联想CKO张后启的知识管理之路
联想知识管理落地成金
2002年底，当国内很多企业还不知道什么是知识管理的时候，原汉普咨询总裁张后启进入联想挑起知识管理的重任，开始着手知识管理体系的梳理工作，他也成为国内企业中为数不多的首席知识官（CKO）中的一员。
时隔近两年的时间，知识管理是否已经根植于联想，渗入企业日常运作的各项活动之中？张后启的回答是肯定的。
联想的知识管理并不是空中楼阁，与业务紧密结合使知识管理成为联想高效运行不可或缺的一个组成部分。
也许正是因为知识管理，联想也可以成长为具有持久竞争力的巨型企业。
成功实施了ERP之后，联想的企业运营管理水平已有大幅度提高。
作为中国IT行业的领头羊，联想面临着国内外竞争对手的挑战。
同时，IT业的通病就是人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累，换了新人接手，如果没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，企业的能力和效率将会有所波动。
要保持不断上升的能力，联想亟需建立完善的知识管理系统。
原汉普咨询总裁张后启进入联想之后不久，就被任命为联想的副总裁兼首席知识官（CKO）。
作为汉普咨询的创始人，张后启深谙咨询公司没有知识管理难以高效工作。
而联想是一家从事IT产品制造的大型企业，与汉普无论是从企业类型还是规模相比都有所不同。
况且在国内实践知识管理的企业寥寥无几，做知识管理没有前人经验可供借鉴，国内即便是MBA也很少有知识管理课程，知识管理人才更是凤毛麟角。
要建立知识共享的企业文化，把知识管理实实在在落实到制度和流程当中，张后启认为这并非是一件急功近利的事情，他承诺用三年时间建立起联想集团完整的知识体系，不仅如此，他的另一个重任是要为联想带出一个专注于知识管理的团队。
一切似乎都得从头做起。
从哪里着手呢？目标：提升企业效率联想一直追求运作有效、管理卓越，怎样让联想成为一家高效运作的企业？张后启在经过深入思考，并与同事研讨之后，归结出一个企业高效运作需要做好五个层面的事情：首先是公司战略制定与管理要做得有效；其次是公司业务模式要设计得有效，企业的业务模式设计得不好，会使人员冗余达到20~30%；第三是流程设计得高效，要优化整个流程体系，同时需要用IT 系统做支撑；第四是活动完成得有效，流程是由一个个活动组成的，支撑活动完成的背后是技能、经验和知识；第五是员工有效，因为所有活动最后都是由员工来完成的。
KMPRO知识管理企业实施手册
知识管理实施流程2-确定组织架构
任命CKO/知识经理
①深刻了解企业的外部环境和内部环境，从而明确企业的知识需求；
②策划与领导创建一个有助于企业员工进行学习、交流、积累、创造和应用知识的 和基础架构和学习环境。 ③监督保证企业知识生产过程和最终知识产品的质量，以保证其对于企业战略的真 正价值。 ④保证企业知识库及其支持工具硬件设施的正常运行。 ⑤建立有效的促进知识生产、传播和共享的激励机制。 ⑥努力营造全员重视“知识”的企业文化。
– 根据知识结构地图建立知识结构 – 根据组织结构建立系统角色并赋权。
- 15 -
知识管理 – 实施手册
知识管理实施流程7-上线培训
系统上线后，进行集中讲解培训
– 了解知识管理 – 学习使用知识管理系统 – 宣贯企业知识管理制度
- 16 -
知识管理 – 实施手册
知识管理实施流程7-使用系统
内部信息 及知识
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知识管理 – 实施手册
知识管理实施流程8-常规运作
知识管理专员：
– 搜集并安排其他部门协助组织所需的知识资源，并进行汇集、过 滤、分类整理、复核； – 拓展内外部的专家渠道，策划专题的知识管理宣传活动和知识交 流活动，推动知识交流； – 监督知识交流活动，并提供协助和支持（特殊需求）； – 根据用户反馈和系统统计及分析报表对系统运作效果进行跟踪、 分析评估和优化调整。
缩短项目周期 ↓ 20%
避免人员流动造成断档 ↓ 50% 员工培训成本降低 ↓ 35%
组织的整体应变能力提升 ↑
知识管理理念深入人心 ↑ 组织运行流程结构化↑
提高销售文案响应速度 ↑ 50%
知识库人均使用率 ↑ 56% 知识库总存量 ↑ 80%
联想知识管理践行者
联想：知识管理的践行者知识管理（Knowledge Management），作为知识经济时代一次巨大的管理浪潮，自20世纪90年代后期成为研究和实践的热点，被称为第五代管理。
目前，世界五百强大企业尤其是高科技公司，已经有一半以上将知识管理的理念、方法引入自己的企业，IBM、微软、麦肯锡等一流企业就是知识管理的先行者。
联想集团，作为中国IT行业的领军者，自1984年创立以来，就将组织学习尤其是团队学习作为形成组织核心竞争力的关键因素之一，2002年底，联想率先实施知识管理，任命原汉普咨询总裁张后启为首席知识官（KFO），自此，联想的组织学习和知识管理并驾齐驱，为推动联想成为具有持久竞争力的巨型企业立下汗马功劳。
联想知识管理的铁三角知识管理的对象是什么？知识。
然而情况并非仅仅如此，可操作的知识管理必须对员工、过程和知识三个要素加以管理，即知识、员工、沟通过程构成联想知识管理的铁三角。
（1）员工员工不仅是知识的使用者、传播者，同时也是知识的创造者。
员工是否有能力发现问题，是否善于总结问题，是否愿意共享知识，这都是联想知识管理的重要工作，尤其是在激烈的竞争压力和保守文化的熏陶下，实现知识共享是联想知识管理中的重要一环。
