项目管理流程培训

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项目中标
风险分析报告：
在完成项目交接之后，项目管理由销售经理负责转为项目经理负责，项目经理根据项 目情况及交底信息及现场沟通理解，需要针对项目招投标情况整理《项目风险分析报告》 ，详细汇报项目的基本情况及优势与劣势，重点分析项目的风险（回款风险、管理风险、
成本风险、结算风险等），由销售经理负责协调公司各部门解答项目经理的风险分析报告
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项目采购
公司采购流程：
1：确认的深化清单内采购，项目经理提交采购申请单、设计部（专业技术部）确认、采 购部下单、到货；
2：深化清单外采购，项目经理提交采购清单及超深化外情况说明，对于属于合同内深化
工作需调整深化清单，经设计部、公司领导审批确认后作为新的采购依据；对于合同 深化外的签证变更需提供签证变更依据（指令及核价手续）；对于无变更手续采购需
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项目施工
施工流程：
公司管理材料：每月上报回款计划、分包付款计划（完工产值）、采购月度计划、项目 周报/月报、月底仓库管理台账； 项目质量检查：质量管理部每月对项目进行质量检查，落实质量整改工作； 项目变更签证：获得业主变更指令，根据合同时间要求上报签证变更手续，完成之后原 件存档，手续完备方可执行采购流程；对于合同减项原则上项目经理无权确认，需书面说 明报公司确认后提交财务备案，调整合同金额；对于给分包及供应商的签证原则需要有业 主变更签证手续方可确认，无手续的需由公司领导及预算部、合约部确认； 项目回款：根据合同约定及进度产值按时上报月底产值回款报表，每月按时回款，对于 回款不正常的项目需执行《关于工程进度款回款滞后的处理办法》，对于不执行上述制度 的则按《关于资金占用量考核管理制度(修改试行)》执行。
最晚不得滞后于项目系统设备采购之前）
制度保障：《项目深化/优化设计方案清单审核制度》《施工图和竣工图的审核管理制度》
上述流程的手续确认形式：
设备品牌报表确认、深化图纸审批确认、深化方案清单审批确认(内部与外部)，图纸 签收发放记录表、项目深化会议纪要；
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项目深化
针对上述特殊情况，项目经理需要掌握的一个原则是根据上述制度，落实书面确认与 签证，对于工期短的紧急情况，可以先组织施工管理，但移交表与风险分析报告书面资料 备案不可缺少，对于区域项目可以组织电话会议解决。
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项目深化
在完成项目交底之后，后续所有项目管理工作都有项目经理负责落实，在项目 深化阶段主要在到以下几个目的：项目图纸深化设计、方案清单深化、品牌调 整、深化审批通过、提高项目利润。深化可以分成以下几个节点：
，对于无法解决的风险由公司形成备案制，落实到售前的团队的责任考核机制和售后团队 的工作目标机制。
制度要求：《项目经理规范管理工作条例》
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项目中标
特殊情况：
根据目前现状可能存在的特殊情况是：项目工期短、工期急无法按上述流程落实相应 流程；区域跨度大，无法正常组织交底会。
项目施工
施工流程：
开工报告及相关手续：项目正式开工之前需要完成项目开工报告手续、施工组织设计审 批手续、总分包进场备案手续（安全文明等管理），所有上述材料需获得相应签批书面材 料存档； 分包：根据项目进度要求，提前一个月填写分包申请到合约部申请分包（特殊紧急项目至 少提前一周），分包进场需根据总包及监理要求完成安全交底等相应管理手续，施工期需 落实施工日志； 技术支持：施工进场及线缆敷设及设备安装调试需申请公司相关专业技术人员及供应商 技术人员指导与培训支持，对于规模的系统需落实技术支持的确认手续（包括图纸、调试 方案等）； 报监、报验手续：设备进场需完成监理及业主的报验程序并留底记录，分阶段完成隐蔽 工程报验收手续；
项目移交
项目移交：
对于完成项目验收之后需要办理项目移交流程，移交给公司专门售后服务团队，时间 要求是完成验收之后一个月之内完成向售后团队的交接。 交接资料要求执行《项目移交制度》，移交资料、工程。 移交资料主要包括：竣工验收报告、合同、移交单、调试记录表、编码表、竣工图、 设备供应商联系表等；
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项目验收
验收程序：
