让幸福成为企业文化的主题

让幸福成为企业文化的主题随着时代的进步，作为人类的“终极性”指标，人人谈“幸福”已成为潮流所趋，而“幸福感”、“幸福指数”也成为当下职场管理和企业文化建设领域的关键词。

社会上，诸如幸福人居、幸福城市、幸福企业、幸福家庭的各种幸福指数调查报告不断出炉，政府也提出了让员工“体面工作”的概念；而在企业界，以阿里巴巴为代表，率先提出了要从做“最佳雇主”转为做“最有幸福感的企业”。

一时之间，似乎是天下无处不“幸福”。

无可厚非，每个公民都有追求自身幸福的权利，而每个企业也都有提升员工幸福指数的义务。

但是，是否都要像阿里巴巴、腾讯那样拨出数十亿的资金为员工贷款置业才叫幸福？是否要给予每个员工衣食无忧的物质生活才叫幸福？因此，这里就涉及几个基本的命题：到底该如何为员工的幸福定义？员工的幸福指数应该从哪些方面去衡量？员工的幸福感与企业管理又有着怎样的内在关系？对于企业来说，如何才能让幸福成为企业文化永恒的主题，从而构建能够富有生命力和激励性的幸福文化呢？作为专业的企业文化咨询机构，我们更想从专业的角度来进行系统的论述。

为职业幸福定义幸福是什么？一千个人，会有一千个不同的答案。

因为每个人对生活的预期不一样，所设立的幸福目标自然也就不一样。

即便是同一个人，在不同的环境和不同的时间段，对于幸福的定义也会迥然不同。

因此，我们这里所讲的幸福，更多的是指员工的职业幸福感，而非一般意义上的幸福。

我们先来看看一些国际知名企业对于员工职业幸福感的内涵界定——考察这十家知名企业对职业幸福感的诠释，我们会发现其共同点：一是良好的职业发展途径，二是公正透明、尊重信任的工作环境；三是打造家的氛围；四是帮助员工实现自我价值，创造回报。

同时我们会惊奇地发现，这些共同点正好与马斯洛需求层次理论中的生理、安全、情感归属、尊重、自我实现五大层次不谋而合。

由此可见，提升员工的职业幸福感，就是要满足员工多层次的、不断增长的正当需要。

其实质，就是要真正做到以人为本：营造和谐友爱的氛围，尊重员工，让员工快乐工作；关注员工自身发展的需要，为员工创造合理的价值回报。

“职业幸福感”与企业管理时下，每一家企业都在讲“提升员工的幸福感”，那么“幸福感”究竟与企业管理有什么关系呢？根据现代管理理论，企业管理最重要的是对人的管理，即以人为中心的管理。

日本管理学专家坂本光司提出：经营公司就是为了履行“对五个人的使命与责任”。

这五个使命是：使员工和员工家人幸福；使外包、下游厂商的员工幸福；使顾客幸福；使地方社会幸福、繁荣；自然造就股东的幸福。

这个观点已成为当今业界普遍认可并奉行的企业永续经营、基业常青的秘诀。

由此可见，提高员工的“幸福感”是企业管理者的首要价值追求，为员工创造幸福的生活是企业管理者的神圣职责，因为它既是办好企业的目的之一，也是办好企业的前提之一。

企业给员工以幸福的满足，员工回报企业以敬业和奉献，这是人企关系上理想的良性互动。

因此，让员工生活在“幸福的家园”是企业管理者的责任，把企业建成“幸福的家园”则是员工的追求。

对幸福生活的向往和追求既是人的天然本性，也是“造物者赋予他们若干不可剥夺的权利”。

“幸福的家园”是连接企业、管理者和员工的“金色纽带”，应该成为企业和员工协调发展的共同愿景，成为企业管理者的价值追求并付诸积极的践履。

用“幸福的家园”凝聚人心，用强烈的幸福感受增强员工对企业的认同感、依恋感和归属感，可以有效地改善员工与企业、与管理者的关系，形成上下同欲、和谐内聚的良好氛围，从而激发广大员工的创业热情和干劲；可以长久地保持员工对企业的高忠诚度，泰山压顶不弯腰，风吹雨打不动摇；可以更好地挖掘员工的潜能，发挥其聪明才智。