（2）沟通过程知识在沟通过程中得到传播，新的知识也是在沟通过程中创造出来的，例如，联想以会多而出名，事实上，联想以开会作为创造知识、传播知识的一种有效方式。
因此知识管理要重视持续的、畅通的沟通机制，营造平等和谐的沟通氛围，促进知识在沟通过程中创造、传播和运用。
（3）知识企业的知识包括显性知识和隐性知识。
显性知识可以用符号表达，也可以量化。
联想把显性知识转化为其信息系统加以储存、转换、传输等，主要通过语言文字、计算机信息系统和应用软件实现对显性知识的管理；隐性知识来自个人学习和实践中的直接经验，也来自与有经验的人进行接触和思想交流，这种知识“只可意会不能言传”，难以表达，联想主要通过团队学习实现知识的创造和传播。
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一 等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993年联想集团推出我国第一台586 电脑。 ■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元 人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的 “大船结构”管理模式。 ■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团 管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理 阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的 “大船文化”。 ■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实 行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 “舰队模式”。
已发行股数
普通股 10,007,138,107
0.025
普通股面值（港元每股）
股权构架
公众持股 56.93%
联想集团
联想控股 持股 董事持股
42.35%
0.7%
联想控股 公众持股 董事持股 持股 56.93% 0.7% 42.35%
联想全球换标
2003年4月，联想集团在北京正式
对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以 “Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”并 在全球范围内注册。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”（传奇），“-novo”是一 个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
联想CKO张后启的知识管理之路
联想CKO张后启的知识管理之路“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。
在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。
张后启多了一个头衔，除了众所周知的联想集团副总裁之外，这位中国咨询业的风云人物悄然增加了CKO（首席知识官）的职位。
在联想之前，只有惠普等外企设置了这样的职位。
IT行业竞争激烈，为了应对市场的变化，联想必须准备随时变阵。
在业务链条管理上，联想早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
2003年底，联想正式启动知识管理项目。
该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM.而操刀任务落到有IT咨询背景的原汉普总裁张后启身上。
联想知识管理为什么张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。
很多工作都需要与各个业务部门相互配合。
这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。
“基于活动的知识管理”是贯穿于联想知识管理系统始终的思想主线。
也正是这种通过梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调。
张后启认为企业的信息化最终是为了流程的全面优化，而流程都是由一项一项的活动组成的，每一个活动能否有效地完成决定了整个流程的效率，或者说企业的整体效益。
以联想的呼叫中心为例，工作的有效性取决于接电话的客户服务工程师，而他为客户解决问题的有效性又取决于他背后的知识库，相应知识的有效性就决定了他的有效性。
电话上不能解决的情况，就要工程师到现场解决，如果之后他将这个案例的解决过程记录下来，传入系统，这就是一个知识的创造。
kmpro知识管理系统
典型应用场景举例
个性化学习资源推荐
根据学生的学习历史、兴趣偏好等，为其推荐合适的学习资源。
智能问答与辅助写作
通过分析用户的问题或写作需求，为其提供相关的知识、案例或写 作建议。
专家知识挖掘与共享
挖掘领域专家的隐性知识，并通过智能推荐等方式促进知识的共享 和传播。
07
系统安全性保障措施
