一一IBM的3C思维模式

案例
一一IBM的3C思维模式
案例来源：乔迪编著-兰德决策──机遇预测与商业决策-
天地出版社，1998：475～485
1993年1月19日， IBM公司宣布它在1992年第四季度的亏损高达54．6亿美元，这一年全年的总亏损为49．7亿美元，是美国历史上最高的公司亏损纪录。

伴随亏损而来的是疯狂的裁员，在1992年，IBM公司解雇了4．29万名员工，并计划在1993年再度裁减2．5万人。

这是自1985年以来 IBM公司的第五轮裁减，至少累计有10万人离开了 IBM。

公司股票在1992年夏天时每股价格超过100美元，而到年底时已跌至 l1年来的最低点——48．375美元。

这个至今仍称雄于计算机工业界的巨无霸，究竟做错了什么，使它如此迅猛地衰败下来?
“1914年，我父亲受雇于这家公司，是要帮他们把公司搞起来。

就在这一年，我出生了，”小托马斯·沃森说：“从某种意义上说，我从一开始就成了 IBM公司的一部分。

”1956年，沃森从父亲手中接掌了已具备中等规模的 IBM公司，最终将它改造成叱咤世界的技术巨人。

自1946年起， IBM公司的利润年年增长，是历年美国最赚钱的企业。

它的35万员工遍布世界各地，同时它也是在美国雇佣员工人数最多的企业之一。

IBM公司的利润在1984年达到历史最高点——65亿美元，到1989年其利润虽比鼎盛时期有所下降，但其营业额仍高达677亿美元。

IBM公司的股票对投资者来说永远具有吸引力。

在小沃森时代， IBM公司以集权管理而著称，生产线上的一举一动都是由最高管理层控制的。

就连公司的文化也是集中化和标准化的——严格的行为标准与着装标准。

例如，蓝套装、白衬衫、黑领带，这是 IBM公司统一的服装规则。

IBM公司最大的资产之一，是令世界同行只能望其项背的实验室，而且其科研人员中拥有3位诺贝尔奖获得者。

IBM公司对科研工作青眯有加，每年将销售收入的10％用于研制开发工作，以1991年为例，公司的科研费用高达66亿美元。

对 IBM辉煌历史的崇敬和对 IBM未来的乐观预期，使得经济学家、管理专家、市场研究人员、咨询顾问与分析家们一致相信， IBM公司在未来仍将牢牢把持计算机工业界。

大名鼎鼎的管理学理论家德鲁克、彼得斯等人甚至着手研究是什么因素使得IBM发展得如此出色。

然而，在1992年， IBM神话突然之间就破灭了。

． IBM决策背景资料
在80年代初。

两家小公司——英特公司和微软公司，悄无声息地出现在 IBM一手遮天的计算机领域。

这两个不引人注目的小不点儿之所以最终在90年代成长为与 IBM比肩的巨人，很大程度上要归功于 IBM公司的“辅育”。

它们都是在成为 IBM公司ＰＣ机的重要供应商后，才一举发家的。

英特公司与 IBM公司签定了芯片供货合同，微软公司则为IBM－PC机开发软件。

这两位雄心勃教的后来者为方兴未艾的ＰＣ机制定了标准，并借此使 PC 机的发展逐步摆脱了 IBM的控制，将这个IBM公司眼中的“副产品”扶植成为 IBM“主产品”(大型计算机)分庭抗礼的主流产品。

