华为生产计划手册研发物料采购系统

华为pmc生产计划与物料控制

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华为pmc生产计划与物料控制
•2.PMC的地位与重要性
•
• 在生产计划和物料控制层面上，PMC 人员是所有生产部门的上司，是生产运作的“中枢”.
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华为pmc生产计划与物料控制
3.竞争环境给 PMC人员带来的挑战
❖ 市场需求多变与营销预测不准。 ❖ 用户的需求周期短、变化多。 ❖ 零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 ❖ 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。 ❖ 供应商素质与企业可持续发展。 ❖ 原厂材料库存资金与储存条件限制。 ❖ 产品成本优势逐步向物流成本转移。 ❖ 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 ❖ 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。
•结合你的工作经验，谈谈你的看法
华为pmc生产计划与物料控制
•问题探讨
你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？怎样来解决？ 1. 2. 3.
•任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
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华为pmc生产计划与物料控制
•第二部分:生产计划控制管理•1.生产与销售业务协调
•产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
•（2）生产计划的实质
•满足客户的三要素
•生产计划
•满足生产的三要素
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•品质
•成本
•交货期 •人员

华为计划工作手册(新版)

华为技术有限公司

计划工作手册

文件编号：Q-OP-MD-016 1. 目的：对整个计划工作进行文件规范化，使每个计划工程师按标准程序办事，提高工作效率,方便新员

工培训。

2. 适用范围：指导计划工程师的日常工作。

3. 职责

3.1物流统筹部计划主任、主管、经理负责对计划工程师日常工作进行监督。

4. 程序

4.1 客户CO

4.1.1 客服部收到CO, 由商务负责人确认定单单价等无误后由定单录入员入系统。新加坡项目新加坡负

责录入四班，深圳项目深圳负责录入四班，一个工作日完成。

4.2 CO—PO ----MO（自产自销部分）

4.2.1 计划工程师在CO入四班后根据CO的数量、交期、定额产能、一个工作日内在SZMIS系统完成

MPS的编排工作,具体编排和操作见《SZMIS操作手册》。

4.2.2 计划工程师在MPS排好后次日，从狐狸头里提取缺料报告，路径：计划\缺件报告\执行\产品系

列……

4.2.3 根据缺料报告结果，同时结合四班SDAL模块界面分析，在PR系统中提交PR, 注意：PR中字段蓝

色部分为当天必须提交采购需求，其他材料可酌情提交。PR提交操作参见程序《PR系统概念规

划与操作手册》。

4.2.4 计划文员于当天Import PR进四班并打印PO。

4.2.5 计划工程师于第二天确认PO是否有Import进四班，如果没有，计划工程师需要重新提交。

4.2.6 计划主管及经理一个工作日内完成PO审批、签字。

4.2.7 总经理于计划经理签字次日完成PO审批、签字。

4.2.8 计划文员传真PO给供应商，并确认回传。

华为采购

华为的采购实践

作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。

1、华为采购组织结构

基于物料族的组织结构

华为采购部建立了物料专家团（CEG），各CEG负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织——早期介入产品开发和市场投标

CEG和华为的技术和认证中心（T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

华为的工程采购部（CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行

生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

2、华为的供应商选择及公平价值评定供应商选择的目标：

负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值。

华为生产计划手册

计划手册

（V2.0）

计调业务管理部

前言

企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。

本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。

本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。

本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。

本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。

全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。

华为生产计划手册

第五章其它专项计划业务介绍第一节关键器件储备需求计划第二节长单计划第三节 ECO计划审核和跟踪第四节停产器件处理
第六章研发物流计划简介第一节研发物流计划的特点第二节研发物流管理业务及流程第三节例外管理
第三篇计划分析与物控统计
第一章第二章
供应能力分析库存分析
第一节库存分析方法第二节死料、低周转物料的分析与处理第三节库存控制的主要方法与应用第三章统计工具、方法与应用第一节常用统计工具与方法介绍第二节主要统计业务介绍第四章物控基本业务介绍第一节存货出库控制第二节来料质量控制第三节缺料解决方法第四节加工策略与发货策略调整第五节日清日结计划手册附文1： TOM （全面订单管理）模型附录：计划名词术语
总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。
第二章生产计划方法与理论简介
本章主要介绍生产计划方法和与生产计划相关的库存管理、JIT、TOC和供应链管理基本知识等。
一、华为公司正向物流二、华为公司逆向物流第二节计划体系组织结构第三节华为公司生产计划业务框架一、华为公司生产计划计划框架二、华为公司生产计划主业务三、华为公司生产计划其它相关业务第四节 ISC与计划调度流程改进第五节华为公司ORACLE 系统模块结构图