数据加密传输和存储技术应用
攻击和非法访问。
入侵检测和防御
采用入侵检测和防御系统（ IDS/IPS），实时监测和防御针 对系统的恶意攻击。
数据备份和恢复
定期备份系统数据，并制定详 细的数据恢复计划，确保在数 据遭到篡改或破坏时能够及时 恢复。
安全审计
定期对系统进行安全审计，检 查系统是否存在安全漏洞和隐 患，并及时进行修复和改进。
软件配置要求
网络配置要求
系统需要安装Java运行环境（JRE）和数据 库软件。建议使用最新版本以确保兼容性 和安全性。
确保服务器所在网络环境稳定可靠，网络 带宽满足用户并发访问需求。
03
知识库建设与内容管理
知识库规划与设计
知识分类体系设计
根据业务领域和知识点特性，设 计合理的知识分类体系，便于知
集成多种开发工具
系统集成了Eclipse、IntelliJ IDEA等 多种开发工具，方便用户进行二次开 发和定制。
部署方式及配置要求
支持单机部署和集群部署
硬件配置要求
系统支持单机部署和集群部署两种方式， 可根据用户需求进行灵活选择。
建议采用高性能服务器进行部署，确保系 统稳定运行。具体配置要求根据用户量和 数据量进行评估。
根据用户角色和职责，制定详细的访问权限控制策略，确保用户只能访问其所需的数据和 功能。
知识管理五种重要理念和方法论
KMPRO 知识管理理念深蓝海域-kmpro 在知识管理业界提出了几种重要的理念，作为一种事实标准在广泛应用，总结有以下5种：知识全生命周期理论深蓝海域认为，知识是一个生命体，从出生到消亡有一个完整的过程，任何希望做好知识管理的组织，都必须要关注到知识的全程。
知识的全生命周期主要分为四个阶段：即初生期、成长期、成熟期、衰退期，每个阶段都有对应的知识活动和对应的功能模块。
人类获取知识的5大模式深蓝海域认为，人类获取知识的模式主要包括五种：分类获取、搜索获取、推送获取、关联获取和人际获取；在KMPRO 知识管理系统中，也着重强化了这五种模式，使之成为一个易用、便捷的知识分享平台。
知识的多维度及矩阵式定位模式分类，是指对知识进行分门别类，做到快速、准确的定义知识的分类，让用户获取所需。
虽然分类是最为古老的一种工作方式，但也是最为有效的方式之一。
KMPRO 知识管理平台创新的提出了“多维度知识分类、智能知识分类”的理念，并针对分类体系提出了一系列分类模型和分类标准，将知识的分类体系推向新的高度。
知识云理论知识管理系统与其他常见业务系统的最大区别就是，知识管理系统可以成为各类业务系统的支持系统，其他系统可以将流程中所产生的成果很好地沉淀到知识管理系统中，同时知识管理提供又可以很好地将知识反哺于各业务系统。
双轨知识管理模式双轨知识管理模式指的是容器理论及溶解理论：容器理论强调根据KM理论和客户需求建立容器，建立规则、流程，着重关注IT与知识管理。
以KM系统为刚性要求，先执行后逐步渗透和理解；溶解理论强调用户理解，统一思想和策略，着重关注业务与知识管理，以咨询方式柔性的指导用户落地。
管理知识C某O
CEO、CFO、CTO、CIO、CKO、CHO、CMO、WIKI是什么意思？CEO 首席执行官CFO 首席财务官CIO 首席信息官CKO 首席知识官CTO 首席技术官CHO 人力资源总监CMO 市场总监WIKI 领袖或者WikiWiki一词来源于夏威夷语的“wee kee wee kee”，原本是“快点快点”的意思。
在这里WikiWiki指一种超文本系统。
这种超文本系统支持面向社群的协作式写作，同时也包括一组支持这种写作的辅助工具。
我们可以在Web的基础上对Wiki文本进行浏览、创建、更改，而且创建、更改、发布的代价远比HTML文本为小；同时Wiki系统还支持面向社群的协作式写作，为协作式写作提供必要帮助；最后，Wiki的写作者自然构成了一个社群，Wiki系统为这个社群提供简单的交流工具。
与其它超文本系统相比，Wiki有使用方便及开放的特点，所以Wiki系统可以帮助我们在一个社群内共享某领域的知识。
这是wiki的网址：(URL: /cgi/wiki?WikiWikiWeb)A CAOC.hiefAdministrativeOfficer首席行政官ChiefArtOfficer首席艺术官释义：顾名思义，首席行政官是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，也是企业里的行政部门长官。
首席艺术官多数出现在文化娱乐企业中。
B CBOChiefBrandOfficer首席品牌官释义：它是现代组织（包括企业、政府或其他组织）中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高级官员，代表CEO就企业形象、品牌以及文化进行内外部沟通。
CBO不仅是一种专业人才，更是一种特殊人才。
因为他不再仅仅是一个传播者，更是一个企业价值设计的参与者和企业品牌资产经营的责任者。
首席品牌官按照国际惯例是由企业副总裁级领导担任，因此在国外，首席品牌官的薪酬少则数十万美元，多则上百万、甚至数百万美元。
C CCOChiefCulturalOfficer首席文化（知识）官释义：企业文化也是生产力，这点在中国目前的企业估计很少有人反对，而首席文化官当仁不让的主要职能就是架构最有效率的企业文化。
inkp知识管理法示例
inkp知识管理法示例知识管理法是指组织或个人对知识进行有效获取、整理、传播和应用的一系列管理方法和工具。
它旨在提高知识的价值和利用效率，从而增强组织的竞争力和创新能力。