就在 IBM公司不经意间拱手放弃一个个市场的同时，英特公司和微软公司一步步渗入并控制了局面。

在1982年，这两家公司上市股票的市价总值加在一起尚不足 IBM公司股票总值的十分之一，而到1992年10月，两家公司股票总值之和即已超过IBM。

两个月后，英特和微软的股票总值竟高出 IBM50％之多。

表29显示了 IBM、英特和微软近年业在相关业绩上的比较，表30则显示了这3家公司从1989年至1992年间股票价值的变动。

表29 1BM、英特、微软1983一1992年的发展状况
(亿美元)
公司年度
项目
1983 1985 1987 1989 1991 1992
IBM
销售收入401.80 500.56 542.17 627.10 647.92 670.45 利润54.585 65.55 52.58 37.58 —28.27 —27.84 利润占收入的% 13.6 13.1 9.7 6.0 ────销售收入15.22 13.65 19.07 31.27 47.79 51.92
英特利润 11.6 0.02 1.76 3.91 8.19 8.27 利润占收入的% 10.3 0.1 9.2 12.5 17.1 15.9
微软
销售收入 0.50 1.40 3.46 8.04 18.43 27.59 利润 0.06 0.24 0.72 1.71 4.63 7.08 利润占收入的% 12.0 17.1 20.8 21.3 25.1 25.7
评述：从表中可以看到英特和微软不仅销售收入和利润在稳步增长，而且利润在销售收人中所占的百分比也远远好于 IBM。

表30 1EM、英特、微软1989年和1992年股票总值及
在全美公司股票总值的排名
项目
年度
公司
排名股票总值（亿美元） 1992 1089 1989 1992
IBM 1 13 603.45 307.15 英特 65 22 78.42 247.35
微软 92 25 60.18 236.08
面对 IBM在1992年的大滑坡，人们陷入了深思。

有一种观点认为，IBM的问题缘于它患了超级企业的通病——官僚主义(也有人称之为“巨人症”)，它使 IBM公司组织结构臃肿不堪、机构层层叠叠、等级层次森严、利益盘根错节。

当 IBM的问题越来越清晰地暴露在公众面前之时，IBM董事长约翰-阿克尔斯决意发动一次改革来挽回颓势。

他想彻底改变 IBM公司在缺少严峻竞争时代所建立起来的公司结构与公司文化。

官僚主义的镣铐使得 IBM公司无法在一日千里的计算机工业领域迅速对变化做出反应。

公司的主力产品因循守旧定位于大型机上，但实际上大型机在许多场合已经不适用了，功能日益扩展的 PC机才是计算机发展的主流。

臃肿的机构带给 IBM的另一个致命伤是：公司那些在豪华实验室中诞生的第一流的创新发明，总是迟迟不能转变为产品。

董事长阿克尔斯在1991时就对将信将疑的下属们说：“我们的事业正在陷入危机。

”他那时打定主意将权力下放，改变 IBM在过去数十年中形成的中央集权的管理模式。

他要将 IBM拆散开来，把公司划分为13个分部，每个分部都有更多的自主决策权。

阿克尔斯还要求公司扩大服务范围和加大服务力度，使公司可以从与顾客广泛而深入的合作中即时掌
才
能使 IBM公司居高不下的成本降下来。

在80年代中期，IBM公司的总成本每年递增12％，而销售收入的增长速度却远远低于这一数字。

裁员当然是压缩成本的重要一招，但 IBM公司在沃森的父亲经营时就立下了规矩：保证 IBM绝不会因经济原因而裁减员了，急于挽救 IBM的阿克尔斯不得不触动老沃森订下的“禁条”了，他从1985拉开了裁员序幕。

