房地产企业全面预算管理资料
房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。
关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。
以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。
通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。
但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。
一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。
这些都是对全面预算管理的曲解。
全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。
实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。
因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。
二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。
房地产企业全面预算管理分析
年 度 预算 可 以分 解 至 季 度 、 月份 ， 以便 更 好 的实 施 。 财务 付 款 时 ， 要
与预算进行对 比 ． 不能随意增加预算 ， 切实履行 事中跟踪的职能 ， 事 后
将 预 算 的 执 行 的情 况 反 馈 给 各 部 门 。 财 务 数据 分 析 是 表 象 ， 要从 数 据 中 挖 掘 出深 层 原 因 。 因此 ， 要 定 期 召 开 预算 分 析 会 议 ， 分 析 偏 离 预 算 的原 因、 制 定 解 决方 法 和措 施 。 及时调整预算 ， 做 到 月月 清 ， 确 保 年度 预 算 完
化 。因此 在 编 制 前 ， 管理 层 需 将 企 业 的 目标 进 行 宣 贯 ， 全 员理 解 透 彻 ， 才 能 步 调 一致 。计 划 部 将 年 开 发计 划 编 制 好 后 ， 下达各部门。前期 、 成 本
预 算 编 制是 行 动 的指 南 ， 执 行力 度 要 不 折 不 扣 ， 预 算 分 析 是 对 行 动
非财 务指 标 有 ： 项 目进 度 完 成 率 、 供应商满意度 、 部 门 协作 情 况 、 员 工 满 意 度 等 。成 功关 键 因素 （ Ｃ Ｓ Ｆ ） 、 关键绩 效指标（ Ｋ Ｐ Ｉ ） 各 个 企 业 可 以有 不
预算 ， 形 成 支 出 预算 ： 财务 部 负 责 资 本预 算 。 各 部 门责 任 明 晰 ， 各 司其 职
战略 目标 得 以 分解 。 压力逐层传递 ， 同 时 使 得 战 略 目标 的 实现 过 程得 以
控 制 。战 略 成 功关 键 因素 有 ： 土 地取 得 、 资 金 到位 情 况 、 工程进度 、 质 量 合格 、 商业策划 、 销 售增 长 等 。 关键 绩 效 指 标 有 财 务指 标 和 非 财 务 指 标 。 财 务指 标 有 净 资 产 收益 率 、 投资回报率 、 每股收益 、 经营活动现金流等 ；
浅议房地产企业全面预算管理体系的构建
是在实施过程 中未能对预算实施情况进行动态监控 。也未能与每位员 工 的利益和绩效考核相结合 ， 使 得预算 工作往往流于形式 ， 预算执行未
能与事后分析 以及绩效考评相结合 。预算执行过程 中所存在的 问题也
不 能得 到 及 时 解 决 ， 从此方丽看 ， 预 算 考 核 制 度 的 制 订 及 执 行 就 决 定 了 全 面预 算 工 作 的成 败 。
董事会批准的全面预算并组织执行 部门实施；根据各预算执行单位的 预算执行结果提出考核和奖励意见；预算 管理 的组织机构即企业设立
的预 算 管 理 办 公 室 ． 预 算 管 理 办公 室具 体 负 责 组 织 全 面 预 算 的 编 制 、 上
房地产企业的全面预算管理组织体 系可设置成 三部分 ：预算管理 的决策机构 、 预算管理的组织机构和预算执行单位。 预算管理委员会是
预算管理的决策机构 。 其 成员 包 括 企 业 的总 经理 及 其 他高 管 ， 由 董 事 会
任命 。 预算管理委员会负责拟订房地产项 目全面预算的原则和流程 ， 指 导 预 算 管 理 办 公 室 全 面 预 算 的编 制 工作 ；对 各 级 预算 单 位 上 报 的 预 算
役蜀 ｆ 埋 财
浅议房地产企业 全 面预 算管理体 系的构建
森隆（ 昆山 ） 置地有 限公 司 沈建 勇
摘 要： 本 文结合房地 产企业 自身行 业特点 与企业全 面预 算管理 的 理论 ， 主要探 讨 了房地产企 业如何建立全 面预 算管理体 系 流程的规 范化 、 预 算 管 理 预 警 机 制 的 建 立 与 全 面预 算 管 理 考 棱 制 度 的 制 定 等 方 面进 行 了论 述 。 完 整 而 有 效 的 全 面 预 算 管 理 体 系 的 树 立 能 够 增 强 房 地 产 企 业 的
刍议房地产企业的全面预算管理
房地产企业全面预算管理
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
房地产管理制度及内容(15篇)
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名目【第1篇】房地产公司财务预算管理制度房地产开发有限公司财务预算管理制度1、第一章总则第一条目的以财务预算为手段,全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务掌握力,充分合理运用资金,加速资金周转,降低经营管理成本,提高经济效益。
年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。
其次条分类及适用范围年度预算、季度预算、月度预算、专项预算(项目预算、选购预算等)。
第三条批准及实施机构财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施,年度财务预算、月度财务预算由总经理办公会审批同意后下达执行。