下面是一个关于知识管理法的示例：一、知识获取知识获取是指组织或个人通过各种渠道主动地获取和吸收知识资源。
在实践中，可以通过以下方式进行知识获取：1. 参与行业会议和研讨会：参加行业内的会议和研讨会，了解最新的趋势、技术和知识。
2. 建立合作伙伴关系：与相关的组织或个人建立合作伙伴关系，通过共享经验和资源来获取知识。
3. 聘请专家顾问：聘请经验丰富的专家顾问，为组织提供专业知识和指导。
4. 研究竞争对手：对竞争对手的战略、产品和技术进行研究，从中获取有益的知识。
二、知识整理知识整理是指将获取的知识进行整理和分类，使其更易于理解和应用。
以下是一些知识整理的方法：1. 创建知识库：建立一个知识库，将获取的知识按照不同的主题或领域进行分类和存储，方便团队成员查找和利用。
2. 专家访谈：与具有专业知识和经验的人进行访谈，了解他们的观点、见解和经验教训，并将其整理和归档。
3. 建立知识图谱：使用知识图谱等可视化工具，将不同领域的知识和概念进行关联和呈现，帮助人们更好地理解和应用知识。
三、知识传播知识传播是指在组织内部或外部分享和传递知识。
以下是一些知识传播的方法：1. 培训和培训：组织内部开展培训和培训课程，将知识传授给团队成员，提高组织整体的知识水平。
2. 内部沟通平台：建立内部沟通平台，如企业内部论坛、博客等，鼓励团队成员交流和分享知识。
3. 社交媒体：利用互联网和社交媒体平台，将知识传播到更广泛的受众，与其他机构和个人进行交流和合作。
四、知识应用知识应用是指将获取和整理的知识转化为实际行动和业务创新。
以下是一些知识应用的方法：1. 制定知识管理策略：制定明确的知识管理策略，将知识应用于组织的战略和业务目标中。
2. 设立知识管理团队：设立专门的知识管理团队，负责推动和执行知识应用的相关工作。
竞争情报及知识管理案例研讨
该案例所要解决的主要问题
联想业务不断拓展并将走向国际化，成功 模式需要不断复制，若未形成一个知识共 享、沉淀、传承的文化，企业快速发展将 是非常危险的。
而且，很多知识存在于员工的头脑中，一 旦流失，就往往造成知识和经验的流失， 而建立知识管理体系就能避免类似的组织 失忆。
16
知识的转移(工作领域、工作导向)
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知识的转移(个人及群组间的多种转移途径)
18
促进对知识贡献的手段与架构
知识管理 激励制度
促进
给予「促进」
诱因
奖励「加速」
使之「持续」
知识管理是由众多 文件体系所组成的
生产异常事件的处理文件
知
识
客户反应的质量问题文件
文
件
知识文件平台
的 体
产品开发的文件
系
案例分析二：涉及方法和理论
知识解决流程示意图
知识解决基本流程
创造 新价值
创设 知识平台
创造 新知识
共享 新知识
转移 新知识
目的： 執行新產 品開發及 上市專案
KM中知识解决示意图
? 規劃執行 人員欲得 知相關知 識或技術
KM 入口
效益： 1. 自 我 能 力
提昇 2. 對 企 業 價 值
產生貢獻
“美国生产力及质量中心”（APQC），实 施了一次知识管理评估和战略开发行动， 显示了实现知识管理战略的几个步骤，其 中之一涉及围绕业务领域创建实践社区。
该案例所要解决的主要问题
公司规模扩大化后，如何有效地实现访问 公司的知识和资源的共享，使员工能与组 织中的相关专家进行快速交互，来解决问 题或提供资源。
联想隐形知识显形术
联想隐形知识显形术《当代经理人》2004-12-03莫克在实施ERP、引入诸如人力资源管理、客户管理等应用之后，联想于2003年底正式启动知识管理项目，这多少让人感到有些突兀和故弄玄虚。
除了作为联想集团副总裁外，张后启还要一个很多企业看起来都很陌生的头衔：那就是首席知识官（CKO）。
这位曾创办了汉普管理咨询（中国）有限公司的经理人，在联想这样一个技术密集的企业找到了事业的又一个突破点。
“到目前为止，我对自己在联想内部实施知识管理的效果感到满意。
”他说。
联想为何需要知识管理？在竞争激烈的IT市场上，联想实施ERP、引入诸如人力资源管理、客户管理、档案管理等行动并不让人诧异。
然而2003年底正式启动很多企业还在讨论的知识管理项目，多少让人感到些突兀和故弄玄虚。
然而张后启却认为这是一件水到渠成的举动。
他表示很多活动本身是可以积累和学习的。
“根据相关的统计，一个员工20％的时间用于查找信息。
”张后启说，“这是个资源的浪费。
”其实在联想内部，已经有了很多成功的经验，比如在PC、主板等一系列产品线上的成功，这些经验完全可以复制到其它市场如手机市场。
“联想若想冲击全球500强，就必须实施知识管理。
”张后启说，“因为联想业务不断拓展并将走向国际化，成功模式需要不断复制，若未形成一个知识共享、沉淀、传承的文化，企业快速发展将是非常危险的。
”而且，很多知识存在于员工的头脑中，一旦流失，就往往造成知识和经验的流失，而建立知识管理体系就能避免类似的组织失忆。
据KPMG的调查显示，在欧美，1998年43％的公司有知识管理的措施，到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
系统设计在联想进行知识管理实施时，张后启解释说是按照4个步骤来设计的。
首先是定义知识。
“知识管理是基于活动的知识管理。
”他说，“不可能离开企业本身的流程谈论知识管理。
”联想有很多的业务流程或者活动，“我们要做的是梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，使隐形的只是显形。
