平衡记分法在供应链绩效评价中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究【摘要】平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过综合考虑财务、客户、内部业务流程和学习与成长四大视角，帮助企业实现战略目标。
本文从平衡计分卡的概念、原理，到在企业绩效管理中的应用和设计实施，以及成功案例进行了详细探讨。
在结论部分分析了平衡计分卡对企业绩效管理的影响，并展望了未来研究方向。
通过本文的研究，可以更好地理解和运用平衡计分卡，提高企业的绩效水平，实现长期发展目标。
【关键词】平衡计分卡、企业绩效管理、应用研究、四大视角、设计和实施、成功案例、影响、未来研究方向1. 引言1.1 研究背景企业绩效管理是企业提高竞争力和实现持续发展的重要手段。
随着市场的竞争日益激烈和环境的不断变化，传统的财务指标已经不能完全反映企业整体的绩效情况。
需要一种更全面、更多元的绩效评价方法来指导企业的管理决策和发展方向。
虽然平衡计分卡在国外企业中得到了广泛的应用和验证，但在国内仍存在一定的研究和实践空白。
本研究旨在探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用情况，分析其对企业绩效管理的影响，为企业实施和运用平衡计分卡提供理论和实践指导。
1.2 研究意义平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究具有重要的意义：平衡计分卡可以帮助企业实现战略目标与财务目标的平衡。
传统的财务指标往往只能反映企业的财务状况，而忽视了战略目标的实现。
而平衡计分卡引入了非财务指标，可以更全面地衡量企业的绩效，从而帮助企业更好地制定战略并实现战略目标。
平衡计分卡可以提高企业的绩效管理效率和精准度。
通过建立清晰的指标体系和绩效评估机制，平衡计分卡可以帮助企业更好地监控和评估绩效，发现问题并及时调整，从而提高企业的运营效率和竞争力。
平衡计分卡的应用可以促进企业内部各部门之间的合作与协调。
通过制定共同的目标和指标体系，平衡计分卡可以促使企业各部门之间形成协同合作的机制，提高整个企业的整体绩效。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究可以帮助企业更好地实现战略目标、提高绩效管理效率和精准度、促进内部部门之间合作与协调，具有重要的现实意义和应用前景。
平衡计分卡在价值链绩效评价中的应用
平衡计分卡在价值链 绩效评价 中的应用
麴流
平衡 计分卡在价值链绩效评价 中的 应 用水
文／ 张 璐 李春友
摘要 ：将平衡 计分卡应 用于价值链绩 效评 价 ，可 以体 现价值链 绩效评价 的整体性 、平衡 性和广泛 性。建立价 值链平衡 计分
Ｋｅ ｏ ｄ ＢＳ ｖ ｌｅｃ ａｎ ｐ ｒｏｍ ａ ｃ ｐ ｒｉａ ｙＷ ｒ ｓ： Ｃ； ａｕ ｈ ｉ ； ｅ ｆｒ ｎ ｅａ ｐ ａｓ ｌ
价值 链 绩 效 评价 不 同于 单 个企 业 的 绩 效评 价 ，不 仅 要 价 的 特 点 ，根 据供 应 链 战 略 运 作 目标 ，从 整 个 供 应 链 的财 评 价节 点 企 业 的运 营 绩 效 ，还要 考 虑 该节 点企 业 的运 营绩 务 、客 户 、 内部 业 务 流 程 、学 习 与成 长 四个 维 度 用 相应 的
效 对其 上 层节 点企 业 或 整个 价 值 链 的 影 响 ，而 且 要 对 整个 指 标 来 描述 战略 运 作 目标 执行 的状 况 ，从 而 构 成供 应链 绩
价 值链 流 程 进行 评 价 ，科 学 客观 地 评 价 整个 价 值 链 的 运营 效评 价 指标体 系。 情 况 。在 价 值链 绩 效 评 价 的 多种 方 法 中 ，价 值 链 平 衡 计分
卡 ， 需要 对 平 衡 计 分 卡 的 维度 及 其 具体 指 标 进 行 改造 以适 应 价 值 链 绩 效 评 价 的要 求 ， 同时要 注 意 其 在应 用 中 的５ 具体 问题 。 个 关键 词 ：平 衡 计 分卡 ；价 值 链 ；绩 效评 价
中图分类号 ：Ｆ ６ ． ０ ２５
文献标识码 ： Ａ
平 衡 计分 卡 是 以 因 果关 系为 纽 带 的 战略 实 施 系统 ，体 现 了
基于平衡计分卡法的供应链知识管理绩效评价指标体系研究
一
、
引 言
力 。因此 ， 其评价指标也应 围绕这一 目标来建立 ， 对 知识管 理活动运用 Ｓ ＷＯ Ｔ矩阵模 型 ， 对其 内外部 环
随着经济 的发展 ， 个体企业 之间的竞争 已逐 步 转变成供应链 之问 的竞争 ， 所 以出现 了对供应链 中
境 的重 要方面进行整体 战略分析 。首 先 ， 明确供 应 链知识 管理 的战 略 目标 ， 找 出业 务重 点 ； 其次 ， 进行 战略分 解 ，找 出关键业 务领域 的关键 业绩指标 ， 再 次分解 ， 确定相关 的要 素 目标及实 现 目标的工作 流 程； 最后 ， 使用更细的业绩衡 量指标进行评价 。 本 文从 四方面来做 出评 价 ， 一是从 供应链 中 的 企业 经济效益角度 ， 即知识管理 为企业 自身创 造 的 经济价 值。二是从最终顾 客角度 ， 即知 识管理 为最