只有这样，才能造就一支时刻关注企业发展、真正与企业共沉浮的高素质的员工队伍。

有了这样的员工队伍，在严峻的形势和挑战面前，才能够做到精神不倒，作风不垮，信心不减，人心不散。

构建幸福文化：让幸福成为企业的一种常态目前，越来越多的企业已经意识到提升员工职业幸福感对于企业发展的重要意义，因而采取了各种各样的“幸福行动”：如阿里巴巴们的置业贷款计划，通过物质的激励让员工感受幸福；如深圳移动的“员工福分提升计划”，从健康、生活、安全、情感、困难、工作、思想和发展八个维度，构建“H158”幸福指标体系，全方位地让员工体验幸福，并参与幸福创造；再如沃尔玛的“合伙人”机制与公仆管理，让员工在尊重与分享中感知幸福；雅诗兰黛和青岛啤酒，则通过良好的职业发展计划，让员工找到通向幸福之门的“金钥匙”；还有红蜻蜓的心理援助行动、润石的微笑文化、帅康的家园文化，均通过独特的举措和良好的氛围营造，激发员工对幸福的孜孜追求……在对于员工幸福感的探索方面，这些企业无疑为我们提供了一些值得借鉴的鲜活元素。

但我们都无法否认一个事实：人的幸福需求是永无止境的。

换句话说，幸福是一个变量。

当员工今天的幸福需求被满足之后，明天可能又会有新的幸福需求。

这就对企业提出了一个无法回避的课题：如何让员工拥有持续的职业幸福感？这就要求企业必须拥有不断保持员工职业幸福感的沃土——幸福文化。

通过构建幸福文化，让幸福成为企业的一种常态。

那么，如何才能让幸福成为企业文化的主题？首先，确立“幸福”的理念。

把对幸福的追求、提升员工职业幸福感作为企业必须承担的责任与使命，作为企业日常行为的价值评判标准。

在这方面，一些知名企业的做法尤其值得我们借鉴，如：迪斯尼的使命为“使人们过得快乐”，明确表示“要想让顾客快乐，首先得让员工快乐起来”；可口可乐则提出“使每一个人为之振奋、从中受益”，这其中的“振奋者”与“受益者”理所当然地包涵员工；索尼公司的表达更为直接：“为包括我们的股东、顾客、员工，无线城乃至贸易伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”；华侨城集团在对“创造生活新空间”的阐释中也指出：“我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的长大空间”；万科的核心价值观则提出了“创造健康丰盛的人生”……优秀的企业，总是把员工幸福与企业命运作为一个不可分割的有机整体，并通过鲜明的主张来强化企业对于员工的责任担当，从而为幸福文化的构建奠定了根基。

其次，建立“幸福”的机制。

“幸福”的理念一旦确立之后，便需要落实到具体的规章制度当中，通过完善的制度体系为员工幸福感提升提供坚实的保障。

例如，公平的、富有激励性的薪酬分配机制，可以让员工体验到分享的幸福；而完善的培训与晋升机制，则能够让员工感受到成长的幸福。

苏州德胜洋楼有一本为业界所推崇的《德胜员工守则》，里面明确规定：员工可以自由地安排休假，只要你安排好自己的工作就行；每个员工可以每年向家人送一件价值在两百元以内的礼物；公司员工的子女在上学期间每年可以得到公司送的一件礼物，直到大学毕业止；公司员工结婚，每人可以得到公司的二千元的结婚补助；公司不允许带病坚持工作，发现后每次罚款30-50元。

正是通过这样一些明文规定，将公司所倡导的“有爱心”的价值观落到了实处，从制度上对员工的幸福予以了保障。

而万科集团在人才选拔与培养方面，则通过全员培养、重视个性、终身学习、科学测评、严格监管的政策机制，真正实现了每个人在成长面前的机会均等，有效践行了“阳光照亮的体制”的价值观，让员工深深感受到了公平竞争、快乐成长的幸福。