2、其次章财务预算编制与审批第一条年度财务预算一、公司采纳自上而下的零基预算模式,总经理办公会于每年12月15日前下达下年度工作方案大纲,各职能部门根性据此指导年度预算与工作方案的制订。
二、各职能部门依据公司下达的年度工作方案大纲,根据财务管理中心的编制要求(以通知形式下达),合理猜测并编制本部门下年度财务预算,形成下年度《资金收支年度方案》。
资金收支年度方案应分项列具收支项目及金额,收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等全部现金流入,支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等全部现金流出,在每年1月1日以前经各中心总监签字后报送财务管理中心。
三、财务管理中心依据公司下达的年度工作方案大纲精神及各职能部门提交的年度预算,从公司全局的角度对年度方案的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议,形成年度财务预算。
四、每年1月25日前财务管理中心将年度预算提交方案管理中心。
五、每年1月28日前,本年度财务预算经总经理办公会审批通过并经集团总裁签发后由财务管理中心组织实施。
房地产年度全面预算
房地产年度全面预算一、编制目的：以全面预算为基础拉通投资、融资、运营、营销、成本、财务等条线，打通生产经营计划和现金流之间的匹配关系，盘清家底，规划未来的生产及资金节奏，做到有目标、有计划、有方向。
二、组织流程：1、预算很难一轮就做到位，根据公司规模情况，一般需要两~三轮，采取上下相结合的方式开展，如一上、一下（先由地区公司填报，再由集团汇总后评审，根据集团整体情况提出修改意见）；二上、二下（地区公司根据第一轮的评审意见进行修改再次填报，集团汇总后再次评审，提出意见）；第三轮定稿；组织审批，最终签订年度预算责任状。
2、组织分工通常由财务条线牵头，各条线配合，运营排布生产计划（开工、供货、交付等重要节点），营销排布签回计划及营销费，成本排布工程款支付计划，投资排布土地成本支付，人力行政排布管理费，财务排布融资计划、税金支付计划，最终生成现金流量表、利润表（结算利润表、管理利润表等）。
三、存量资源盘点（在手项目）同时排布存量和增量项目预算，增量项目是虚拟项目，很难排布准确，八字没一撇，变来变去，各条线也跟着改来改去，耗时费力。
1、存量项目排布的关键环节——供销回排布（1）需运营和营销充分交圈，密切联动，产销匹配。
快销时，生产要跟上营销需求，滞销时，要以销定产。
快销时，先排供货，开足马力充足、尽早供货，滞销时需根据营销目标倒排供货。
参考最近的项目经营会议目标。
供货要减少集中在四季度，设置四季度供货占比不得高于一定比例。
各业态可售面积、可售货值需与营销拉通一致。
（2）签约如何排布才算合理，如何评估，常见的参考或评判标准：a) 尾盘项目：通常要求一定周期内100%去化，尾货要快速出清，甚至给予一定折损，不宜恋战，制定库存专项去化方案。
b) 新拿地项目：这种新拿地还未首开或刚首开，一般可直接参考最新经营会议，因为经营会议就是各条线充分研判过，有过决策，没有特殊情况，直接参考是比较合理的。
c) 在售项目：参考历史月均流速。
如何构建全面预算管理、绩效管理体系
《如何构建全面预算管理体系》XXX公司是一家大型房地产企业，近几年房地产企业之间竞争越来越激烈,房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素,均要求房地产开发商不断提高其自身经营管理水平,因此要科学构建公司的预算管理,就应根据房地产企业的特点进行设计全面预算管理.一、房地产企业的特点:典型的项目运作型企业,项目周期长，资金投入大,相应其全面预算管理也有着其独特的特点: ﻫ1、以现金流为基础:房地产行业高利润、高负债,同时高风险,如此三高，必须时时保证现金流的健康顺畅。
2、以工程项目预算为核心：在成本开支这一方面,工程项目成本最大最复杂也最难控制，如此三最,奠定了工程项目预算的核心地位。
3、年度公司总成本和费用预算：工程项目往往跨年度,这对企业的会计利润影响很大,因此必须由公司领导直接负责，由财务部牵头，全公司各部门通力配合完成。
二、全面预算管理的概念：１、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理.2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
ﻫ3、全员参与:预算管理是指公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理.ﻫ实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证.三、建立全面预算管理的步骤：(一）搭建全面预算管理框架、建立三级预算机构：全面预算管理框架中将预算机构分为三级：一级机构：称为预算管理委员会．由公司高层领导组成,是公司预算管理的最高决策机构。
负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案．ﻫ二级机构:称为执行机构，是预算管理委员会的办事机构，设在公司财务部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议.三级机构:为预算责任单位,由公司各部门组成，是公司预算的责任和落实单位.(二)确立预算工作程序：预算编制宜采用企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,整个过程为：1、先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；2、各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报预算委员会;3、最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;4、预算方案再反馈回各部门征求意见。
房地产企业全面预算管理
浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。