（ 一） 供 应链知识 管理绩效评价 的 内涵 本文 探讨 的是供 应链 层级 的知 识管 理绩 效评
理 前后 的 同类 产 品成本 的降低 比率 ，这些 比率 越
高， 绩效越好 。
价， 即指 围绕一定 目标 ， 对供 应链 整体 运营 中知 识 管理状 况 以及 各环 节之 间知识 管理 等进 行分 析评 价， 而且 限于篇 幅 ， 本 文在此 只研究事后评价 。
略 目标 即提 高供应 链 的经营 效率 ，形成 核心 竞争
收 稿 日期 ： ２ ０ １ ２ 一 ｌ １ 一 Ｏ ６
定性指标 大多是顾客做 出的主观评价 ， 如对产
作者 简介 ： 帅玉 良（ １ ９ ８ ７ 一） ， 男， 安徽 安庆人 ， 企业管理专业硕士研 究生。
２ ０ １ ３年第 ２期（ 总第 １ ９ ２期 ）
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
平衡计分卡在企业绩效评价应用中存在的问题及对策
当今世界，随着全球经济一体化的程度不断加深，信息技术的高度发达，市场上各个公司的竞争的日趋激烈，如果一个企业想要获得成功以及长远发展，只有在拥有了包括品牌、技术、人才、财务、规模、创新等多方面综合竞争能力的企业，才有可能在竞争中脱颖而出，获得了长期的竞争优势。 因此，企业也逐渐意识到绩效评价以及绩效评价方法的重要性。在整个企业的管理系统里面，绩效评价是企业设立科学的战略管理系统的一个根本。一个适合时代发展趋势与企业自身特性的绩效评价体系可以大大提高其反映企业目前的经营状况与未来的发展情况的能力。所以，企业需要做好公司各项指标的绩效评价工作，而平衡计分卡正是一种可以帮助企业建立起以战略为导向的绩效测评系统，并最终能够有效促进企业塑造自身的综合竞争优势的战略管理工具。因为其所兼顾评价指标的综合性，多样性以及平衡性，让企业在当今发展所需能力复杂程度高，变化快速的时代能有着更好的表现。
理论依据：
（1）全面质量管理理论
即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
（2）公司战略管理理论
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。正规战略规划企业较非正规战略规划企业能较好的预对于提高公司整体绩效起到了很大的作用。战略管理作为当代企业管理最重要的一个环节，其思想方法已得到广泛运用。平衡记分卡与公司战略管理相衔接使得平衡记分卡有了进一步发展。
3.1平衡计分卡基本理念
供应链中的供应链绩效评价方法考核试卷
C. CRM
D. KPI
13.评估供应链风险管理绩效的方法包括哪些？（）
A.故障树分析
B.概率分析
C.敏感性分析
D.风险矩阵分析
14.影响供应链绩效的因素包括哪些？（）
A.市场需求
B.供应商关系
C.企业文化
D.信息技术
15.供应链成本控制范畴的指标包括哪些？（）
A.采购成本
B.运输成本
C.库存成本
四、判断题（本题共10小题，每题1分，共10分，正确的请在答题括号中画√，错误的画×）
1.供应链绩效评价的主要目的是为了提高供应链的运作效率。（）
2. SCOR模型中的绩效指标都是定量的，可以直接用来比较不同供应链的绩效。（）
3.平衡计分卡方法中，内部流程维度的目标是优化企业内部运作流程。（）
4.供应链风险管理只需要关注供应链的内部风险。（）
A.故障树分析
B.概率分析
C.敏感性分析
D.以上都是
14.以下哪个因素不会影响供应链绩效？（）
A.市场需求
B.供应商关系
C.企业文化
D.产品价格
15.以下哪个指标不属于供应链成本控制范畴？（）
A.采购成本
B.运输成本
C.市场推广成本
D.库存成本
16.在供应链绩效评价中，以下哪个因素属于创新维度？（）
A.高度协同的供应链合作伙伴关系
B.高效的库存管理
C.市场需求波动
D.供应链信息化水平
20.以下哪个方法适用于评估供应链可持续发展绩效？（）
A.碳排放核算
B.经济增加值
C.供应链成本分析
D.市场占有率分析
二、多选题（本题共20小题，每小题1.5分，共30分，在每小题给出的四个选项中，至少有一项是符合题目要求的）
平衡计分卡在供应链绩效评价中遇到的问题及解决对策
第一 ， 我 国供 应 链 上 的 企 业 规 模 大 小 不 一 ， 企 业 管 理 规 的 关 系上 ， 裘益政（ ２ ０ ０ １ ） 认 为 当企 业 处 于 较早 生 命 周 期 时 ，
平衡计分卡在绩效管理中的应用
平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。
该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。