《华为供应商指南》

华为采购组织结构

基于物料族的组织结构

华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用我们的采购杠杆。每个CEG都是一个

跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织――早期介入产品开发和市场投标

CEG和我们的技术和认证中心（Technology & Qualification Center，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与我们

的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

我们的工程采购部（Customer Solution Procurement，简称CSP）将和华为

销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行

生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及

时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时我们也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

下面是华为采购组织结构简图：

供应商选择/公平价值评定

供应商选择的目标：

负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：

(完整版)《华为供应商指南》

《华为供应商指南》

华为采购组织结构

基于物料族的组织结构

华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用我们的采购杠杆。每个CEG都是一个

跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织――早期介入产品开发和市场投标

CEG和我们的技术和认证中心（Technology & Qualification Center，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与我们

的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

我们的工程采购部（Customer Solution Procurement，简称CSP）将和华为

销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行

生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及

时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时我们也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

下面是华为采购组织结构简图：

供应商选择/公平价值评定

供应商选择的目标：

负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：

生产计划部门生产计划与物料采购流程

在制造业中，生产计划和物料采购是保证产品按时交付的关键环节。生产计划部门负责制定生产计划，而物料采购部门负责采购所需物料。本文将介绍生产计划部门生产计划与物料采购的流程。

一、生产计划部门生产计划的制定

生产计划部门首先需要了解市场需求以及公司的生产能力，进而制

定合理的生产计划。具体流程如下：

1.市场需求分析：生产计划部门要通过市场调研、销售数据分析等

手段了解市场需求，并将其转化为可执行的生产计划。

2.生产能力评估：生产计划部门需要评估公司的生产能力，包括设备、人力资源、生产线布局等，以确保制定的生产计划可行。

3.制定生产计划：在综合考虑市场需求和公司生产能力的基础上，

生产计划部门制定详细的生产计划，包括生产数量、生产周期、产品

规格等。

4.生产计划调整：根据市场需求和公司的实际情况，生产计划部门

必要时需要对生产计划进行调整和优化。

二、生产计划与物料采购的对接

生产计划部门制定好生产计划后，需要将其与物料采购部门进行对接，以确保所需物料的及时供应。具体流程如下：

1.物料需求计划编制：物料采购部门根据生产计划，编制物料需求

计划，明确所需物料的种类、数量和采购时间等信息。

2.供应商选择与报价：物料采购部门根据物料需求计划，与合适的

供应商进行洽谈并获取报价，以选择合适的供应商。

3.签订采购合同：物料采购部门与选择的供应商签订采购合同，明

确双方的责任和权益，保证物料的供应和质量。

4.物料采购与交付：根据采购合同，物料采购部门按时采购物料，

并确保物料及时交付到生产车间。

华为产品计划规划模

产品开发计划

项目号：

项目名称：

编制人：

部日门：期：

1 内容简介 (4)

1.1 文档目的 (4)

1.2 文档范围 (4)

2 项目概况 (4)

3 项目组织结构 (4)

4 项目依赖关系分析 (5)

5.1 项目关键路径分析及保障措施 (5)

5.2 项目依赖关系分析 (5)

5.3 项目关键成功因素 (6)

5.3 技术方法和工具 (6)

5 交付件 (6)

6 项目计划 (7)

6.1 项目的里程碑计划 (7)

6.2 项目WBS 计划（highlevel 计划） (9)

7 人力资源和技能需求 (9)

8 项目所需其它资源 (10)

9.1 关键物料需求计划 (10)

9.2 实验设备和环境资源计划 (11)

9 资料开发计划 (11)

10 对外合作计划 (12)

11 外包任务 (12)

10.1 子承包商资料 (12)