联想企业知识管理
联想企业知识管理第一篇：联想企业知识管理联想集团的知识管理（吸收能力的主要客体就是知识）1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。
同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。
如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。
综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。
2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）2.1 知识采集与组织联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。
首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。
开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。
②制度保证。
目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。
③通过公司内部刊物传递信息。
如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。
同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。
首席学习官(CLO)首席知识官(CKO)
首席学习官：企业学习的动力在哪里？对于CLO来说，他们需要跳出企业培训看组织和员工学习，他们需要更关注培训的整体、现在和未来战略，并将企业战略与员工的学习成长战略“关联”起来。
首席学习官已成为HR和培训精英们的未来职业重点发展目标。
“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝对没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，企业也没有这个概念。
”眼下，越来越多中国公司中兴起CLO，这一新职务不再仅仅是作为人力资源部门单纯的培训经理，其背后反映出的是，逐渐站在全球企业竞争前沿的中国企业们主动迎合产业变革的危机意识，以及对打造学习型企业的观念转变。
借用一个形象的比喻，CLO的出现，意味着企业学习的概念正在“从后卫支持转向前峰助攻”。
事实上，早在2005年，原惠普中国首席知识官的高建华就曾提出“知识管理是锦上添花，而非雪中送炭”的说法，曾引发许多圈内人的激烈争辩；而后联想集团首席学习官张后启提出的“基于活动的知识管理”，帮助联想从客户服务部做起，至人力资源部，再至市场营销，一步步开发相应的知识管理，这些都是中国企业的第一代首席学习官反思、探索组织学习新模式的尝试之举。
CLO是企业打造学习型企业的阶段性产物事实上，CLO职务的出现，恰恰是企业打造学习型企业的过程发展到一定阶段的产物。
通过在总部设立一个高于一般部门的“C”级职位，将学习提高到整个组织的高度。
CLO的出现，就是为了通过组织有效的学习方式，使得企业的人力资源可以更好地支持业务成长和人员的个人发展。
相比过去，传统的组织培训一般由企业的培训中心或人力资源部来承担，培训是人力资源总监的一个职能。
而事实上传统的培训与学习却存在三大本质区别。
一，培训一般以课堂授课的方式为主，而学习却可以在企业每时每刻的工作中以多样的形式发生。
换一句话说，学习有多种形式，而培训是学习的其中一种形式；二，学习更具有针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。
联想用知识管理提升服务水平
联想:用知识管理提升服务水平作者：王沛霖来源：《中国计算机报》2009年第08期3•15临近,许多媒体都推出了针对IT厂商售后服务水平的测试,而联想无论是维修站服务、呼叫中心的电话支持服务,还是网上自助服务方面,都获得了业内一致赞誉,支持这三大平台运作的联想客户服务知识管理平台也逐渐浮出水面。
联想亚太及俄罗斯区客户联络中心总经理周志勤在2008年底举办的中国知识管理论坛上荣获“2008知识管理人物”称号,他将这一切成绩归功于整个联想客户服务团队。
知识管理成为核心已经在联想服务十多个年头的联想服务资深工程师倪凯告诉记者,周志勤2006年加盟联想后做的最重要的一件事,就是改变联想内部各个服务部门分别建立知识管理系统的群雄割据局面,将其全面整合为一个系统的知识管理平台,同时支持联想呼叫中心、全国维修站,以及联想用户通过Web网站进行查询使用。
有了这个基础,联想在2008年推出了“三网合一”的服务体系(三网指网站、电话和服务网点)——eCare,其网页智能机器人回答问题的准确率也逐步提升到50%左右。
在互联网服务逐渐成为发展趋势的时候,联想再次成为业内的排头兵。
目前,联想服务知识管理平台已经成为面向呼叫中心、全国维修站及为联想用户提供技术支持的知识管理系统。
这套系统连接着联想800条热线电话线路、600多个呼叫坐席,信息通达全国1063家服务网点,支持着全国近6000名专业服务工程师大军。
它不仅为每位联想内部使用者提供坚实有力的智力支持,并且面向联想用户开放,用户可以方便地通过Web形式进行访问,享受超过4万篇的优质文档。