1：技防等官方验收（目前仅上海地区及部分华东地区项目），项目完成调试之后，项目 经理进度要求编制项目验收方案提交公司专人落实评审组织工作，技防验收执行的是 先检测后验收两步进行，对于技防检测验收执行《关于技防考核管理制度(试行)》； 2：业主及使用方验收，项目经理负责编制验收报告及验收清单，组织业主及使用方进行 项目验收，对于验收注重的是手续齐全，资料完整，特别注意的是这些材料的编制和 验收程序应严格执行合同约定落实，验收的时间是关键，此涉及到项目保修期计算时 间。 3：分包及供应商的验收：对于分包及供应商的验收应执行先通过业主验收再进行验收的 原则，对于分包及供应商的验收盖章应申请工程管理中心部门章或公司章，项目章确 认验收无效； 4：对于项目设备到场一个月之内未完成安装、两个月之内未完成验收的则开始计算项目 超额垫资利息了，公司制度《关于资金占用量考核管理制度(修改试行)》 5：对于项目验收工程中因公司采购、分包等原因影响验收进程，项目经理需第一时间协 调公司领导紧急处理，确保上述时间的实现；
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项目验收
验收程序：
特殊情况：对于部分项目无正式或无法正式办理验收报告手续的，应通过项目设备移交 完成验收手续，移交单一定要注明系统符合合同约定，运行正常等说明。
上述所有验收手续原件存档，存档要求执行《工程施工资料管理制度(附件十一)》
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目 录
1
项目中标
2 3
4
项目深化 项目采购
项目施工
5
6 （集团）股份有限公司
项目中标
特殊情况：
1：合同内投标漏项处理：对于漏项目需要在项目风险分析报告中提现，公司备案；深化清 单由公司设计部、预算部、售前销售与技术确认，作为采购依据，后续项目经理尽可 能完成签证变更，执行《项目经理签证管理制度》； 2：项目合同未签订的提前采购和申请分包进场，由销售负责人确认进行采购和安排分包； 3：深化未完成的提前采购（仅充许线缆、支架等涉及到隐蔽工程的采购），由设计部、预 算部确认采购； 4：项目深化过程中的设备审批借样，填写借样单经审批借样后负责设备保管及取回；
内部售前售后交底：
项目中标之后由销售负责人组织售前技术、商务与工程管理中心指定的项目经理、 设计负责人、采购负责人、各专业事业部技术负责人、合约部、预核算部等人员召开项 目交底会议。 交底目的：商务人员关系介绍、技术方案介绍、项目特点介绍、设备品牌介绍、注意事项 说明。需要特别强调的是项目特殊性、设备品牌的来源、前期隐藏的目的性说 明、后期需要工作的目标和注意事项。 交底会上各职能部门指派专人名单，形成项目团队组织架构； 工程管理中心根据项目情况与项目经理讨论项目常住团队人员； 制度保证：针对项目内部交接，公司执行的制度是《售前与售后的工作交接流程》、 《售前与售后项目移交表》 主要移交资料：项目全套招投标方案、来往答疑及涵件、招投标图纸、人员联系名单等。 提醒：项目的交接并仅限于一次，根据项目经理的需要，销售经理需组织多次交底 会明确项目的未定事项，时间原则上确定在项目中标之后的两个月内，因此 项目经理需要在这两个月之内充分消化项目信息，掌握项目情况，由被动接 受转为主动组织安排工作。 对于项目交底要求项目经理需要充分了解项目信息，整理出有水平的风险分析报告。
设计部、公司领导审核方可采购。
对于在采购环节主要有以下几方面说明：
1：首先项目经理需要根据采购部提供的项目供货期信息及项目进度情况，整理项目的总 的采购到货计划表，提交工程管理中心、采购部、设计部； 2：每月提交项目下月采购计划表； 3：根据项目进度有计划的填写项目采购申请单(ERP)。
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在移交过程中涉及到整改的，需及时安排分包及供应商进行整改，对于无法整改的交 由售后团队进行整改备案，但对于涉及到的费用需根据责任认定由责任方承担；
特殊情况：对于一些区域无固定的维保团队的，项目经理需根据项目情况在施工期就 开始落实维保人员及维保队伍，在公司确认备案之后，同样按上述要求办 理移交手续，并将移交手续提交公司存档；
对于结算报告需根据合同要求及签证变更材料、竣工图纸等数据策划结算策略，测算 结算底线和争取的标准提交公司审核，公司流程时间为一周（紧急的一天完成）；
在完成项目验收之后提交结算报告，紧盯结算进程，公司要求结算时间是完成竣工之
后的5个月之内完成项目结算报告审核；
项目结算由项目经理负责，公司预算部配合完成。
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项目维保
维保程序：
项目完成施工和竣工验收之后即由专业团队负责项目维保工作，对于维保过程中需由 项目经理配合的工作需落实，此时项目经理再由主动转为被动。
质保金的回收流程是由维保团队完成使用方（物业）确认维保工作按合同约定执行合 格确认单，项目根据此单落实质保金的回收；
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项目深化
项目深化结果分两种：
1、业主极积配合的深化，最终获得业主的一揽子确认；