平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先是财务维度。
财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。
其次是客户维度。
客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。
第三个维度是内部业务流程维度。
该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。
最后是学习与成长维度。
学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。
平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。
二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。
三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。
四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。
平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。
如何使用平衡计分卡管理供应商关系
如何使用平衡计分卡管理供应商关系随着企业全球化进程的加快，供应商关系管理变得越来越重要。
企业的成功往往依赖于优秀的供应链伙伴，他们提供了必要的原材料、零部件以及其他重要的服务等。
然而，如果企业没有有效地管理供应商关系，往往会失去优秀的供应链伙伴，造成生产中断等问题。
因此，本文将讨论如何利用平衡计分卡管理供应链关系。
什么是平衡计分卡？平衡计分卡是一种综合性的管理工具，追求企业战略实现的平衡发展。
平衡计分卡典型包括四个维度——财务、客户、内部业务以及学习和成长。
财务维度强调为股东创建财务价值，客户维度关注客户需求和满意度，内部业务维度强调企业内部流程和运营效率，学习和成长维度注重员工培训和创新能力提升。
这四个维度被平衡计分卡称为关键绩效指标（KPI）。
如何利用平衡计分卡管理供应商关系？1. 制定明确的供应商管理目标利用平衡计分卡，企业应该制定明确的供应商管理目标并把它们纳入财务、客户、内部业务以及学习和成长四个维度。
例如，为了提高供应链效率，企业应该制定准时交货、优质产品等目标，并给予相应的考核和奖励。
2. 确定合适的供应商关键绩效指标强调确定恰当的关键绩效指标，以便企业能够全面地了解供应商表现并监测其改进。
企业应该细化质量、交货时间、成本等细节。
为了根据数据进行推算和预测，合适的供应商关键绩效指标应考虑量化并监测其变化。
3. 发布KPI得分卡和情况说明为了让供应商清楚地了解自己所处位置和需要改进的方向，企业应该发布KPI得分卡和说明文档。
供应商可以根据自身表现和指标排名，采取相应的措施改进和提升。
4. 定期会议和合规性检查企业应该定期组织与供应商的会议，并详细进行KPI数据交流和情况说明，评估是否满足合同要求和协议规定。
此外，企业应该定期对供应商进行联合审计，以确保他们的资源和运营满足业务和质量要求。
结论随着全球供应链的不断扩大和变化，供应商关系管理变得越来越复杂。
因此，企业应该利用平衡计分卡作为一个有效的供应商管理工具，这能帮助企业更好的了解供应商表现并及时对供应商进行跟进和改进。
基于平衡记分卡的供应链绩效评价
Ｋｅ ｏ ｄ ｅ ｔｎ ｅ — Ｃ； ｕ ｐ ｙｃ ａｎｐ ｒｏ ａ ｃ ｖ ｌａｉｎ；ｎ ｅ ｅ ｙ ｔｍ ｙ Ｗ ｒ ｓ： ｘｅ ｄ ｄ ＢＳ ｓ ｐ ｌ ｈ ｉ ｅｆ ｒ ｎ ｅｅ ａｕ ｔ ｍ ｏ ｉ ｄ ｘ ｓｓ ｓｅ
一
、
供 应链绩效 评价的概 念和原则
价贯 穿供应链 运营 的整个 生命周 期 ， 而不是 仅仅对运 营结 果进 行评 价 ； 据评 价需 求尽 量选 用成 熟 的参考 框 架 ； 择 合适 的 根 选 评 价技 术和 方法 ， 重 定量和 定性 评 价的结 合 ； 过程 评价 和 注 将 管理 控制结 合起来 ， 重动态 监控和 管理 ； 注 区分 主体 ， 同的主 不 体 关 系供应 链绩 效 的不 同层 面 ， 应该 有不 同 的指 标体 系 。
维普资讯
基 彳 平衡记 分 卡 的供 应链 绩 效评 价
供 应 链
基于平衡记分卡的供应链绩效评价
文／ 许茂伟
摘要 ： 本文扩 充 了平衡记 分卡 ， 使其适合评价供应链整体绩效和 节点 企业供应链绩效 ， 并在此基础上提 出了供应链绩效评价指标
体 系。
１ 供应链绩效评价的概念 ．
绩效通 常是指正在进行 的某种活 动或者 已经结束的某种活
动 （ 得的成绩 ）因此 ， 效不 但可 以看作是 一个过程 的表现 ， 取 ， 绩