周志勤表示,“下一步,我们要将中国市场的成功经验向整个亚太及俄罗斯区推广。
”Wiki精神的创新应用“其实,知识管理平台的概念大家都懂,在技术上实现起来也并非难事,很多企业都能做。
但在实施应用的过程中就会遇到障碍。
”周志勤坦言,很多人并不愿意把自己的知识与他人分享。
建设知识管理平台的难点在于能否建立一套分享知识的机制、流程,以及分享知识的文化氛围。
联想知识库
联想知识库联想知识库的建设与应用近年来，随着人们对信息的日益需求，知识管理和知识传递成为了一个重要的话题。
在这个背景下，联想知识库的建设和应用成为了一个热门的话题。
联想知识库是一个集中管理和共享知识的平台，它不仅能够帮助个人和组织进行知识记录和知识归纳，还能够支持知识的查询和共享。
本文将就联想知识库的建设和应用进行讨论。
一、联想知识库的建设联想知识库的建设是一个系统工程，需要完善的规划和设计。
首先，需要确定知识库的主要任务和目标。
一般来说，知识库的主要任务是收集和整理相关的知识，帮助用户更快地找到所需要的信息。
基于这个目标，可以进一步确定知识库所涵盖的领域和内容。
接下来，需要确定联想知识库的组织结构和分类体系。
一个好的组织结构和分类体系可以让用户更方便地找到所需信息。
一般来说，可以根据知识的类别、主题、关键词等进行分类。
同时，还可以引入标签系统和搜索功能，提高知识的检索效率与准确度。
另外，还需要考虑知识的录入和更新。
知识库的建设并不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
因此，需要建立起一个有效的知识录入和更新机制，确保知识库的内容始终保持最新和准确。
二、联想知识库的应用联想知识库的应用可以分为内部应用和外部应用两个方面。
内部应用主要是指联想公司内部的知识管理，而外部应用则是指知识库向外部用户共享的应用。
在内部应用方面，联想知识库可以作为公司内部的知识管理平台。
通过联想知识库，公司可以将各个部门和个人的知识进行集中管理，方便知识的共享和传递。
同时，联想知识库还可以帮助公司进行知识的沉淀和积累，为组织的持续发展提供支持。
在外部应用方面，联想知识库可以面向用户提供知识的查询和共享服务。
用户可以通过联想知识库找到所需的知识，满足自己的信息需求。
同时，用户也可以将自己的知识上传到联想知识库，与其他用户共享和交流。
三、联想知识库的意义和挑战联想知识库的建设和应用具有重要的意义。
首先，联想知识库可以帮助提高知识的利用效率。
联想之路(45条成功法则)
联想之路：45条成功法则（1）利用传统制度中的资源，营造一条新兴之路。
在新旧制度犬牙交错的环境中，找到一个反抗旧制度但又不立即与其分裂的方法。
充分利用两者的长处——旧制度的稳定和新制度的机会，而又避免两者的短处——旧制度的僵死和新制度的风险。
（2）做出一条光彩夺目的项链来。
有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠。
不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起。
企业的领导者必须知道自己的价值存在——你就是那条线。
（3）在商品的买卖之间有一种东西，能唤醒人们的梦想和激情。
一些优秀的人被训练成商人，并且开始以商业准则来衡量自己的行为，这没有什么不好。
（4）真正的尊严是不怕被别人践踏的。
让自己的利益、尊严和身家性命时刻处在风险之中，是一件有意义的事。
它促使一个人坚忍、挺拔和斗志昂扬，并且顽强地保持一种既崇高又有实效的道德水准。
（5）“定战略”始终是治理公司的第一要旨。
在这里没有一劳永逸，即使是那些最棒的战略也会因时而变。
（6）把国家的大潮流用好用足。
利用“天时”和“地利”去实现公司的市场计划。
（7）了解世界正在发生什么事。
优秀的管理者都是胸怀大局的人。
（8）实用主义的处世方式和远见卓识一样重要。
杰出的企业家都是信念坚定的人，同时又是超级机会主义者。
处理公司内外的纷争，所凭据的常常不是原则，而是常情，不是个人的得失，而是公司的利益。
（9）斗志不斗勇。
这世道的许多事情并不在于一时一事的秉公周正，而在于维系大局的平衡，所以既然不能“智取”，那就认罪。
（10）谨慎行事，同时敢于铤而走险。
每逢需要豁出命来放手一搏的时刻，绝对不能踌躇不前。
（11）决不轻言放弃。
把5%的希望变成100%的现实，是联想的管理哲学中最令人激动的部分之一。
与其说这是管理，倒不如说这是信念。
（12）办公室就是办人。
一支队伍比一个产品更重要，所以必须带出一支队伍来，公司才能长久。
（13）选拔继任者是“最艰难的工程”，必须早作打算。
一个公司如同一个人的肌体，如果不能吐故纳新，也就必然失去生机。
联想集团的知识管理
联想集团的知识管理2001年4月26日北京今天是经中国提议、世界知识产权组织认可的第一个世界知识产权日。
提高知识产权意识、加强知识产权保护、利用自主知识产权增强民族高科技企业的核心竞争力，成为人们谈论的热点话题。
为庆祝世界知识产权日，联想集团有限公司今天首次对外公布专利产业化的重要成果，并透露：联想即将进入国家知识产权局的"促进专利技术产业化示范工程"。
业内人士认为，联想知识产权工作喜摘硕果，标志着民族高科技企业已经从早期的技术追随型，向知识经济时代的技术创新型迅速迈进。
联想集团自1984年成立以来，在计算机科学领域取得了巨大的进步。
