。
同时，在新加坡建立的物流中心也是整条价值链 的关键所在，在亚洲设立物流中心有两大好处：
世界级服装代工厂利丰、联泰、溢达三种不同供应链模式，牛在哪里
世界级服装代工厂利丰、联泰、溢达三种不同供应链模式，牛在哪里导读：在国内均设生产基地的溢达、利丰、联泰集团，都是世界知名的纺织服装巨头。
其经营模式，特别是供应链模式值得同行借鉴。
2016年，“产能过剩”仍然是传统制造业的主题，在此大环境下，中、小企业边学习、边升级，优化供应链管理，精益生产、快速反应、消除库存，提高利润，是当下最应做的。
▲国内多数服装企业的供应链模式一、没有车间、全球协同：利丰供应链在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的。
这就是利丰集团供应链的核心竞争力：可以想象利丰的物流及生产工序的协助是如何完善！利丰的生产模式，用5个字来概括就是“分散性生产”。
利丰集团为自己的品牌服饰的市场定位为中高端。
把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。
▲利丰集团全球网络利丰从来不做生产，他没有一间工厂和车间，因为他把全世界的工厂都视为他的车间。
所谓的“分散性生产”就是从原料，到纺纱，染整，加工，辅料，成品都是由不同的工厂来完成，即使是一件服装，可能是由来自全球的几十家供应商来完成，每家供应商完成的只是其中的一部分。
所以，利丰是极力推崇全球化的，越是全球化，没有国家间的贸易壁垒，越有利于利丰的模式。
▲利丰供应链管理服务模型，从生产到销售的全产业链闭环“如果说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，可能我们的做法是，从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，我们会到YKK(日本大型拉链厂商)在中国内陆的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，便把纱和拉链等运到泰国进行生产。
又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。
▲利丰供应链：一条工装短裤的旅程因为在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以买家的身份去供应商处寻找所需要的产品。
利丰案例分析报告
利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理----案例分析王亮2011121852011级MBA 3班一、利丰贸易成功因素分析（一）与时俱进的经营策略。
回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。
随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。
在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。
1、采购代理利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。
之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无边界生产该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。
4、虚拟生产模式在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。
在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。
利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。
5、整体供应链管理虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。
在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。
在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。
简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示在过去的30年里，我国商品流通领域发生了深刻的变化，香港利丰集团（现冯氏集团）通过100多年不断的变革与转型，最终形成了自有的全球供应链，成为一家运作全球供应链服务的现代企业。
利丰模式的成功可以为我国批发企业提供一个未来成长和转型的模板，通过重新进行战略定位，依托信息科技有效集中上下游资源，打造全新供应链企业。
关键字：批发企业；利丰集团；转型一、利丰集团概况香港利丰集团公司成立于1906年，利丰公司。
利丰公司最初主要从事商品的倒买，同时充当内地与外国之间，供应商与零售商之间的桥梁。
利丰，在100年间，从一个小规模的华资贸易公司，转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司，年营业额已经超过135亿美元。
利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者，并且在当今多变的外部环境中不断地完善，改进并增强和扩充这种供应链，形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。
二、利丰模式发展路径1.采购代理与采购公司最初的利丰经营着最基本的批发业务，利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁，并能获得15%的佣金，充当一个简单的贸易中间人的角色。
1969年，利丰的营运额为7，100万港元，到1973年便增长到1.89亿港元，年增长达28%。
70年代，已成为了一个区域性的采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
2.无疆界生产商利丰一般会将一件产品分割成不同的部分，在不同的国家做完，然后集中到一个生产地组装。
80年代后，利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
利丰依据客户要求，为其完整得制定生产计划，从前端到后端以致提供一个成品制造商。
在这样的生产模式下，利丰将高附加值服务集中在香港，而将附加值较低的业务外包出去，从而使得整条供应链全球化。
3.虚拟生产商上世纪80年代，随着香港的生产成本增加，其竞争力逐渐丧失，这种情况下，利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示【摘要】利丰模式是一种创新的商业模式，对我国批发企业提供了重要启示。
通过理解利丰模式的核心理念，批发企业可以提升供应链管理效率，优化市场营销策略，并加强信息化建设实现数字化转型。
利丰模式为批发企业提供了新的思路和方法，通过借鉴其经验，企业可以实现转型升级和可持续发展。
探索利丰模式在批发企业中的推广和应用，将对我国批发企业产生深远的影响。
利丰模式为我国批发企业带来了全新的发展思路，促进了企业的转型和升级，为行业的发展注入了新的动力。
【关键词】关键词：利丰模式、批发企业、供应链管理、市场营销策略、信息化建设、数字化转型、转型升级、可持续发展、影响。
1. 引言1.1 利丰模式对我国批发企业的启示利丰模式注重整合资源、优化供应链、提升市场竞争力，其核心理念在于以客户为中心，不断创新和改善服务，实现双赢局面。
对于我国的批发企业来说，理解利丰模式的核心理念是至关重要的，只有站在客户的角度思考问题，才能找到最适合自己的发展道路。
利丰模式还强调信息化建设和数字化转型，通过有效的信息化管理和数据分析，可以提升企业的运营效率和市场竞争力。
利丰模式也强调市场营销策略的优化和推广，使企业能够更好地适应市场需求和变化，实现高效运营和持续发展。
利丰模式为我国批发企业提供了新的思路和方法，通过借鉴利丰模式的经验，批发企业可以实现转型升级和可持续发展。
利丰模式的启示将对我国批发企业产生深远的影响，促进行业的健康发展和持续繁荣。
2. 正文2.1 理解利丰模式的核心理念利丰模式是一种在中国市场上广泛应用的商业模式，其核心理念主要包括以下几点：利丰模式强调以客户为中心。
在这种模式下，企业将客户需求置于首位，不断改进产品和服务，以满足客户的需求和期望。
这意味着批发企业需要深入了解客户的喜好和购买习惯，不断创新和调整自己的产品和服务，从而提升客户满意度和忠诚度。
利丰模式注重合作共赢。
在这种模式下，企业与供应商、合作伙伴等各方建立紧密的合作关系，共同发展、共同分享利益。
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利丰集团发展历史
利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的 各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰 成员有效合作，共达目标。
利丰企业集团不断的创新管理、创新产品 、创新市场。一业深化，拉长产业链，做大、 做精、做强，满足市场需要。
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利丰的运营模式