尽管阿克尔斯的裁员手段很温和（主要是让员工自愿提前退休并给他们以相当优厚的待遇)，但这足以显示出他已横下一条心去改造IBM了。

阿克尔斯的政革使得IBM公司原来那个统管全局的销售部不复存在了，每一个新成立的产品分部都可以像独立的子公司一样自主经营、独立核算。

在所有分部中，最令阿克尔斯担心的是PC机业务。

PC机市场需求庞大，竞争激烈，而 IBM在这一市场上显得萎靡不振。

1992年初，阿克尔斯指派詹姆斯·坎纳维诺去管理 IBM的个人计算机系统分部。

尽管大型机是 IBM公司的看家宝，但 PC机一度也曾是 IBM的希望之星。

而在1990年，真颗冉冉升起的新星在竞争对手的低价格冲击下黯然失色。

就连技术专家们也都承认，其他公司生产的与 IBM—PC机兼容的微型机，在质量上已完全能够同 IBM一争高下。

1992年， IBM在计算机工业界的 PC机价格大战中一路落败，市场占有率逐月下降。

甚至当 IBM 公司咬紧牙关大幅度削减价格之后，它的 PC机价格仍然高出竞争对手三分之一以上。

更糟糕的是，在价格大战如火如荼之际， IBM公司竟楞头楞脑地宣布将推出新机型。

这一举措使市场上现有的 IBM—PC机顿时陷入无人问津的窘境。

在高档 PC机市场上，大阳公司的惠普公司先后推出了功能更强大的工作站。

这些功能强劲的工作站使得不少客户告别了小型机甚至大型机，刚刚走马上任的坎纳维诺面临着严峻的挑战。

坎纳维诺打算从组建一个全力集中于研制和生产 PC机硬件的全新部门着手，对 IMB 个人计算机系统分部进行改造。

这个新部门的成立，意味着 PC机业务将与工作站、软件及个人计算机系统分部的其他部门断绝以往的一切联系。

坎纳维诺相信，这个抛开重重羁绊轻装上阵的新部门，将能够做到不断压缩成本、不断降价、不断推出新机型，可以为用户提供任何他们所需要的软件(即使用户想要的软件不是 IBM编制的)。

这个高度自主的新部门完全绕过了 IBM公司冗繁而庞大的官僚机构，直接面对市场、直接面对顾客，可以对变幻莫测的市场及时做出反应。

1993年1月25日，阿克尔斯宣布他将辞去 IBM公司董事长兼首席执行人的职务，他已经失去了董事会的信任。

直到1月中旬以前，阿克尔斯看上去还对解决 IBM的危机充满信心，人们都以为他会一直干到1994年12月，在他60周岁时体面地退休，但IBM在1992年亏损49．7亿美元这一残酷事实，使投资者对阿克尔斯彻底绝望了。

再加上 IBM在1992年第四季度连遭重击：IBM在欧洲市场全面受挫， IBM大型机及微机销量持续下跌，IBM 股票每股价格跌至17年来的最低点(每股46美元)，这一切使得1BM公司更换决策人一事顺理成章。

最令 IBM难堪和痛心的打击，是 IBM的核心业务大型机存储器系统也是江河日下。

IBM 公司曾整整统治了世界大型机市场25年之久，在这个领域的产值累计突破500亿美元。

在1992年，全球大型机市场销售额只增长了2％，而 IBM在这个萧条的市场上销售额猛跌了10％至15％。

可与此同时， IBM在大型机领域的主要竞争对手——阿姆达尔公司和尤尼西斯公司——的销售额却分别上涨了48％和10％。

IBM公司在大型机竞争中落败的一个重要原因是它在新产品开发上动作迟缓。

当 IBM 公司仍以“系统390”型大型机为主导产品时，其竞争对手们早巳推出了功能远胜过“系统
”的更先进的大型机，而且它们的售价只是 IBM产品的十分之一甚至更少。