现已申请专利233项，获授权123项。
申请的专利中，发明专利12项，实用新型91项，外观设计128项，已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。
在2000年中，联想仅发明专利的申请量就超过了前三年的总和，并创造了骄人的市场效益和社会效益。
其中，天禧电脑共申请发明、实用新型、外观设计专利共40余项，迄今为止有近30项获得授权。
该款专利产品2000年的全年销售额突破21亿元人民币，并在Intel公司的年度全球家用电脑评比中，以创新的理念与设计获得了"创新电脑产品奖"。
这是中国人在电脑业获得的第一个世界级的奖项，标志着中国家用电脑在概念与技术上达到了世界级的水平。
而在天禧基础上推出的专利产品同禧电脑也在家用电脑市场上得到广泛的认同，该款电脑2000年创造了产值19.6亿元、创利税2.1亿元的较高效益。
天鹭Ⅱ电脑是联想于2000年12月发布的另一款具有自主知识产权的电脑，它在国内率先采用了集液晶显示屏和主机为一体的设计方案，在整体结构设计、散热噪音的处理和功耗的降低等方面都攻克了一系列的技术难题，该款电脑所对应的19项专利申请中，发明专利占9项，其中关于CPU结温控制、CPU频率调节等项目已在考虑申请外国专利。
联想的专利工作目前正处在一个重要的转型期，不仅专利申请数量有大幅增长，专利质量也有很大提高，部分项目已在考虑申请PCT专利。
职业化团队-第8章
第8章知行合一中国CKO典范-张后启从咨询顾问到CKO-把共享进行到底2004年7月9日，北京世纪金源大酒店的2楼会议厅。
由中国信息管理协会指导，深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司主办，IBM、学习型组织研修中心、中国知识管理中心等支持的“2004中国知识管理专家高峰论坛会”在这里拉开序幕。
二十多位来自北大、人大、清华等高等学校的着名知识管理专家学者以及企业知识管理研究者和实践者在这次会议上为推动知识管理而呼吁。
所谓知识管理，就是企业利用智力资本来获取竞争优势的过程。
随着企业间竞争的加剧，如今知识管理已经成为欧美企业继续创造未来价值和追求更高绩效的有力工具。
目前，财富500强中已经有超过一半的企业引入了知识管理。
在国内，知识管理也得到了越来越多先进企业的认识，并正在踏上知识管理“从知到行”的路途。
在《IT经理世界》和微软（中国）联合进行的“中国企业知识管理现状调查”中，71%的企业认为企业业务的发展依赖于企业特有的知识，依赖于员工掌握的技能；40%和35%的企业分别处于知识管理项目的调研准备和正在实施的阶段。
知识管理将成为国内企业适应新环境、展开新竞争的重要特征。
然而，一位原本时常在这类论坛上扮演主角的演讲嘉宾临时失约了，理由是联想的知识管理刚刚理出头绪，实在抽不出时间来。
这也让到场的一大批媒体记者略感失望。
这位嘉宾就是大名鼎鼎的张后启，此时距离他正式出任联想集团首席知识官（Chief Knowledge Officer）仅仅半年多的时间。
点化联想的知识共享据统计，任何一个企业的员工在做工作的过程中差不多用五分之一的时间查各种信息资料，如果把这个时间缩短，意味着工作效率的提升。
而这项工作也正是可以通过知识管理来进行的。
企业的知识是客观存在的，但是分散在每个人的大脑以及个人电脑等信息终端里面，而所谓的知识管理实际上就是通过对企业知识体系的梳理把企业中的知识孤岛连成一个能够被共享的知识体系。
知识管理的目标就是让企业的竞争能力曲线不断地上升，从而避免因人才流动带来的波动，同时提高企业的运作效率。
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联想CKO张后启的知识管理之路
“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。
在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。
张后启多了一个头衔，除了众所周知的联想集团副总裁之外，这位中国咨询业的风云人物悄然增加了CKO（首席知识官）的职位。
在联想之前，只有惠普等外企设置了这样的职位。
IT行业竞争激烈，为了应对市场的变化，联想必须准备随时变阵。
在业务链条管理上，联想早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面已经引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
2003年底，联想正式启动知识管理项目。
该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM.而操刀任务落到有IT咨询背景的原汉普总裁张后启身上。
联想知识管理为什么
张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。
很多工作都需要与各个业务部门相互配合。
这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。
“基于活动的知识管理”是贯穿于联想知识管理系统始终的思想主线。
也正是这种通过梳理企业的业务流程，找出流程中的活动，挖掘出活动背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调。