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应 链管理概念运作的现代跨国贸易集团。多年的 企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理 有深刻而独到的理解。供应链包含了由客户需 求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、 批发、零售等过程，到把产品送到最终用户的 各项业务活动。供应链管理就是把供应链最优 化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到 满足最终客户的所有流程。
服装运营模式之利丰模 式
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2020/7/16
服装生产流程概要
劳动分工和机械力的出现促使单件家 庭制作到服装工业化生产。我国现在 的服装生产企业主要分为两类。随着 经济水平的提高，各行业的竞争也越 演越烈，很多新的运营方式也随着国 际化全球化的趋势应运而生，如利丰 运营模式。
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利丰集团简介
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利丰贸易的企业组织特点
一 协调的全球网络 二灵活而以客户为中心的组织 三有效的中央管理和支持体制 四 灵活的员工薪金制度 五有效的上下沟通制度 六 建立知识体系
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利丰模式优点
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意 、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香 港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基 地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的 贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。哈弗大学商 学院也将利丰最为案例分析。
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利丰的运营模式优点
四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称 一绝：所有的部门就是一个独立的公司，他们 可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是 有可以得到大公司的支持。 小结：它体现了一系列最先进的战略逻辑：交 集、系统化和能力要素优化。
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几种营运模式的比较
益达：拥有涉及服装的所有工厂。有用一个垂直整合的 供应链，在该模式中网络协作处于最小化，业务由内部 管理。这种管理缺少灵活性 联泰：在同一位置的服装工厂和其他业务公司聚集在一 起。买方可以直接飞到联泰公司所在地在那里进行生产 管理。
2008年，利丰接到来自美国零售商的订单，订购 30万条男士斜纹布工装短裤。利丰没有工厂没有 缝纫机没有燃料没有布匹也没有拉链，而且也没 有直接雇佣一位缝纫女工，然而一个月后按订单 要求出货。纽扣来自中国内地，拉链来自日本， 在巴基斯坦纺纱，在内地织布染色，最后在孟加 拉国缝制完成。因为客户需要快速出货，所以订 单分给三家工厂直接承接的，但是每一条短裤必 须看起来像是在同一家工厂缝制的。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商 贸集团，经营出口贸易 经销批发和零售三大 业务。是从传统的华资贸易商转型为运用供 应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业 。它主要充当一个网络协调员的角色。
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利丰集团发展历史
香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 1949) ，利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号 之一。 于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在 广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华 资的对外贸易出口商。1973年，利丰在香港联交 所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额 认购113倍。这惊人记录一直保持了14年 。
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利丰的运营模式
结合利丰的实践经验和哈佛大学对利丰作出的案例研 究，我们为供应链管理这一套管理模式归纳出以下七 个主要概念：
以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心 业务外包； 各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设 计、执行、检讨和不断改进； 利用信息系统优化供应链的运作； 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求； 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本；
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利丰的运营模式 利丰公司没有一家属于自己的生产公司和 部门，但是利丰贸易一项最重要的资源是 它与许多东亚国家的共2000个供应商所建 立的关系网络。主要扮演一个中介角色， 按客户的要求为客户寻求合适的供应商， 收取占每份订单金额的百分之六到十二的 佣金。
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利丰贸易经营模式案例
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利丰集团发展历史
在1989年，为重整家族股权架构及专注核心 业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理 层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要 范畴，出口贸易及零售。
于1992年，利丰出口贸易业务以「利丰有 限公司」名称在香港联交所上市。
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利丰集团发展历史
经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰集 团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团；经 营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。 利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利 于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对 客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。
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利丰的企业组织特点
利丰将那些面向客户的一线经理称为小约翰韦 恩。他们率领着团队到新的业务领域寻找商机 ，并且都是独立运转。他们建立网络，协调网 络。这些一线经理拥有充分的自主权。他们能 实行对客户一对一的服务。在利丰的事业部部 门里每个组织大约20到50个人相当于一个小型 的独立运转的公司。
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利丰的运营模式
利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在 国际差异的背景下产生的。作为网络协调员，利 丰关注通过网络设计最可行的流程，以便在最合 适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确 的地点。协调员的能力在于发掘潜力，创造网络 协调所有个体因素，确保整个流程的成功。现如 今，竞争对手从某种程度上说已不简单的是公司 与公司间的竞争，更主要的是公司后面的供应链 网络的竞争。
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利丰模式优点
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户 导向
二、强调了企业核心内容要素的组合，其供应 链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的 最佳实践。
三、将最先进的供应链管理思想运用到管理 实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的 网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能 力以实现该目标。