10.2 外包任务的范围 (12)

10.3 里程碑、交付件 (12)

12 预算/分配（可选） (12)

13 验收标准（可去掉） (12)

14 质量计划(也可单独成文档) (13)

12.1 项目过程定义 (13)

12.2 质量目标 (13)

12.3 通过技术手段保证质量 (14)

12.4 质量控制活动 (14)

12.5 质量保证活动 (15)

15 项目沟通计划 (16)

14.1 项目组会议 (16)

14.2 项目报告机制 (16)

16 项目的重用计划 (16)

15.1 现有重用构件 (16)

15.2 新增重用构件 (17)

17 配置管理计划 (17)

华为生产计划手册—研发物料采购系统

华为⽣产计划⼿册—研发物料采购系统

计划⼿册

（V 2.0）

计调业务管理部

前⾔

企业各⽅⾯的运作需要计划的⽀持，计划及其控制是基本的企业管理活动。⽣产计划作为公司物流的核⼼，从93年起⼀直在摸索和实践适合华为特⾊的计划理论和计划⽅法。经过近⼗年的积累，⽣产计划从当初单⼀的计划模式发展到现在的多种计划⽅法共存且有强⼤IT⽀持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统⼯作规范化、⼯作模板化，我们编制了这本书。

本书吸收了近⼏年来华为公司物流计划采⽤的先进理论、⽅法体系以及⼀些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。

本书的第⼀个特点是全⾯性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主⽣产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变⾰项⽬ISC 的阶段性成果。

本⼿册的第⼆个特点是实⽤性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正⾯的操作指导到反⾯的案例，多⾓度回答了“如何做计划”这样⼀个问题。

本⼿册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事⽣产计划⼯作的业务⾻⼲，他们既吸收了先进的计划理论，同时将⾃⾝⼯作中的体会和经验写了出来。

全书共分为三篇，共⼗四章。第⼀篇主要是对计划基础知识和⽣产计划⽅法进⾏概述，第⼆篇主要介绍⽣产计划制定的主要⽅法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第⼀篇编写分⼯如下：丁智编写第⼀章，曹⾦荣编写第⼆、三章，杨兴武编写第四章，第⼀篇由唐建国、张毓飞主审。第⼆篇的编写分⼯如下：钟效培编写第⼀、⼆章，第三、四、五章主要由褚⼩四、于成刚、华峰、何娟等⼈共同编写，张毓飞编写第六章。第⼆篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分⼯如下：庾⽤滔编写第⼀章，程哲编写第⼆章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等⼈共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进⾏统稿。同时，在计划⼿册的编撰过程中，刘志彬作做了⼤量组织和标准化⼯作。

华为采购模式介绍

根据公司经营策略及公司授权，唯有采购部门负责对公司所有需付款的采购业务进行集中认证和管理，并对外承诺，确保公司获得采购竞争优势。
2015/4/20
视野意志品格
2、核心价值观
正直与团队合作：
与供应商共同遵守所有协议的文本与精神。在信任、诚实与正直的基础上构筑与供应商的长期合作关系。决不为求得局部或部门利益而牺牲华为的整体最佳利益。寻找相互之间的，包括与供应商之间、跨部门之间的团队合作，诚信、
控制不当或人员舞弊，会造成质量过剩及人为排他因素。收货与检验入库：质量与数量符合性，与收货验收的优先性，是关键环节。财务支付部门：应付支付环节的执行好与坏，是供应商合作的重要环节。
2015/4/20
视野意志品格
1、采购组织职责：组织框架
2015/4/20
视野意志品格
2、采购关键流程：三个阶段
1、保证物料的顺畅与连续，品质稳定，使生产成品品质优良；
2、交货量的充足与数量符合，柔性供应，使公司生产发货准确和灵活；
3、更短的和准确的交货期，保障公司出货期的快速与准确，一言九鼎；
4、双方协调配合良好，改进交付供应模式，综合成本降低最低。
• 采购竞争优势（PCA）——在满足采购技术/质量和及时交付的前提下，相比竞争对手具有更低的成本，获取采购综合竞争优势。
2. 资金周转：从关注价格到关注全面成本（TCO），优异的采购模式，有助于减少存货，降低资金占用，减少减值及呆死料风险。