如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。
本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。
企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。
论房地产企业全面预算管理中资金预算的编制与执行
、
选 择合 适 的资金 预 算编 制模 式和 流程
资金预 算编制是 全面预算管 理的关键性环 节 。资金预 算的 编 制必须 以企业预 算总 目标为依 据 ， 将该 目标分解 为责任 目标 并下达给各责任主体 。 （ ）资金 预 算的编 制模 式 一 般来说 ， 资金 预算 编制程 序包 括 自上 而下 式 、 自下而上 式和上 下结合 式三种 方式 ， 它们 分别适 用于不 同财务条 件和管 理风格的房地产企业 。 自上 而 下式 的最 大 优点 在于 能够 保 证房 地 产企 业整 体 利 益 ， 制 过 程 耗 时 较 少 。 但 其 最 大 的 不 足 之 处 在 于 权 力 高 度 集 编 中， 算执 行 单位无 法参 与决 策 ， 业各 职 能部 门之 间的信 息 预 企 交流和沟 通也不够 ， 以发挥各 下属单位的主动性 和创 造性 ， 难 因 此， 既不利于预算的执行 ， 也不利于企业的长远发展 。 自下而上式 的优点在于能够 充分发挥基 层单位 的主观能动 性 和创造性 ， 这些 下属单位 处于市 场前沿 ， 了解市场 动态 ， 最 能 够根 据市场形势 的变化做 出合理决 策。但该种模 式可能造成管 理 失控 ， 层单位为争夺 企业的资本资源 可能会虚报预算 ， 由 基 并 于 没有给下属单位足够的压力 ， 利于挖掘其盈利潜能 。 不 上 下结 合的模 式是 指首先 自上 而下分 解 目标 ， 明确 任务 ； 然后 自下而上层层 填报 ， 逐级审核把 关、汇总 ， 最终进行综合平 衡 。这 种方 式既落实 了房地 产企业 的整体 发展 目标 ， 又发挥 了 基层单位 的主观 能动性 ， 能够提高资 金预算编制效率和 实用性 ， 值 得推广。 （ 二） 资金预 算的 编制 流程 三 、对 资金预 算 执行 进行 有效 的控 制 从 目前的实践经验 来看 ， 多数房地产 企业总部 于每年９ 月或 企业 的资金 预算方 案一 旦下达 ， 就具有 指令 性 。各 预算 执 １ 月根据 公司 发展战略 制定 下一 年度 预算编制 的具体 要求 ， ０ 下 行单位必 须认 真组织实施 ， 将预算 指标层层分解 ， 形成全方 位的 发给各下属单位 或项 目公司 ， 启动全 面预算 编制流程。 资金预算执行责任体系 。为 此， 应做好 以下五个方 面的工作 ： 各 下属单位 或项 目公 司按 照预算 编制要 求 ， 结合 自身 具体 （ ）重 点控 制 一 情 况下发本 单位 的各个部 门 ， 根据各 部 门上 报 的年度预算 编制 管理 者应 找到资 金预算 管理各 环节 的关 键控制 点 ， 经营 如 本单位 年度预算 ， 并于 １ 个月 内上 报企业总部 。总部对各 下属单 活动和考 评体系的 关键 指标 。这些指标 实际上是全面预 算管理 位 或项 目公司 的预算 进行初步审核 ， 汇总 形成 年度预算草 案， 上 目标分解 过程 中那些较 高层 次的 目标 ， 必须遵 守 自上而下 ， 逐层 报公 司董事会 。在董 事会批准后 ， １月 确定企业 的年度预 算 ， 求精 ， 于 ２ 重点控制 的原则 。 并 将年 度预 算 目标 逐级 分解 下达 到各 下属 单位 或项 目公 司执 （ ）对 预 算外 事项严 格 控制 二 行。 房地 产企业财 务部 门应根据 董事会批 准的财务预 算进行监 控 。每 月下属 单位或 项 目公 司除报送 内部管理 报告 外 ， 还需 向
房地产企业全面预算管理的探讨
第一 ，预算 管理 与企 业战 略管 理缺 乏有机 结合 。缺 失企 业战
略环境下的预算管理 ， 企业管理层只会重视短期活动而忽视长期
目标 ，造 成短 期 的预算 指标 与长 期的企 业发 展战 略不 相适 应 ，各
组 织机 构 ，将 预算 的编制 和执 行放 到财务 部 门。 由于 财务部 门工 作 的局 限性 ，无法 对所有 企业 支 出的合理 性和 必 要性做 出正确 的
、
房地 产企 业推 行全面 预算 管理 所具有 的积极 意义
房地 产企 业全 面预 算管理 是指 以目标利 润 为导 向 ， 考 虑房 在
的决 策依 据 ，最后 导致预 算管 理形 同虚设 。 第 五 ．对 于预 算 的考评 流于形 式 ．缺乏 有效 的监 管。 我 国的 预 算管 理考评 大都 还采 用传 统 的业绩 考评体 系 ，这 种体 系 主要 以 财务指 标 为核 心 ，忽视 对非财 务指 标 的评价 。随 着社 会环境 的发
的激烈 性和 调控 政策 的不确 定 性 ，需要 通过 全面 预算 管理提 前做 好 风险 评估 及准 备 。通 过全 面预 算 管理 ，设定 风险预 警 防范 管理 ，建立 风险 应对机 制 ，从而 提 高企业 应对 风险 的 能力 。 第 二 ，推行 全面 预算 管理 可 以提 升房 产企 业 整体绩 效 和综合
考。
一
有 建 立一个 强有 力 的预 算管 理组 织体 系有 直接 的关 系 ，以至于企
业缺 乏整体 规 划 ，无 法落 实预算 编制 的 目标 和对 预算 的 考核 与监
督 。预算 管理 的作 用得不 到充 分发 挥。
房产企业的全面预算管理分析
房产企业的全面预算管理分析摘要：目前，我国有不少的房产企业已经实施全面预算管理，但是却存在着多种问题，因此分析房产企业的全面预算管理现状，从而提出改善房产企业的全面预算管理现状的方法具有重要作用。
文章主要阐述了房产企业的全面预算管理现状和改善房产企业的全面预算管理措施。
关键词：房产企业全面预算管理分析中图分类号：f293.3 文献标识码：a文章编号：1672—7355（2012）01—0168—02随着我国房地产企业的快速发展，房地产企业之间的竞争越来越激烈，伴随着国家宏观调控政策的不断出台，房地产企业面临着极大的挑战。
因此房地产企业必须不断加强自身各环节管理的建设，加强房地产企业发展的基础建设，不断根据市场行情以及国家政策发展方向严格控制发展规模。