例如，在使用 IBM大型机时，顾客为每一个 MIPS(每秒钟执行百万次指令的能力，这是衡量计算机功能的一个重要指标)须支付10万美元。

惠普公司的每一个 MIPS只需花费1．2万美元。

NCR 公司销售的售价1250万美元的计算机，在功能上大大优于IBM公司售价2000万美元的 ES ／9000型。

面对竞争对手咄咄逼人的技术与价格攻势， IBM公司不是用新产品而是用广告予以还击的，它推出了一系列整版广告。

下面的广告词摘自1993年3月5日的《华尔街月刊》：现在人们都在议论大型机的成本。

如果与微型机进行每个MIPS须花费多少美元的成本比较，那大型机无疑将落败。

但是，美元 MIPS／只是一个相当肤浅的指标，衡量计算机的优劣更应看中功能。

我们还应看到计算机的网络与系统管理能力、大规模存储能力、数据保密能力、稳定的有效性……仅从 MIPS上是看不到这些功能的。

IBM的大型机却将这些功能包揽其中，并使它们比任何微型机的同类功能更出色。

IBM公司用了两个月的时间进行了广泛筛选，最终令人惊讶地选中了一个外来户——著名的食品公司 RJR纳比斯科公司的董事长兼首席执行人小路易斯·戈尔斯特内尔。

1993年3月24日，51岁的戈斯特内尔被任命为 IBM公司的首席执行人。

以前IBM公司一直以其内部选拔体制而自豪，像阿克尔斯等高层管理者，绝大多数都是毕生在 IBM公司中就职的。

虽然并不是所有的分析家都赞同 IBM公司从外部聘用高层决策者，可绝大多数分析家也并没有对 IBM公司请外援一事提出批评，还有不少分析家对IBM此举大加赞赏。

《商业周刊》的高级编辑吉奥夫·刘易斯就是其中一位，他早在1988年就向阿克尔斯建议 IBM应从外部引进贤才：
在听了我的建议后，阿克尔斯似乎很震惊，或者说有些气愤。

过了一会儿，他回答道：“IBM拥有最好的员工招募体制，而且IBM花费的员工培训费比任何一家公司都要高。

有些时候，从外部招募一些具有特殊技能的人才或许对公司有所帮助。

然而， IBM公司早已拥有了全世界最优秀的人才。

”
《商业周刊》1992年4月12日．IBM决策分析
IBM公司从辉煌走向衰落，决不是一两条原因所决定的，而是由诸多因素综合作用的结果。

随着 IBM在事业上的发展壮大，它的组织机构变得越来越官僚化。

著名管理评论家詹尼弗·里斯描述 IBM“又大又胖’’(《幸福》1992年6月27日)，“大而全的内向型企业文化使它根本不去睁眼看外界”。

到80年代末，IBM公司已不能迅速向市场推出新机型。

对规模远小于自己的竞争对手们在价格及其他战略决策方面的挑战，IBM总是反映迟钝。

繁多的管理层次、森严的等级制度、
IBM公司在动荡的计算机市场上动作迟缓，与那些小而灵的竞争
对手相比明显处于下风。

从某种意义上说，像 IBM这样的庞然大
物，对剧变有一种天然的恐惧感和抵触感。

拒绝变化———是一切
超级企业的通病。

拒绝变化
就像人一样，组织对剧烈的变化有天性的抵制情绪。

变化会打乱现有的均衡，迫
使人们放弃自己已经轻车熟路的处世的方法，也改变了人们已习惯了的责任关系。

这
会使我们感到不适，仿佛自己的道路被别人强行阻断了一样。

自己的下级、同僚、上
级可能都发生变动，自己奋斗多年所获得的职务、地位等既得利益可能会化为乌有。

人们不愿意半途改行，从自己精通的领域转入一个陌生的领域。

要想克服“拒绝变化”的阻力，就应该在变化开始前与有关人员做好沟通。

如果
不进行广泛深入的沟通，流言与恐惧就会四下蔓延，人们自然而然要对变化持敌意态度。

如果经理与员工们能够坐在一起共同筹划、共同参与，如果决策层鼓励并欢迎执
行层对即将出现的变化提出自己的想法，如果能使人们认识到自己的位置在变化后不
是消失了而只是变动了，那么，对变化的抵制情绪是可以缓解或化解的。