张后启认为企业的信息化最终是为了流程的全面优化，而流程都是由一项一项的活动组成的，每一个活动能否有效地完成决定了整个流程的效率，或者说企业的整体效益。
以联想的呼叫中心为例，工作的有效性取决于接电话的客户服务工程师，而他为客户解决问题的有效性又取决于他背后的知识库，相应知识的有效性就决定了他的有效性。
电话上不能解决的情况，就要工程师到现场解决，如果之后他将这个案例的解决过程记录下来，传入系统，这就是一个知识的创造。
相应的知识因此得到丰富，进一步将这些知识优化、整合，就可以形成客户服务的知识库，继而使更多的员工可以借助这些知识库提高工作效率。
科学管理是岗位、现场管理到流程管理，之后是知识管理，再进一步深入就是战略管理。
这是张后启对管理的深层运筹。
软件提供方蓝凌则表示，联想对于知识管理有十大期望：
△加快作业与学习速度，降低成本；△协助快速寻找相关资料与经验，缩短作业时间；
△透过知识分享，加快学习速度；△避免不必要的重复工作，降低作业成本；
△鼓励创新；△分享组织内优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力；
△确保品质，增进顾客服务；△记录客户资讯，掌握顾客需求，并确保作业执行的一致性与执行成果之品质；
△增进企业形象与商誉；△建立企业优良形象与商誉，并吸引与维持优秀人才，建立竞争优势。
实施完知识管理系统之后，知识管理部门怎么办？张后启认为，这个部门还将如期保留，以后可能会更加关注客户的忠诚度，也就是客户是不是能保留。
因为企业关注的指标主要是财务指标，竞争的是客户。
他举例，再长远看，如果企业的产品变更，比如今年做PC，明年改做手机了，客户是不是还能保持非常关键。
实施完知识管理以后，知识管理部门将进行一些常规的知识审视，或者知识优化。
犹如装修之后要做物业管理，框架建好了之后，内部的一些专家就要看这样做正确与否，也就是进行知识审计。
联想对知识管理体系的考核并没有硬性的数字指标，因为这是一个间接的效益。
联想主要通过实施知识管理系统后整个企业效益的提高来考核知识管理部门的成绩。
第四象限与知识管理实施
张后启以项目还未进行为由不愿对其中细节进行透露，但他不讳言实施之难，从部分部门的试点到整个系统全部完成预计要两年时间，远长于当初ERP的上马时间。
一方面，单单是要建立一个信息齐全，功能完备的知识库本身就是一项艰巨的任务。
更重要的是，成功实施知识管理的关键在于建立一个创新性、共享的文化，一个学习型的组织，而这不是一朝一夕可以实现的。
他将整个实施过程划为四个阶段：试点示范阶段；知识的整合归纳阶段；优化共享阶段；业务审计阶段。
在张后启看来，这其中的每一个阶段都是重点，可能都需要攻坚，只有一步一步扎实稳妥地走过来，才可能走向最后的成功，这里第二个阶段可能需要最长的时间。
如果用一句话形容知识管理与信息管理的关系，那就是：知识管理起于信息管理结束的地方。
因此怎样实现“知识产生→知识分享→知识使用→知识评价”这个价值链是关键。
具体工作也就是如何高效率高质量地实现知识的采集、发布、创造和管理。
尽管就目前的试点阶段来讲，涉及到的员工们还是给予了认可和配合，但是所做的很多尝试还没有上升到“知识管理”的高度，在推广阶段如何建立一种制度来促进员工积极上载高质量的知识物件就是关键，毕竟“教会徒弟，饿死师傅”的观念自古就有。
要解决这个问题，联想和其他企业一样必然要建立一种相应的激励制度。
首先是每一个员工有责任把岗位工作的过程中产生的一些知识挖掘出来并流传下去，量化员工上载的知识，通过某种评价的手段进行知识的控制。
即根据该知识使用者的满意程度定期统计其质量，将最终评价作为员工对知识管理系统的贡献程度，列为其日常业绩考核的“第四象限”（前三个象限分别是财务指标，客户服务，流程效率）。
这当然不失为一种切实有效的控制手段，但是长远来讲，则必须孕育出一种共创、共享的企业文化。
联想在系统中包含了评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。
这个使用者也许是其他部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。
到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。
“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。
在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。
处于瞬息万变的当代社会，没有不断的创新、不断的回顾、不断的更新，曾经的“知识”很快就会变成无用的垃圾，接踵而来的必然是整个系统的遗弃，也就是知识管理的失败。
由此就不难理解为什么要在第四个阶段，根据联想内部地图检索业务和流程管理两方面的专家，对系统进行评估测试，并且投入大量的人力进行知识库的更新和维护。
同时，一个成功的企业里，不仅需要有人埋头干事，更要有人抬头看路，这就是专家所担当的重任，也就是指项目实施后常规的知识审计不可小觑的作用。
由于还没有对知识管理进行大面积的推广，所以从张后启的角度来说还没有遇上大的阻力。
而且在一些部门进行试点的时候还没有上升到知识管理的高度，员工暂时还比较认可。
但张后启认为从长远上来看，可能要用很长时间来找到感觉。
张不希望系统实施时间拖得太长，“如果拖得没完没了的话，就可能失败”。
所以关键是在时间上予以保证，让整个公司上下重视起来，并采用整合的策略。