全面实施房地产企业全面预算管理，通过控制财务风险来降低运营风险，严控项目成本，最大限度实现企业效益最大化。
1.房产企业的全面预算管理现状1.1内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员参与度不高目前许多房产企业内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员的参与度不高。
虽然全面预算管理体现的是财务收支的预算，但是不能因为这个而认为预算管理就是财务行为，只是专门由财务部门的相关人员负责预算的控制和制定就可以了或者甚至认为全面预算管理就只是由财务管理人员来控制和负责资金的进出行为等。
比如有的企业也认识到了预算管理的重要性，制定预算制度及编制预算时雷厉风行，但真正执行起来出现雷声大雨点小的现象。
管理部门预算还差强人意，项目组的预算则大相径庭。
每个项目组成员在支出款项时并不知晓具体能够核准的金额、需要列支的项目，同时支出款项并未在项目组预算编制人员那里登记，致使各编制预算的部门执行数额与财务核算金额无法一致，根本无法实现预算所应具有的作用。
另一方面，全面预算管理和预决算的管理、项目工期的管理以及全体员工等都是密切相关的，它是全部管理的一种集中表现。
假设预算编制与项目的工程进度没有紧密结合，容易造成现金存量多而浪费或者现金不足而影响工程正常进行。
房地产企业全面预算管理探讨
科技 曩向导
◇ 企业与管理◇
房地产企业全面预算管理探讨
邓 航
（ 云南省房地产开发经营＜ 集团＞ 司 云南 昆明 公
【 摘
６００） ５ ０ ０
要】 预算 管理作为现代 房地产企 业管理的一种重要 形式， 正在我 国得到前所未有的推广与发展。 正确 实施预算管理
其次 ， 可以聘请 一些基层 的新 闻报道骨干 ， 为专职记者 ． 作 由于他们 长
２１年第２ 期 ０２ ７
科技 圈向导
◇ 之言◇ 百家
关于对 如何办好广播 电视 台的思考
李 伟 （ 黑龙江人 民广播电台九一七 台 黑龙江
穆棱
１７０ ） ５ ５ ０
【 要 】 着人们物质生活的提 高， 摘 随 越来越追求精神 生活， 促使产生 了众多的广播 电视企业。广播 电视 台作 为一个新兴的媒 体． 结合 了广 播 和电视 的优势 ， 有很好的发展趋势 。但是 由于其发展迅速 、 时间短、 经验少， 需要及 时对广播 电 如何发展进行研 究。 视 【 关键词 】 广播 电视 台； 新闻； 目 节
进专题的不断改进 ， 打造 出广播电视台的名牌节 目 广播电视台还可 突出地 方特色 在一些重大的 广播 电视台包含了电台和电视 台的 内容 由于之前 电台和 电视 台 以在一些文艺栏 目中加人 当地的节 目． 到来之时 ． 以组 织举办大型的活动 和比赛 ． 可 既能加强对 传统 文 各 自为政 ， 都有 各 自的工作系统和 资源 。 但其工作 内容有一 定的相似 节 日 性． 从而导致 了人力资源和资金 的浪费 随着信息化时代 的到来 ． 我们 化的宣传 ， 还能丰富人 民的精神文化生活 每天都要接受大量 的信息 。 与报纸杂 志相 比． 广播 电视可 以通过 现场 ４提高节 目质量 ． 直播 ． 使观众在第一时间获得需要的信息 ． 而且其 表现形 式更 为丰富 ． 目前广播 电视 台的数 量越来越多 ． 要想扩大 观众数量 ． 必须 提 就 能够通过声音和图像传播 ， 使报道的内容更加 真实 、 生动形象 是广 高 自身节 目的质量 。 但 使之能够在众多的广播 电视 台中脱颖 而出 要想 播 电视台要想在众 多的媒体 中持久发展 ． 须在其 工作内容和宣传方 提高节 目的质量 ． 必 首先需 要对全台的节 目进行整 体的计划 ． 其是在 尤 式 中不断创新和改进 节 日时期内 ． 要举 办大量的活动 ． 要对这些节 目－ － － 进行详 细的策划 ． － １整合 人 力 资 源 ． 在把握节 目整体思路 的同时 ． 还要考虑到过程 中的每一个细节 其次 ． 提高创作 的水 平 ， 在节 目的片头 、 预 直 以来 ， 电台和电视 台都是分开工作 ， 彼此之间沟通较 少 ． 自 对于节 目的具体内容要不断创新 ， 各 增强其 艺术性 现在 已经有很多传统 有 自己的工作系统 ． 但是它们之 间有些工 作是相似的 ， 这样便会 造成 告和中间过渡的内容也要重视 ． 由于不能 满足观众 日益增长 的需求 而别淘汰 ． 乐节 目 娱 人力和资金等资源的浪费。要办好广播电视台 ． 首先需要将电台和 电 的娱乐节 目． 身 视 台的记者整合到 一起 ． 统称这些记 者为广 播电视记者 ． 一进 行调 必须在 自 特色的基础上不断创新 。选用优 秀最新 的电视剧 和电影 ， 统 同时广告内容也要优化 ． 尽量减少广告时间。 配和工作 ， 促进两方资源的共享 ． 也能方便对记 者的管理和工作分配。 满足观众的新鲜感 ．
房地产企业全面预算管理探析
房地产企业全面预算管理探析摘要：预算管理是企业战略管理的重要内容。
由于房地产业的特殊性，即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也存在着相对松散、薄弱的现状，在预算的编制、指标的确定、实施与考评中也存在着一些问题，导致预算管理尚未发挥出其应有的作用。
本文分析了房地产企业实施全面预算管理存在的现状，结合房地产业预算的基本内容提出了改进的基本思路，以提高企业管理水平，促进房地产业的稳定健康发展。
关键词：房地产；企业；预算；管理中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0063-02全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实企业战略而采取的措施。
全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，具体实施包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈、绩效考评五个环节。
随着房地产行业近年来的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，房产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，房地产企业预算管理的必要性与紧迫性日渐突出。
