项目管理流程图

1.3指定售前顾问 进行售前协助工 作，创建redmine 的售前事项
1.9正式进入售前 阶段，寻找合适的 团队成员
1.10.1商务支持经 理指派项目助理参 与售前工作
1.10.2知会项目助 理 1.6进行售前试点，被指派的所有成员都应当协助销售经理在《协议》范围内进行售前工作
1.11依据《售前 支持申请》中是 否要在当前阶段 进行制定研发判 断
1.接收到事件
判断为需求
2 区分事件性 质
判断为使用问题
判断为BUG
4.1 于Redmine提 交售后需求，并指 派给迭代管理员
4.2 于Redmine提 交售后BUG，并指 派给迭代管理员
4.3 给出答复
预处理
整个流程过程中，所有“反 馈”操作均采用单步骤驳 回，也就是仅向前一操作者 进行反馈，反馈的同时均需 要说明原因，流程中的其他 步骤不再做“反馈”的操作 说明
4.7签订验收单与 剩余问题列表
4.9（外部）结项 会议
4.10进行转运维申 请
4.11运维子流 程
N 4.13是否符合 结项标准 N Y 4.14 总部PMO依据《转运维确 认函》、《转运维申请单》、 《结项阶段收尾报告》将 redmine系统中的项目进行“关 闭”操作 4.12编写项目交接 索引 编写结项阶段收尾 报告
启动阶段
2.9是否允许进 入下一阶段 Y
3.1项目实施管理子流程
3.2阶段结束报告
N 3.4确认UAT计划 并知会客户进行 UAT
实施阶段
3.3是否允许进 入下一阶段
Y
4.1配合客户进行UAT
4.2UAT问题修复
4.3培训
4.4配合客户进行试运行
4.5试运行问题修 复
4.6试运行总结报 告
4.8收款子流程
5.1 判断是否需 要开发介入
无需介入
将状态改为“已拒 绝”并指回提交 者，同时需要说明 理由
5.1.2 依据规则将 BUG放置入迭代周 期，并按照1：1的 比例估算开发测试 总工时
如果工时估 算有偏差， 则可以直接 修改【预计 时间】字段
5.1.3 对工时以及 迭代周期做最终确 认 重新选取“指派对象” 5.1.4 解决该问题 将状态标注为“已解决” 并重新选取“指派对象” 5.1.5 进行55环境 测试
将状态标注为“已受理” 并重新选取“指派对象”
判断为需求，则将跟踪改为“售后需求”
5.1.8 确认已经解 决该问题，则将事 件状态改为“已关 闭”
每3个迭代之 后会放置一 个备用的迭 代；每个迭 代饱和量不 能超过 90%，以备 紧急问题
将状态标注为“已发布” 并重新选取“指派对象”
将状态改为“55测试已完成”
列出全部业务表结构
讲解需求
转换为物理表结构 （仅列出表名）
组织估算
列出ILF
列出交易功能点
确定GSC并套用COCOMO II估算模板进行工作量估算
获取进度压缩以及进度不 压缩的工作量值
填写估算报告 2-项目名称-估算 报告.xlsx
运营管理流程图
运营工程师 （事件入口） 迭代管理员 产品顾问 项目开发经理 PHP开发工程师 测试工程师 发布管理员
N
3.4 存档此次变更 过程
需求变更受理
3.5 流程结束，变 更未被执行
3.6 流程结束，变 更执行完成
快速项目变更管理流程 客户方项目经理 汇通天下项目经理 汇通天下销售 一级/二级CCB
1.1 线下流程告知 汇通线下项目经理 进行需求变更
1.2 编写需求变更 确认书
N
1.3 是否牵涉费 用
Y
1.4 产生报价
5.2.9 进行55环境 测试
将状态改为“55测试已完成”
5.2.11 设计者验收
1.18编写最终稿的 SOW，该版本为 完整版 1.26合同与SOW 的确认 1.29《售前支持申请》 是否要求项目经理填写 正式的立项申请
N 1.27推进SOW与 合同的签订 1.30.1编写《立项 申请书》
Y 1.30.2编写《立项 申请书》
1.28收款子流程
N
1.31是否达到 立项条件
N
1.32总部PMO专 员建立基础的 Redmine项目 售前阶段
确认不再需要此变更
3.1 按约定进 行需求变更
3.2 销售过程
3.3 存档此次变更 过程
需求变更受理
3.4 流程结束，变 更未被执行
3.5 流程结束，变 更执行完成
汇通天下项目全生命周期主流程图
财务 销售 N PMO 项目经理 项目助理 产品经理 开发/测试 运营部
1.1填写立项申请 书 《立项申请单》
Y
2.2审核项目章 程
N
2.3签订项目章程
2.4项目经理组织，召开（内部）项目启动会
2.5项目经理组织，召开（外部）项目启动会
2.6项目实施管理子流程
2.7阶段结束报告