也 可以看作 是一 个过程产生 的结 果。 供应链绩效而 言 ， 对 也需将 其 概括为两个 方面 ： 过程和 结果 ， 即表现为供应链 运营过程和 运 营 结果 。 行过程 是指通过 对供 应链运 营过程 进行有效 的管理 运 和控制 ， 到供应链管理 的 目标 ； 行结果是指 供应链的有效 运 达 运
浅谈平衡记分卡在供应链绩效管理中的应用
Ｂｓ ｎ ｏｔ 管理顾 问Ｄ ｖ Ｐ Ｎ ｒ ｎ 出的 ， ｏ ａｉ ・ｏ ｏ提 ｄ・ ｔ 他们 在研究 中发 现 ： 传 的准确性 ；性能 和服 务反映 了产 品或服 务给顾 客提供 的价值 ； 统 局 限于 财务 性指 标 的绩效 评估 制度 已无 法适 应 今天 的竞 争 成本反 映在 价格上。 环境 ， 必须 还要 考虑 客户 、 业 内部 流程 、 织创 新 与学 习等 ， 企 组 ２ ．客户获 得与保持 ： 供应链 新市场 的开拓 ， 市场 份额 的增 来 弥补财务指标 的不足 。 加， 需要新 的客户 的认 同。 应链利润持久 的来源是核 心客户。 供 平衡计分 卡突 破了传统 以财务 指标来 衡量企 业绩效 ， 而从 若 想通过特 定 的客户 群体保持或 增加市 场份额 ， 方便 的就 最为 财务、 客户 、 内部流 程 、 习与 成长 四个 角度 来衡 量 ， 顾 了财 学 兼 是保 持现在 的客户 。努 力保持 和客户 的关 系 ， 照客户 的需求 按 务 与非财 务 的平衡 、 期 战略 与短期 战 略 的平衡 、 司 内部 与 长 公 满 足客 户 ， 允许 客户 积极参 与产 品 的合作 开发设 计 ， 客户 并 使 外部 的平 衡 ， 将绩 效衡 量与 企业 战 略相 连接 ， 提 升为 战略 管 并 能 够成为 自己的持久利润来 源。 理制度 。 运用 平衡计 分卡将组织 的愿景 与战略转化 为具体 的 目 ３ ．客户 对供 应链 柔性 响应 的认 同 ： 指标 用于 评价 客户 该 标 ， 因果关 系将 各个 目标 加 以连结 ， 用 再用 绩效 衡量 与 奖励措 对供应 链提供 服务的客户化 以及 响应速度 的满 意度 。 该指标有 施引导员 工与 组织 的行 为 ， 使个人 目标 与组织 目标 以及 企业经 两个方 面 的用 途。 首先 ， 映客户是否能 自由的就订单 的包装 、 反 营战 略相 一致 。高层 管理者不 仅可 与员工充 分 的沟通 ， 同时也 产 品性 能等提 出客户 化要求 ； 其次 ， 客户是 否感 到这 种客 户化 更容 易跟踪 战 略 的执 行结 果 ，以便 及 时根 据实 际情 况做 出调 要求能 够及 时实现 。 就是说它反 映了客户对客户化 要求 的 自 也
平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用——以圆通速递为例
中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用文/于纳川———以圆通速递为例1.引言目前，我国物流行业的环境绩效评价内容主要包括环境管理情况、环境保护法规执行状况、污染物排放量等信息指标，这些信息指标在各个行业中都是大同小异的，无法体现出物流行业的特点[1]，如果使用这些指标信息，得出的环境绩效评价的质量不会很高，多数物流企业的指标仅仅是数据的简单列举，并没有形成逻辑，这样的指标缺乏侧重点。
此外，由于没有充分考虑到物流行业自身经营的独特性，还会出现很多与物流行业经营特点相关性极低甚至是不相关的多余指标，无法全面地评价其环境管理能力。
在目前的政策背景和有关部门的要求下，物流行业需要建立一套符合自身特点的环境绩效评价指标，并且需要将之前一些关联性不大的指标剔除。
本文以物流行业的代表性企业之一的圆通速递为例，使用平衡计分卡这一方法，结合企业自身状况来选择环境绩效评价指标。
2.圆通速递环境绩效评价现状圆通速递上海圆通速递（物流）有限公司成立于2000年4月14日，是国内大型民营物流品牌企业，自成立以来，圆通速递便得到了迅速发展，尤其是在电商行业兴起之后。
随着企业的不断壮大，圆通速递上市的意愿也越来越强，2016年3月22日，大杨创世发布公告，圆通速递将以175亿元的价格借壳上市。
2016年10月20日，公司证券名称由“大杨创世”更改为“圆通速递”。
自上市以来，在圆通速递每年发布的年报和企业社会责任报告等公告中，都会对企业社会责任的履行情况进行介绍，虽然我国在环境绩效方面才刚刚起步，行业的标准还存在着很多问题，但从圆通速递公布的公告中可以看出，其环境绩效评价的状况存在着一些该公司独有的问题：2.1环境绩效评价信息混乱。
通过对圆通速递公布的年报、E S G报告及社会责任报告中披露的环境信息可以看出：圆通速递存在环境绩效信息评价混乱的问题。
平衡计分卡在企业绩效评价中的应用
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业128平衡计分卡在企业绩效评价中的应用万贺欣 任会卓 北京工商大学 北京 100048摘要:平衡计分卡被称为20世纪最伟大的管理工具之一,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具,但在我国企业应用中并未达到预期的效果。