一、房地产企业的特点及全面预算管理的必要性1.房地产企业是资金密集型的企业，资金投入大，开发周期长，项目的目标控制难度较大。
企业预算应综合考虑资金流动与经济效益的实现，可以通过预算来把长期性的项目控制在企业发展战略之内。
2.房地产企业受国家政策调控影响极大。
因此，必须通过预算管理来合理预计风险，对未来的销售与资金情况进行一种有条件的预见，从而在销售与成本方面进行事前安排，尽量把风险的不利影响降低到最小。
3.利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异。
一般房地产企业都采取预售方式，根据收入确认的条件，预售房屋的现金收入不能在流入当期确认收入，而在开发产品竣工验收并办理交房手续后，方可确认销售收入。
同时，由于会计核算期间与项目开发周期不一致，使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定出现盈余，甚至有可能出现严重短缺。
房地产公司全面预算管理编制指导
房地产公司全面预算管理编制指导一、预算编制的指导思想和原则1.1.预算编制指导思想本年预算编制采用“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
以零基预算为主，趋势预测与零基预算相结合的思路进行编制。
1.2.预算编制原则l真实性原则：对每一收支项目的数字指标应认真测算，力求各项收支数据真实准确，各项收支要符合部门的实际情况，测算时要有真实可靠的依据，不能凭主观印象或人为提高开支标准编制预算。
l完整性原则：对各项收入、支出预算的编制做到不重不漏，不得在部门预算之外保留其他收支项目（通过严格的审核程序来尽量避免预算外费用的开支）。
l可靠性原则：编制预算时需以“事情”为基础，而不是简单的数据相加，也就是将数字落实到所做的事情上。
如：销售提成比例是2%，如年度销售目标是1亿，因此预算销售提成为200万。
二、预算编制的定义与分类2.1.费用定义与内容分类2.1.1.可控费用与不可控费用的定义2.1.1.1.可控费用：l可控费用指根据所授予权限，企业某个责任单位或个人的行为在特定期间内所制约的成本费用。
2.1.1.1.1.可控费用分为长期可控费用和短期可控费用；l长期可控费用：为规律性发生的、难以依该月的短期行动计划而变动的可控费用，如工资、社保、办公费等。
预算时要求提供参考值（如人均标准、定额等）；l短期可控费用：临时性活动形成的可控费用，如差旅费、招待费、培训费等。
预算时要求提供具体的行动计划进行对应；※包括但不限于以下费用项目2.1.1.2.不可控费用：l不可控费用是“可控费用”的对称，是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本费用。
不可控成本一般是无法选择或不存在选择余地的成本，如折旧、摊销、总部统筹的费用等；※包括但不限于以下费用项目※可控费用与不可控费用由于所处部门不同，其是否可控也会相应发生变化。
如职工薪酬在人力资源部就是可控费用，但在财务部就属于不可控费用。
三、预算的时间安排1)第一阶段：2014年1月17日至2014年3月4日预算工具制定、预算工作启动会、预算培训会。
房地产企业的全面预算管理
浅议房地产企业的全面预算管理陈焕林（五矿(汕头)粤东物流新城发展有限公司，广东汕头515041）[摘要]当前，房地产企业全面预算管理存在的主要问题是，企业全面预算管理缺乏战略导向性，缺乏完善的预算管理组织体系，预算编制、控制、分析与考评机制存在不足，全面预算的信息与数据管理不够科学。
完善房地产企业全面预算管理，应以企业发展战略为核心建立健全战略全面预算管理，完善全面预算管理体制，改进全面预算管理模式并调整预算周期，完善全面预算监督与考核体系，保证企业各部门预算管理及执行活动的规范有序性。
[关键词]房地产企业；全面预算管理；企业财务[中图分类号]F293.34[文献标识码]B[收稿日期]2012-11-21房地产企业全面预算管理指的是房地产企业在战略发展目标的指引下，为切实提升企业经济效益及管理效益，科学合理配置企业资源，通过实施预算编制、实施、过程控制、考核与激励约束等系列预算管理活动，从而实现对企业财务、资金、经营等各方面的统筹规划及具体安排，最终实现企业价值最大化的一种现代化科学管理办法。
近年来我国房地产行业的飞速发展吸引着越来越多的社会资源加入其中，新经济形势与市场环境下，房地产企业在开发新产品时必须全面考虑其内外部因素，突破传统建立并实施更为科学合理的全面预算管理模式，以切实提升房地产企业财务管理效率。
一、房地产企业全面预算管理存在的问题(一)企业全面预算管理缺乏战略导向性目前房地产行业在新城开发项目全面预算管理中普遍轻项目预算重会计年度预算的问题，企业制定的年度预算与其战略发展目标之间的关联往往较为薄弱，项目全面预算管理缺乏战略导向性。
新城项目预算是一个历时较长所需资金较多的长期项目，企业如果不将企业战略发展目标与项目预算分析与管理结合起来加以考虑，就很难实现有限资源的合理分配。
如果继续采用传统的单个年度预算编制模式，将很难为企业决策层提供强有力的预算与成本信息支持。
(二)缺乏完善的预算管理组织体系房地产企业的特殊性使得其往往采用出包方式来管理新城开发项目，其中，项目预算由承包单位编制后由发包企业予以确认和调整。
房地产企业全面预算管理问题的探讨
机构、预算管理机构 、预算实施机构”三级预算管理结构。
３１１ ．． 预算决策机构 的建立
笔者认 为 ，要 想使房 地产 企业 的预算 管理 能够顺 利运 营 ，最重要的就是要建 立一个有 力的预 算决策机构 ，即成立
一
个预算管理委员会 ，预算 管理委 员会是房地产企业运营的
核心 ，它 负责制定全公 司各部 门的预 算 目标 ，并保证企业预
工程项 目预算工作量大和资金量大的特 点决 定了工程 项 目预算管理 的核心地位。
１ Ｉ程形象进度是节点 ． Ｓ
２２ ．预算内容片面性 房地产企业的预 算管理 一般都是 由财务部 门进行 编制， 财 务部 门通 过 “ 资金流”对企业的预算加 以监督和控制 ，而