N 2.8是否允许进 入下一阶段 实施阶段 2.9确认UAT计划 并知会客户进行 UAT
Y
3.1配合客户进行UAT
3.2UAT问题修复
用户需求收集完毕
将用户需求转换为 软件需求，即创建 Product Backlogs
参考会议流程发起估算，需求讲解
按Story进行扑克牌估算
获取估算结果Story Points
补充各管理 Story，并单独估 算Story Points
记录估算结果 2-项目名称-估算 报告.xlsx
经验值估算流程 项目经理 业务分析师
2.1维护项目的基 础信息，编写第一 个冲刺的计划
2.2编写项目章 程，干系人登记 册，进行第一次风 险分析，录入里程 碑计划 2.3审核项目章 程
Y
N
2.4签订项目章程
2.5编写启动会PPT
2.6项目经理组织，召开（内部）项目启动会
2.7销售经理组织，召开（外部）项目启动会
N
2.8提交《启动阶 段收尾报告》
财务 销售 N 1.2事业部经理与 PMO，项目经理一 同评审是否满足立 项要求 Y PMO 项目经理/售前顾问 项目助理 产品顾问 开发/测试 运营部
1.1填写售前支持 申请 《售前支持申请》 《试点范围及成功标 准协议》
1.5和客户明确 《试点范围及成功 标准协议》
1.4判断是否需要进 行售前系统试点
5.1.6 进行DEMO 测试
将状态改为“DEMO测试已完成” 并重新选取“指派对象”
5.1.7 依据发布列 表进行发布
5.2 判断是否需 要开发介入
无需介入
将状态改为“已拒 绝”并指回提交 者，同时需要说明 理由
5.2.2 依据规则将 将需求放入某一迭 代，并估算开发测 试总工时
5.2.3 判断是否 可以自行进行 设计 通常情况可以自行设计
需求变更提出
1.5 收到回复并给 予反馈
2.1 客户方是否 确认变更书
需要变更但是协商未果
2.2 依据约定的变 更影响程度，判断 CCB会议级别，会 议需要给出双方项 目经理明确指示
确认协商结果 需求变更谈判
确认协商结果
2.3 由汇通天下项 目经理发出CCB会 议纪要，需要CCB 双方的最高领导该 处明确的邮件答复
将问题补录至 Redmine
资源协调的发起
任务事项完成后， 最后更新一次 Redmine信息
若该流程发起 为邮件，或者 认为有必要使 用邮件进行通 知 判断是否需要 继续跟进 无需发送邮件 需要发送邮件
发送通知邮件 不再需要协调其他资源 资源协调的结束
流程结束
标准项目变更管理流程 客户方项目经理 汇通天下项目经理 汇通天下销售 一级/二级CCB
会议发起及准备阶段
2.1确保会议议程 以及会议秩序，主 持人拥有最先发言 权
2.2记录会议要点
2.3会议过程 会议过程
3.1发送会议纪要 给全部与会人并抄 送必要的未参与人 《项目名称-会议 通知及纪要yyyyMMdd》纪要 部分 会议结束阶段 3.2全部结束
SCRUM（扑克牌）估算流程 Product Owner （PMBA） Scrum master （开发经理） Scrum Team （技术团队）
1.12决定是否 继续项目
1.10填写项目预算 表
N
1.8.1编写SOW需 求清单以及方案 1.5是否需要采用 独立技术团队 Y 1.6.5技术主管指派相 应的工程师加入项目
Y
N Y 1.13起草/修改合 同 1.14审核合同 1.9审核方案及 SOW通过？ Y 需要支持？
N
1.6.6知会开发/测试工 程师
N
1.3是否可以参 与会议,默认为 可以参与
1.5是否可以参 与会议,默认为 可以参与
1.7是否可以参 与会议,默认为 可以参与
1.8判断会议能 否发起 Y 1.9如有必要更新 与会人名单或议 题，方式等，作为 最终的会议申请 1.10正式开会前确 保会议室/电话/网 络均正常工作
给予明确肯定参与或者无法参与的决定
1.2判断是否可 以受理请求 Y 1.3指定项目经理 SVN/redmine建 档 1.4正式参与项目/ 申请其他核心成员 1.6.1商务支持经理 指派项目助理加入 项目 1.6.3总部PMO经 理指派产品顾问加 入项目
1.7进行必要的初 步调研
1.6.2知会项目助理
1.6.4知会产品顾问
1.11提供意见 (利润率及开发、硬件、服务 费价格底线）
1.14依据《售前支 持申请》约定编写 方案PPT和（或） Word版本；并填 写方案矩阵
N N 1.19对SOW和 （或）方案进 行审核 1.25谈判 Y
1.15依据《售 前支持申请》 判断是否需要 产出SOW Y 1.16编写第一版 SOW，着重说明 需求范围以及主干 需求