第三，营造“幸福”的氛围。

确立“幸福”理念、完善“幸福”机制之后，企业还必须通过实实在在的行为举措，让员工感知幸福、体验幸福，从而为幸福文化的构建营造浓郁的氛围，根植于企业经营管理的各个具体环节。

前文所述的深圳移动公司在这方面做出了表率。

“福分计划”开展后，深圳移动通过深度调研了解了员工真实的幸福需求，从八个维度有的放矢地开展各项员工关爱工作：在健康方面，开展涵盖员工体质测试、全员深度体检、班组健康365运动积分、健康宣教千里行四项内容的“健康四部曲”，创新实现员工健康闭环管理模式；在生活方面，全面优化员工俱乐部软硬件管理模式，组建了摄影、舞蹈、网球、乒乓球等十二大群众性文体协会，实现“月月有主题，周周有活动”，并为春节返乡的员工团购春运火车票，解决员工返乡后顾之忧；在安全方面，重点关注员工职业健康安全，开展办公环境质量光触媒处理以及流感高峰期办公场所消毒杀菌，为坚守一线的员工和户外作业的工作人员配送防暑降温清凉茶等用品；在情感方面，关注大龄青年实际问题，组织“移网情深对对碰”单身员工大型交友活动，并通过员工亲子活动、员工家属走进中国移动等活动延伸公司对员工的关爱；在困难方面，成立“员工幸福互助会”，及时开展帮困助弱活动；在工作方面，每年组织召开职工代表大会，征集员工提案和合理化建议，组织开展公司重要制度出台前的员工意见征询工作；在思想方面，以常态化的形式开展员工动态调研，并引入网上职代会概念，在Ioffice沟通互动频道开设职工代表在线讨论专区，方便员工网络议政；在发展方面，围绕公司中心工作，打造劳动竞赛平台，成就员工职业发展，每年开展“移动蔚蓝天使”评选活动。

通过各种企业行为，深圳移动营造了一个人人都在关注幸福、都在追求幸福的良好氛围，为幸福文化的生根落地提供了良好的土壤。

第四，见证“幸福”的绩效。

让员工在对幸福的感知和体验中，不断激发自身的工作积极性与创造力，进而转化成实实在在的经营业绩。

例如前文所提到的帅康集团，通过在企业内部推行“企业如家”的幸福法则，“关爱员工、尊重员工、激励员工”，真正让员工感受到“帅康像家人一样对待我们”，建立起他们对企业的忠诚度与主人翁意识。

通过这种幸福文化的构建，极大地提升了员工的工作激情，以至于大家都愿意为企业的发展尽心尽力，最终实现了连续四年跻身“中国500最具价值品牌榜”的骄人业绩。

由此可见，幸福文化建设是一个庞大的系统工程，并非一朝一夕之功。

对于不同企业来说，具体可参照以下六个步骤来展开：第一步：现状与需求调研。

即利用深度访谈、问卷调查、小型座谈会等多种形式，对企业员工幸福需求进行调研，把握当前存在的问题和需要努力的方向。

第二步：幸福理念体系构建与落地规划。

即结合调研的实际情况，考虑企业战略实现的需要，制定合理的幸福理念体系并拟定2-5年内的落地规划细则。

第三步：理念宣贯与策略研讨。

对于新确立的幸福理念，要利用各种传播渠道进行大力宣贯，同时，结合各系统、各部门的实际情况，层层召开幸福落地策略研讨会。

第四步:制度梳理与完善。

新的幸福理念确立以后，针对与员工幸福有关的各类制度，进行全面梳理，及时终止不合时宜的制度条款，完善与幸福理念相吻合的激励政策。

第五步：幸福文化践行与计划实施。

发动企业各单位、各部门对新确立的幸福理念与制度进行贯彻实施。

第六步：总结评估与改进。

在对幸福理念与制度实施一段时间（通常半年或一年时间）后，组织专人对幸福文化建设成果进行评估，找出不足，并加以完善。

幸福是人的终极追求，从“企业是由人组成的”和“企业的服务对象也是人”这两个角度而言，企业文化的核心就应该是“幸福”。