另外，变化
应该尽可能逐步展开，努力避免剧烈变动所带来的混乱与不安。

但应该指出的是，如果客观条件要求刻不容缓地进行变化时，那么决策者应毫不
犹豫地发动变化。

人和组织都有足够的潜力适应变化，当然，适应是需要时间的。

但
变化实施得越坚决，人们适应得越快。

死板僵化的集权制度与臃肿的官僚机构是一对孪生子，一切决策都要归结到总部而不是在基层进行，这是集权制度的根本特征。

在集权制度下，决策过程显然是缓慢的，每个管理层的主管都要对问题的方方面面做一番调查研究，以便自己在向上级汇报时不夹杂个人观点，免得将来万一出了问题上级追究下来自己要负责任。

在这种心态下，每一级主管往往都对各自的下级提出的新计划新创意持批评与否定的态度，尽量做到明哲保身，多一事不如少一事。

在集权缺席这个权力宝塔中，塔尖的决策者与第一线的实际情况如隔万里，他根本无法对基层瞬息万变的问题和机遇做出反应。

“不要发动变化”，“不要让这条大船转变航道而触礁”，这种官僚主义的态度，扼杀了基层的热情与创造力，也使组织丧失了许多机遇。

那些在本行业中经多年发展已占据统治地位的大企业，通常会渐渐滋生出一种特有的思维模式——3C思维模式，即：
自满
Complacency
保守
Conservatism
自大
Conceit
自满使企业认为现状很好，丧失了当年那种对发展与进取的热望；保守使企业沉湎于过去的成功及传统的经验中不能自拔，认为该做的都做了。

保守的经理看不到变化，因为他们不相信未来与今天会有什么不同(IBM曾认为：“大型机现在是计算机工业的主流，将来仍然如此。

”)自负进一步促进了前两种思潮的泛滥。

它使企业看不起眼前的和潜在的竞争对手，自以为“我们是最好的”、“谁也动不了我”。

3C思维模式严重阻碍了企业的进取心和创造力，使企业在许多重要的业务领域，如与
3C思维模式的企业为了避免对现有产品或既得利益的冲击(或称同类相残)，往往对新品的开发持消极观望态度。

以下对同类相残进行讨论：
同类相残
一家公司推出的新产品抡走了自己原有老产品的市场，就为同类相残。

同
类相残的程度可以从0％(新、旧产品互不相干)到100％(新产品完全替代旧产
品)不等。

当同类相残的程度较高时，如果新产品的利润率低于旧产品，那么企
业就往往会对新产品采取抵制态度。

对于 IBM公司来说， PC机虽然没有能力完全替代公司的主力产品大型机，
但选两者之间还是存在着一定程度的同类相残关系，而且微型机的利润远远小
于大型机，这使得 IBM开发微型机的积极性远低于保卫大型机的积极性。

陷入3C思维模式的 IBM公司，越来越依靠广告而不是产品来竞争。

它原本是一个不断创新的成功企业，但现在它担心丧失已有的市场，担心同类相残，转而以改良产品来保市场，不知不觉中改变了原有的竞争策略和发展方向。

当一个企业发展到能够统治本行业的时候，它必须要警惕自满、保守与自负的思维模式的陷阶。

通常情况下，3C思维首先在企业高层中滋生，然后迅速蔓延开来，渗透到企业的各个层次中去。

此时，企业面对规模远小于自己，但却能紧紧跟上市场的小企业的咄咄逼人的攻势，既麻木迟钝又软弱无力(IBM迟迟不能推出超越对手的新机型，只能靠做广告来为自己呐喊)。

虽然3C思维总是光顾企业高层，但企业高层同样可以将3C思维消灭在萌芽阶段。

精简原则是3C思维的克星。

只要高层决策者保持企业组织结构平缓，杜绝过多的中间层次、森严的等级、冗繁的文牍程度，就可以铲除3C思维赖以生存的温床。

高层决策者不仅要注意激发企业内部的创造力、鼓励新思想，还要敢于从企业外部聘请能为企业带来新思想新活力的能人。

绝不能使内部提拔制度成为产生企业新领导的唯一方式。