本文通过分析我国企业成功运用平衡计分卡实现企业目标的案例,对以后企业应用平衡计分卡提供了理论和实践上的建议。
关键词:平衡计分卡;绩效管理;考核评估工具平衡计分卡被称为20世纪最伟大的管理工具之一,是20世纪90年代由哈佛商学院罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿创立出的一种全新的组织绩效管理方法,并被多家公司应用于实践中。
然而,这一工具在企业的运用中却经常难以得到预期效果,就连平衡记分卡的创始人卡普兰教授也曾断言,尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡,但一半以上都是用错的。
因此,对平衡积分卡进行深入分析,探讨如何在企业中正确的运用,克服其在运用过程中可能存在的问题,从而使其发挥应有的作用就显得尤为重要。
一、平衡积分卡在国内实践应用中的不足和应注意的问题1.指标体系繁杂,整合性较差且主观性较强。
平衡积分卡体系从四个方面运用众多指标衡量和评价一个主体,力求同时在多个指标上实现最大化,而这些指标并非都是简单的正相关关系,平衡积分卡包含了很多难以客观化的指标,如顾客满意度、员工满意度等,这些指标由于技术的困难等原因很难得到量化的数据。
同时该体系也没有明确指出如何在不同指标之间进行权衡,这就可能导致实际指标体系评价结果之间的矛盾,从而无法实现对经营主体正确、客观的评价。
2.应将平衡积分卡与自己企业的实际情况相结合(1)经营效益。
从行业平均投资收益率与出租率来评价经济型酒店的经营绩效。
有调查显示,经济型酒店市场需求显著,投资见效快,经营绩效好。
试论平衡计分法在物流企业绩效评价中的应用
价体 系。同时 ，该绩效评价体 系应考 的利润 。所 以绩效 评价的结果 ，虽然
虑物 流服 务业 具有 的与相关行业联系 顾客 内部 及创新 学习各层面均有较大 用 ，把这些 目标转 化成具体的评价指 性强的特 点 ，建立反映物 流服务产业 的进 展 ，但是财务层面不会有令 人喜 标 如 表二 ：
性 ，影响 竞争 优势 的发掘 ，造成企业
表 １ 物流企业平衡计分评价法 ：财务绩效评价
长 、短期运营 目标 的失衡。
借 鉴平 衡 计 分 法 建 立 与现 代 企
业制度 、战略相适应 的物 流服务企业
的绩效评价体 系 ，需要 从所 有者 、经 营 者等角度 ，从 企业组 织效 率 、竞争 能 力 、盈 利能 力 、职工工作效率等方 面全方位 、综 合的评价 企业的核心竞 财 务层面 的绩 效评价涵盖 了传统 价指标并非唯一 的或最重要的 ，它 只 是企业整 体发展战略中不可忽视 的要 企业赖以生存的外部 资源开 发和 利用 进行客户开发的绩效和对从客 户处的 获利能力的测量 。这种评价主 要考虑
的绩效评价 方式 ，但是财 务层面 的评 的绩效进行衡量 。具体来说是指企业
争力 ．以反映整个 企业 的运 作效率 ， 素 中的一 部分。例如 ，现代化的物 流 两个方面 ，一是对客 户对物 流服 务满 是融合财务管理 、 企业管理 、 理工 企业的整体 发展战略立足于长期 发展 意度的评价 ，二是对 企业的经营行为 管
表 ２ 物流企业平衡计分评价法 （ 客户 绩效 ）
４创新与学习能力绩效评价 ．
供应链绩效评估的模型与方法
供应链绩效评估的模型与方法供应链绩效评估是指通过一系列指标和方法，对供应链管理的效果进行评估和衡量，以便于提升供应链运作的效率和效果。
在当今竞争激烈的市场环境下，供应链绩效评估成为企业管理的必备工具之一。
本文将介绍供应链绩效评估的一些常用模型和方法。
一、指标体系模型指标体系模型是供应链绩效评估中最常见的一种模型。
通过创建一套综合考量供应链不同方面表现的指标体系，对供应链运作进行评估。
常见的指标体系模型包括平衡计分卡模型、服务质量模型和总成本模型等。
1. 平衡计分卡模型（Balanced Scorecard Model）平衡计分卡模型是由卡普兰和诺顿提出的一种绩效评估方法，用于衡量企业在不同维度上的绩效。
它将供应链绩效评估划分为四个维度：财务、顾客、业务流程和学习与成长。
通过量化指标和目标设定，全面评估供应链的绩效水平。
2. 服务质量模型（Service Quality Model）服务质量模型着重考量供应链中的服务绩效。
通过衡量供应链的准确性、可靠性、敏捷性、灵活性和可视性等方面的表现，来评估供应链的服务质量。
其中，准确性指供应链的交付能力；可靠性指供应链的稳定性和一致性；敏捷性指供应链对市场变化的响应能力；灵活性指供应链的适应力；可视性指供应链信息的透明度。
3. 总成本模型（Total Cost Model）总成本模型从成本角度评估供应链绩效。
它主要考虑供应链中的各种直接和间接成本，包括采购成本、运输成本、库存成本、订单处理成本等。