企 业会通过这些数据 进行预算考核 。这种 以财务部 门为核 心 编制的预算部门管理模式有它 的局 限性 ，不利于 实现 对全部 工作人员、全部业务、全过程的全面预算管理。 ２３ ．预算数据不舍理 为 了赶 工程、抢进度 ，许多房地产 企业和施工单位在 没
业 的全部工作人员一起对整个 的运 营过程进行全 方位控 制、
有完整图纸的情况下进行施工 ，产生 了所谓 的边勘测 、边设 计 、边施工的 “ 三边”工程 ，这种施工方法导致设计概算 突 破 了估 算指标 、施工图预算突破设计概算 、竣工结算 突破 施 工图预 算。还有的企业 由于对信息 的认识不够充 分 ，信 息的
房地产企业 全 面预 算管理 问题 的探讨
■ 孙 继 伟
全面预算管理这个概 念的核 心在于 “ 全面”两个字 ，即 以 目标利 润为 目标 ，将房地产企业 的所有运营过程全部纳入 到预算 管理 之中 ，对企业的所有工作人 员和经 营活动进行 综 合预算控制和管理。 １房地产企业全面预算管理的特，未能考虑到企业品牌 、社会
关于房地产企业全面预算管理方案的研究
摘 要： 全面预算管理 为数不 多的几个 能把 组织的所有关键 问题 融合 于一个体 系之 中的管理控制方法之一 ， 改善 企业未来的经营状况 ， 衡 量 企业的经 营业绩 ， 能加 强企业 内部各 部 门之 间相 互协调和 沟通 。文章 为房地 产企业 全 面预算管理做 了全 面的设计 。 关键词 ： 房地产企业 预算 管理 中图分类号 ： ２ ． Ｆ ０ ７ ７ 文献 标识 码 ： Ａ 文章编号 ：６ ４ ９ ｘ ２ ０） １ｃ一 １ ３ ０ １ ７—０ ８ （０ ９０ （） ０ ６－ １
现 阶 段 部 分 企 业 仍 采 取 传 统 的 预 算 管 现 的 回报 并 考 虑 公 司本 部 的 管 理 费 用 确定 理 方法 ， 即使 部 分 企 业 已 经 采 用 了全 面 预 的 ， 要 参 照各 单 位 的 历 史水 平 ， 要结 合 既 还 算 管 理 方 法 ， 仍 不 完 善 ， 在 许 多 的 问 中 长期 基 本 预 算 ， 保 证 公 司战 略 的 实现 。 但 存 以 题 。传 统 预 算 工 作 一 般 是 对 企业 收入 和 支 依 据 上 述 公 式 ， 保 证 公 司 战 略 目标 的实 为 出 的预 测 ， 作 一 般 只 限于 财 务 相 关部 门 ， 现 ， 司 战略 目标权 重 可 占 ６ ％ 一 ８ ％， 工 公 Ｏ ０ 具 预 算 编 制 内容 通 常 只 限于 财 务 报 表 形 式 ， 体 权重 根 据 各 预算 期 的 具 体 情 况 确定 、调 并 且 在 预 算 执 行 过 程 中 ， 乏 良好 的 预 算 整 ， 成 公 司 ＫＰ 的 整体 预 算 目标 ， 体到 缺 形 Ｉ 具 监 控 机 制 和 调 整 机 制 。 全 面 预 算 管理 是 指 各级 责 任 中 心 则需 要 预 算 目标分 解 。预 算 企 业 在 战 略 目标 的 指 导 下 ， 对未 来 的 经 营 目标 在 分解 时 ， 以 ＫＰ 为 核心 ， 应 Ｉ 同时考 虑 活 动和相应财 务结果进行全面 的预测 ， 并 各子 分 公 司 的 业务 特 点 和 各 职 能部 门 的职 通 过 对 执 行 过 程 的 监 控 ， 实 际 完 成 情 况 责 ， 据 不 同的 职 责分 配 不 同 的 预算 目标 ， 将 依 与预 算 目标 不 断 对 照 和 分 析 ， 而 及 时 指 预 算 目标 分 解 到 各 子 分 公 司 和 各 职 能 部 从 导 经 营 活 动 的 改 善 和 调 整 ， 能 通 过 激 励 门 ， 分 公 司 和 职 能 部 门 依 据 责 任单 元 内 并 子 机 制对 预 算 执 行 结 果 进 行 考 评 ， 帮 助 管 部 结 构 ， 将 预 算 目标 分 解 至 个 人 。 以 会 理 者 更 加 有 效 地 管 理企 业和 最 大 程 度 地 实 现 战 略 目标 。它 适 应 了 企业 的预 算 管 理 需 ３采取适当的房地产企业预算编 制方法 求 ， 引起 我 们 的 深 入 研 究 。 应 房地 产企 业 的 预 算 应 重 点 关 注 项 目 自 身 的预 算 ， 同 公 司 整 体 预 算 相 结 合 。 设 要 １建立房 地产企业全面预算管理组织机构 计 全 面 预算 编 制 表 格 体 系 ， 全 面 预 算 管 从 在房地产 企业建 立三级 管理结 构 ， 董 理 组 织 结 构 和 预 算 指 标 体 系 出 发 ， 立 多 建 事 会 作 为 全 面 预 算 管 理 最 高 决 策机 构 ， 其 层 次 的表 格 体 系 ， 以 满 足 不 同 层次 预 算 用 成 员一 般 不 会 变 动 ； 面 预 算 管 理 委 员 会 编 制 单 位 的需 要 。为 了 保持 预 算 的 连 续性 全 作 为 日常决 策 机 构 ， 董 事 会 授 权 下 处 理 和 完 整性 ， 动 态 中把 握 企业 的未 来 ， 管 在 在 使 全 面 预 算 管 理 的 重 大 事 务 ， 全 面 预 算 管 理 人 员对 未 来 的生 产 经营 活 动 做 出周 详 的 在 理 委 员会 层 面 ， 司总 经理 一 般 会 担 任 领 计 划 ， 预 算 与 实际 情 况 密切 地 结 合 ， 公 使 房地 导 人 ， 司 分 管 各 部 门 副 总 和 总 会 计 师 、 产 企 业 的整 个 预 算 要采 用滚 动 预 算 的 编制 公 总 工 程 师等 会 作为 委 员会 成 员参 与全 面 预 方 法 。滚 动 预 算 的 基本 原 理 是 它 的预 算 期 算 管 理 的决 策 工 作 ； 算 管 理 办 公 室 是 预 永 远 保 持 ｌ 个 月每 过 １ 月 ， 要 根 据 新 预 ２ 个 都 算 管 理 委 员 会 的 日常 办 事 机 构 ， 负责 处 理 的 情 况 进 行 调 整 ， 原 来 预 算 期 末 再 加 １ 在 全 面 预 算 管 理 的 日常 事 务 ， 全 面 预 算 管 个 月 的预 算 ， 而使 总 预 算 经 常 保持 １ 个 在 从 ２ 理 办 公 室 层 面 ， 职 能 部 门 经理 会 作 为 主 月 的 预 算 期 。但 是 在 实 际 操 作 过 程 中 ， 各 由 要 负 责 人 ， 各 部 门 预 算 岗位 人 员会 负 责 于 预 算 编 制 内容 非 常 复杂 ， 且 工 作 量 很 而 而 具 体预算工作 。 