华为生产计划手册

1. 引言

本手册旨在指导华为公司在生产过程中的管理和计划，并确保生产任务的准时完成和质量的持续改进。本手册适用于所有参与华为公司生产计划的员工和相关部门。

2. 生产计划流程

生产计划是确保生产任务按时完成和资源合理分配的重要步骤。以下是华为公司生产计划的一般流程：

1.收集需求：与销售部门和客户接触，了解订单需求和产品交付时间要

求。

2.制定生产计划：根据需求信息和生产能力，制定详细的生产计划，确

定交付时间和生产量。

3.确定资源需求：根据生产计划，确定所需的人力、设备和材料资源，

并评估其可用性。

4.分配资源：将资源合理分配给各个生产任务，确保生产线平衡和资源

有效利用。

5.制定生产进度：根据生产计划和资源情况，制定详细的生产进度表，

并及时更新。

6.跟踪进度：监控生产进度，及时发现并解决延迟和问题，确保生产任

务按时完成。

7.质量控制：采取严格的质量控制措施，确保产品符合相关标准和客户

要求。

8.改进和优化：根据生产实际情况和客户反馈，持续改进生产计划和流

程。

3. 生产计划管理工具

为了提高生产计划的效率和准确性，华为公司使用以下管理工具：

3.1 生产计划软件

华为公司采用先进的生产计划软件，用于制定和管理生产计划。软件可以实时跟踪生产进度、资源使用情况和质量控制结果，并生成各类报表和图表供管理和决策使用。

3.2 生产进度看板

华为公司在生产车间设置了生产进度看板，用于展示即时生产进度和任务分配

情况。看板上清晰地标示了每个任务的状态和预计完成时间，使员工可以直观地了解生产情况，并进行及时调整和协调。

华为公司最佳采购实践

华为公司最佳采购实践 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

华为的采购实践

华为作为管理网络倡导者、实践者和领先者的华为技术有限公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司IBM请来顾问帮助建立起自己的采购系统，以求更好发展。

1、华为采购组织结构

基于物料族的组织结构

华为采购部建立了物料专家团（CommodityExpertGroups，简称CEG），各CEG 负责采购某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

主动的组织——早期介入产品开发和市场投标

CEG和华为的技术和认证中心（Technology&QualificationCenter，简称

T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与华为的产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

华为的工程采购部（CustomerSolutionProcurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行

生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

华为生产计划手册--bom

计划手册

（V2.0）

计调业务管理部

前言

企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。

本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。

本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。

本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。

本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。

全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。

华为-供应链管理

开发最终的产品建议并制定计划计划决策评审扩编PDT，以开展开发阶段工作
开发阶段
产品详细设计与开发系统设计验证构造初始产品
验证阶段
系统集成测试系统验证测试 BETA测试，确保符合客户需求
认证和标杆测试确保行销/销售及客户支持准备就绪可获得性决策评审
发布阶段
启动量产填充分销渠道执行客户过渡计划各部门支持发布和发货发布产品
主计划/产品计划采购代表
研发ＢＭＴ经理研发ＰＤＴ经理总部行销代表市场计划财务代表
总部要货计划
发布
数字化企业网
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计划与订单体系市场要货计划评审资料举例
XXX产品
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
单位：Kpcs 亚太地区中国联通 30 50 50 100 150 100 50 8月和9月把握度100%，联通推行全民智能化，提高智能手机补贴力度，推行承诺 24 个月月消费 96 元，送手机。预计需求有大幅度增长。在手订单 8月 9月 10月 11月 12月 1月把握度项目说明
供应链管理
数字化企业网
目录
◆ ◆ ◆
公司简介及组织结构介绍计划与订单体系
采购及认证体系
提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益库存分析的常用方法

华为-计划清单、预算和核算

1、计划-预算-核算体系概述

计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：

λ对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：

●第一循环：规划预算环

主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。λ

●第二循环：预测运营环

主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。

λ

●第三循环：计划集成环

主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。

λ

●第四循环：项目管理环

从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。λ

●第五循环：绩效基线环

主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。

代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。

具体内容如下图所示：

代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没