通过对这些成本项进行综合评估，以找到供应链成本效率的改进点。
二、供应链绩效评估方法除了指标体系模型，供应链绩效评估还可以采用其他方法进行。
1. DEA方法（Data Envelopment Analysis）数据包络分析方法是一种非参数评估方法，用于衡量供应链的效率。
它通过将供应链的输入和输出转化为数学模型，并进行计算和对比，评估供应链在资源利用和产出水平上的效率。
供应链监控及绩效评估
供应链监控及绩效评估随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理变得愈发重要。
供应链监控及绩效评估是确保供应链高效运作的关键环节。
本文将探讨供应链监控的重要性、监控方法以及绩效评估的意义和方法。
一、供应链监控的重要性供应链监控是指对整个供应链活动进行实时跟踪、监测和评估，以确保供应链各环节的顺畅运作。
供应链监控的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高供应链的可视性：通过监控，企业可以清晰了解整个供应链的运作情况，及时发现问题并采取措施加以解决，提高供应链的可视性和透明度。
2. 降低风险：供应链监控可以帮助企业及时发现潜在的风险因素，如供应商延迟、原材料短缺等，从而降低风险，保障供应链的稳定性。
3. 提高效率：监控可以帮助企业及时调整生产计划、库存管理等，提高供应链运作的效率，降低成本，提升竞争力。
4. 改善客户满意度：通过监控供应链，企业可以更好地满足客户需求，提高交货准时率和产品质量，增强客户满意度。
二、供应链监控方法供应链监控方法多种多样，企业可以根据自身情况选择适合的监控方式。
以下是一些常用的供应链监控方法：1. 数据监控：通过收集、分析和监控供应链相关数据，如订单处理时间、库存水平、交货准时率等，及时发现问题并进行调整。
2. 报告监控：定期生成供应链绩效报告，对供应链各环节的运作情况进行评估，发现问题并提出改进建议。
3. 技术监控：利用信息技术手段，如物联网、大数据分析等，实现对供应链的实时监控和预警，提高监控效率和准确性。
4. 风险监控：建立风险管理机制，对供应链可能面临的各种风险进行监控和评估，及时应对，降低损失。
三、供应链绩效评估的意义供应链绩效评估是对供应链运作效果的定量评价，可以帮助企业了解供应链的优势和不足，为持续改进提供依据。
供应链绩效评估的意义主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置：通过绩效评估，企业可以了解各个环节的表现，合理配置资源，提高资源利用效率。
2. 持续改进：绩效评估可以帮助企业发现问题和瓶颈，及时进行改进和优化，不断提升供应链的运作效率和质量。
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用——以SF 公司为例
SF 公司是我国民营快递行业中的领
表 1 2015—2019 年 SF 公司净资产收益率、销售净利率
2015
2016
2017
2018
净资产收益率（%）
3.55
20.38
14.60
12.46
销售净利率（%）
3.76
7.24
6.68
4.91
总资产周转率 （次）
一、平衡计分卡的基本原理概述
传统的业绩评价一般是以财务指标为 基础的业绩评价，随着社会经济的不断发 展，传统绩效评价的劣势开始被人们所关 注，这种方法没有考虑除财务指标以外的 其他内部及外部因素的影响。平衡计分卡 将企业发展战略目标放在首位，帮助各级 员工沟通和理解组织的目标和战略，助推 企业快速发展。平衡计分卡从四个角度来 评价企业的业绩，财务角度：是从股东层 面来衡量企业的经营成果和对风险的应对 能力。顾客角度：企业采取追求利润增长 的战略，必须从顾客的角度选定价值主 张。内部业务流程角度：根据顾客和股东 的满意度，来衡量企业内部流程管理体制 的好坏。学习与成长角度：在战略管理中 创新与成长是关键，企业员工培训率和创 新举措的提出，也是业绩评价中不可或缺 的一部分。
引言
随着互联网经济时代的到来，我国网 络购物市场应运而生，快递行业也获得了 快速的发展。平衡计分卡作为战略管理工 具，在传统绩效评价方法基础上，辅以非 财务指标，可以更好地将战略与企业业绩 水平结合起来。因此本文将平衡计分卡方 法引入到物流企业绩效评价中，分别从财 务、顾客、内部业务流程和学习与成长四 个维度对 SF 公司绩效进行了评价，并结 合物流企业的实际经营情况提出建议，以 期能够为平衡记分卡在我国其他物流企业 中的应用提供一定的参考。
基于平衡计分卡的连锁超市供应链绩效评价指标体系构建
洛阳师范学院学报
Ｊ ｏ ｕ ｍ￣ ｏ ｆ Ｌ ｕ ｏ ｙ ａ ｎ ｇ Ｎｏ ｒ ｍａ ｌ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ￣ｉ ｔ ｙ
Ｎｏ ｖ．， ２ ０１ ３
第 ３ ２ Ｎｏ ． １ １
基 于 平 衡 计 分 卡 的 连 锁 超 市 供 应 链 绩 效 评 价 指 标 体 系构 建