大 ， 常 会按 照季 度进 行 滚 动 预 算 编制 ， 通 房 地 产 企 业 预 算 编 制 以 季 度 为 周 期 进 行 滚 ２建立房地产企业预算 目标体系 动 ， 个季 度 末 根据 预 算 执 行 的 实 际情 况 ， 每 根据 房地 产企 业 公 司 战 略 和 年 度 经 营 对 本 年 度 以 后 各 季 度 的 预 算 进 行 重 新 编 目 ， 标 确认 关 键业 绩指 标 （ Ｐ ）以 Ｋ Ｉ Ｋ Ｉ， Ｐ 指标 制 ， 下一 个 季 度 的预 算 编 制细 分 至 月 度 ， 对 为基 础 ， 立 公 司的 二 级指 标 体 系 ， 中二 其 他 各 季 度 以 季 度 总 额 列 示 ， 算 的 季 度 建 其 预 级 指标 体 系是 根 据 ＫＰ 指 标 的分 解 同时 结 滚 动 不调 整 年 度预 算 。 Ｉ 合各 责 任 中心 的职 能建 立 。预 算 目标 的 作 用 是 为 了 体 现 企 业 价 值 ， 此 通 过 对 企 业 ４建立完善 的房地产企业预算执行监控和 因 价 值 链分 析 ， 到 关 键 的价 值 驱 动 因 素 ， 找 并 反馈 最 终 将 价 值 的 衡 量 落 实 在 对 经 济 增 加 值 再 好 的 预 算 没 有 相 应 的 执 行 ， 只 是 都 （ ＶＡ） 衡 量 上 。 企 业 价 值 链分 析 与预 算 纸 上 谈 兵 ， 地 产 企 业 要 建 立 完 善 的 企 业 Ｅ 的 房 指 标 确 定 采 用 关键 业 绩 指 标 （ Ｉ的 方法 ， 预算 执 行 监 控 和 反 馈 。 首先 ， 司 的 预 算 ＫＰ ） 公 通 过 ＫＰ 对 企 业 战 略 目标 分 解 ， 终 体 现 执 行 控 制 必 须 通 过 授 权 来 进 行 ， 权 是 指 Ｉ 最 授 为 一 系列 明确 的预 算 指 标 。 有 关 单 位 和 岗 位 在 处 理 业 务 时 ， 须 得 到 必 公 司预 算 目标 ＝公 司 发 展 战 略 期 望 投 相 应 的授 权 ， 批 准 后 才 能 进 行 。 预 算 授 经 资 回报 ×权 重 ＋公 司预 期 可 实 现 的 投 资 回 权 以 责 权 对 等 为 原 则 ， 提 高 公 司 管理 水 以 报 Ｘ权 重 平 和 保 证 各 预 算 目标 的 有 效 实 现 。 其 次 ， 公 司发 展 战 略 所 期 望 的 投 资 回报 是 指 要 建立 预 算 管 理 报 告制 度 。预 算 管 理 办 公 根据 公 司发 展 战 略 预 计 投 资扩 张 的资 金 需 室 下属 的 预 算 管 理部 门每 月上 旬 会 将各 预 求 ， 照 合 理 的 资 金 结 构 并 参 照行 业 先 进 算 执 行 单 位 上 个 月 度预 算 执 行 情 况 ， 专 按 以 水 平 确 定 的 投 资 回 报 水 平 ， 司预 期 可 实 用报 表 形 式 反 馈 给 相 关 单 位 核 对 ， 对 无 公 核 现 的 回报 水 平 是 根据 预 测 各 单 位 预 期 可 实 误 后 ， 算 管 理 办 公 室 下 属 部 门 将 预 算 执 预
房地产企业全面预算管理系统的分析与设计
二、 地产企业全面预算 管理面临的主要问题 房
１ ． 预算管理体 系不健全 ， 预算分析不到位 目前 ， 多房地产企业在预算执行过程 中没有一套 许 成型 的报告 体系 、 会议体 系来支撑预算 的反馈 ， 不能将 业务信息及时传递 给决策层 ， 对预算 执行难 以进行有效
品、 出租开发产品等与委托单位和承租单位发生经济往 来。 同时 ， 房地产产品的开发历时时间较长 ， 受外界例如 通货膨胀 、 法规政策调整的影响较大。 ６ ． 开发项 目周期跨年度 ， 投资数额大 从土地 的所有权或使用权 的取得开始 ， 经过规划设 计、 可行 陛研究 、 征地拆迁 、 置补偿 、 安 建筑安装 、 配套工 程、 绿化环卫工程等 ， 常要一年 以上才能全部完成。 通 而 且上述每一个环节都需要投入 大量资金 ， 加上开发产品
本身 的造价很高 ， 需要不断投入大量 的资金。
、
房地产企业经营活动的特点
１ ． 房地产业属于典型 的资金密集型行业 专业的房地产企业开发项 目的投资数 额巨大 ， 行业 内企业的竞争除了传统 的产 品、 价格 、 服务 、 内部运营管 理等竞争手段 以外 ， 资金 是最重要 的竞 争资源 ， 资本实 力的大小 ， 以及融 资渠道是否通 畅和多元化 ， 决定 了企 业在行业 中的地位与前景 。 随着 国家不断出台对房地产 行业的宏观调控政策 ， 特别是 央行 １ １ ２ 号文件及《 商业银 行房地产贷款风险指 引》 等对房地产行业金融信贷政策 进行规范文件的 出台 ，大大提高 了行业 的准入 门槛 ， 现 有的很多小型房地产企业 由于资金链 的问题 ， 被迫转让 或退出房地产行业 。 ２ ． 开发经营的计划性突出 根据城市规划的整体要求及开发项 目本身 的特点 ， 按照规划 、 征地 、 设计 、 施工 、 配套 、 管理 “ 六统一 ” 原则和
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房地产企业全面预算管理
2010年08月22日 09:48
房地产开发是资金密集型的行
业，资金是否能合理的安排、
使用这关系到地产企业生死存
亡的问题，对于预算的要求将
更高。
“怎样才能进行有效的
预算管理？”这是大部分地产
企业所困惑的。
地产企业财务
部门每年都会做预算，但只流于形式，预算、执行两张皮。
“关键问题是什么？”一是编制预算的财务人员不懂地产业务，或者财务编制的预算没有与业务紧密结合；二是预算管理是建立在进度与成本管理之上的，如果企业没有能对进度、成本进行有效的管理，预算管理形同虚设。
形象的比喻预算应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。
不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。
介于对这两个观点的认同，本文将从“什么是地产公司的全面预算管理”，“为什么要进行全面预算管理”，以及“如何进行全面预算管理”三个方面来对预算管理进行全面阐述。