长、 边际 报酬 的提 升 、 销 售增 长率 、总资产 增长 率 、
负债 收益率 成 为最 主要 的 目标．
１ ． ２ 最终 顾 客利益
当实 行供 应链 管理 乃 为减 少浪 费 、改善 周 期 时 间 与弹性 回应 及最 小 化成 本等 目的 ，一 旦供 应 链 管 理 的机制 顺利 运作 ， 企业 将可 提 供顾 客 有形 或 无形
场 中替 代技 术 与产 品 的出现 、企业 文 化 等方 面 来 建 立 供应链 管 理 改善 面 的衡量 指标 ．
中用＃ 标 示 ．删 除后 剩余 ｌ ９项 指标 ．
速 变化 与顾 客需 求 的异动 ， 仍 需 时 常衡 量 与评 估 当
１ ． １ 供应 链 管理 财务获 利
当供 应链 管 理 的 目标 被 达 成 而 显 现 出 绩效 时 ， 企业 皆将体 验到 财务 上 的获利 ．财 务上 的 获 利 以边 际收益 的 提 升 、现 金 流 量 的改 善 、营 业 收 入 的 成
收稿 日期 ： ２ ０ １ ３— ０ ５—１ ３
下 供应 链体 系或 系 统 的 绩 效及 其未 来 的应 对 能 力 ， 所 以， 是 以动 态 的观点 来 改善供 应链 对未 来 的延伸
基金资助 ： 海峡两岸 高等职业教育专题课题 （ ＨＸ Ｚ Ｊ ２ ０ １ ０ １ ３ ） 作者简介 ： 林 贤福 （ １ ９ ６ ５一 ） ， 男， 福建福鼎人 ， 硕士 ， 副教授 ． 研究方 向： 连锁业物流配送系统
供应链绩效评估的基准平衡记分卡法
Articles Reading１、引言在经济发展环境日益复杂，竞争日趋全球化的今天，商业竞争不再只是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
企业为了创造更大的股东价值，占据最有竞争力的市场地位，取得长期持续的发展，必须建立有效的供应链系统，发展企业之间的协作关系，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的评估及激励机制等方法实现供应链一体化。
什么样的供应链才是有效的，具有竞争力的？这就需要相应的评估体系，了解供应链运作现状，分析供应链中存在的问题，从而进行改进，促进供应链体系的完善。
本文的主要目的在于，将平衡记分法和基准法进行有效的结合，提出供应链绩效评估的基准平衡记分卡法，建立一套供应链绩效评估的体系，从整体的视角评价供应链，对供应链管理提供一定的指导作用。
供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。
供应链管理是从系统观点出发，通过对从采购、制造、分销直到最终消费者的整个过程中物流、资金流、信息流、服务流、知识流的协调，以此来满足顾客的需要。
供应链管理强调信息共享，相关企业协同优势的发挥，非核心业务的外协以及链上企业的组织联结。
这种合作与协调也被称为“虚拟”一体化，整个供应链也就相当于一个虚拟的企业。
供应链管理的目的是通过优化提升所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高整个组织的运作效率和效益。
而对这种效率和效益的评判，就需要建立一套科学、可行的评判方法。
２基准化法、平衡记分卡法和基准平衡记分卡法２．１基准化法基准化管理起源于上个世纪７０年代末８０年代初美国学习日本的运动中。
基准法不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
它具有以下的特点：（１）系统性：它不是简单的抄袭，而是识别最佳实践并吸收消化的过程。
致力于长期的绩效的改善。
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平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究*
摘要：供应链治理对绩效评价提出了新的要求。
较之传统绩效评价，供应链评价注重组织的以后进展，绩效治理注重前馈性。
注意力更多地放在对外部增值链的测控，更关注供应链的长期进展和短期利润的有效组合。
本文在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、以后进展性角度和财务价值角度研究了对供应链绩效评价的问题，并提出相关的参考指标。
关键词：供应链绩效评价平衡记分法
1 引言
供应链治理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网
*本文得到国家自然科学基金(79970026)、863/CIMS主题(2001AA414110)和博士点基金（2000048722）资助。
络集成为基础的，这种特征有不于传统的基于所有权的操纵治理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的治理。
在供应链治理环境下，企业的治理思想和治理重点都发生了巨大变化。
例如，治理者的注意力已从过去的侧重内部操纵转为内外协调并重，关注的对象也从单一企业进展为企业群。
因而，对企业运作绩效的评价也随着供应链治理运作的重点而发生改变。
传统上的重视独立部门绩效的思想专门难推动供应链的进展，为此，要改变传统的运作绩效的评价思想、指标和方法。
首先要加强有关供应链运作的评价，不但对成本绩效有一如既往的要求，而且对响应时刻、柔性等也应十分关注。
其次是扩展供应链运作的内涵，注重企业间业务流程改进和创新。
第三，注意到最优业绩是不断改进和进展的动态结果。
这些特点决定了新的评价系统所具有的要紧特征[1-8,10-12]：
（1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。
这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独
从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。
（2）供应链绩效注重组织的以后进展性，加强绩效治理的前馈性。
（3）绩效评价除了对企业内部运作的差不多评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。
（4）非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期进展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。
（5）供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。
本文在对平衡记分法分析的基础上，结合供应链绩效评价的特点，提出了平衡供应链记分法（Balanced Supply Chain Management Scorecards, 以下简称BSC-SC），试图从一个新的角度研究供应链的绩效评价问题。
2 平衡记分法与建立供应链评价系统
Kaplan和Norton[9]在哈佛商业评论上发表了一系列关于平
衡记分法的文章，将过去绩效评价中的财务评价和以后绩效的驱动力结合在一起。
平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。
治理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈考虑转向到对问题缘故的实时分析。
Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、职员，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。
1）客户角度。
企业为了获得长远的财务业绩，就必须制造出受客户中意的产品和服务。
平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业在客户服务所期望达到绩效而采纳的评价指标，要紧包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户中意等。
二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。
2）流程角度。
这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征
之一。
传统绩效评价尽管加入了生产提早期、产品质量回报率等评价，然而往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。
平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度动身，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时刻的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
3）改进角度。
那个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。
平衡记分法实施的目的和特点之一确实是幸免短期行为，强调以后投资的重要性。
同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重职员系统和业务流程的投资。
注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过职员培训、技术改造、产品服务得以弥补。
相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
4）财务角度。
企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。
企业所有的改善都应通向财务目标。
平衡记分。