什么是地产公司的全面预算管理？
有这样几种理解，一、全面预算就是成本控制；二、全面预算是销售预算、成本预算以及费用预算等的预算综合；三、全面预算是工作计划的数字化反应。
这几种理解都对，但是都不全面。
全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。
既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。
从表现形式上来说，全面预算是各种预算表格的集成。
按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。
从管理环节上来说，全面预算是计划、预算、考评的循环。
一、计划：可以分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；
二、预算：预算编制、预算调整、预算分析；三、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。
为什么要进行全面预算管理？
全面预算管理的功能之一：规划。
就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况做出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业
资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。
全面预算管理功能之二：控制。
全面预算明确的目标，从而为控制提供了明确的依据；通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制。
房地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。
全面预算管理功能之三：沟通和协调。
预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并且把战略直接分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。
全面预算打通企业横向协同，需要公司各部门充分配合，及时刷新业务部门及财务部门的最新数据，真正实现房地产企业动态现金流管理。
全面预算管理功能之四：激励与约束。
预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。
以上四点是进行全面预算管理的主要功效。
如何进行全面预算管理？
一、实行全面预算管理的保障条件分为两类
1、资源保证。
他包含人、财、物、时四部分内容。
人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；财：预算资金预留；物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。
2、管理保证。
他包含组织保证、流程保证、制度保证以及科目保证四部分内容。
组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。
二、全面预算的编制流程
1、确定目标。
确定某项目是否进行，且该项目要求的最低利润率是多少，前期可提供的资金是多少。
以这些标准来最终确定某项目总收入不低于多少，总成本不高于多少，以保证项目利润。
以行业标杆成本为前提在公司自身现金流状况的制约下，综合考虑公司所需利润率，进行成本上限控制，同时编制项目利润预算。
2、制定计划。
根据公司管理的不同层级制定集团关键节点计划以及项目
主项计划。
项目主项计划是指某项目从拿地到物业销售及物业交付各阶段所进行的所有项事宜的时间节点，是所有计划的总纲。
将项目主项计划按照各职能分解项目专项计划，专项计划包括设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划和营销与客服计划。
专项计划是各职能部门工作计划的总纲。
为了便于工程管理，抓工程质量与进度，将编制楼栋施工计划，这是现场施工人员的工作计划。
3、组织实施。
在各项计划编制完成后，按照计划事项及时间节点来编制年度资金预算以及月度资金预算。
根据项目利润预算将该项目在某年度内的计划事项所对应的销售回款额、付款金额在年度内做切片，再根据资金缺口安排融资计划，最终形成年度资金预算。
在年度资金计划的范围内，根据月度销售计划以及工程进度计划再配比月度行政费用等，编制月度资金计划。
这些计划在公司层面做若干个项目的横向汇总，从而得出公司整体年度资金计划以及月度资金计划。
从以上三点我们可以看出项目的利润预算是用来做某个项目的成本控制的，年度资金计划是用资金余缺来安排年度投融资的，月度资金计划是用开控制付款的。
4、绩效管控。
将预算的执行情况纳入考核体系，从而与每个人的最终收益挂钩，评价前一段的工作成果以及指导下一步的工作。
三、项目利润预算控制方式
项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。
具体每一项预算控制方法：
1、销售收入，此预算由市场部人员根据项目定位、市场前景预判、公司资金松紧度、公司品牌等因素综合考虑确定；
2、土地成本，此部分费用相对固定，主要是政府定价，由投资部门在确定产品立项时确定土地的购买方向，从而确定土地成本；
3、前期费用，由前期报建部门通过各种公关手段来降低各项报建报批费用，在本文中不作细的表述；
4、工程成本，工程成本主要分为设计阶段的成本控制和施工阶段的成本控制。
设计阶段的成本控制主要是一个抠的过程即：抠结构、抠材料、抠设计、抠标准，从而达到设计阶段的全面优化。
这需要一个专业水平极高的设计部门来完成。
具体设计阶段的精细化成本控制过程由设计部门来完成。
而施工阶段的成本控制，分为目标成本的确定、招投标流程管理、合约规划与管理及现场动态成本管理这几个部分，将分别建立相应的管理制度来完善，并由子公司的成本部负责管理；
5、营销费用，主要由市场部门负责控制。
在确定项目各种物业类型的销售均价后，再根据各物业类型的可销售面积算出整个项目的总体销售收入。
并由项目决策委员会确定该项目的销售费用率。
项目总体销售收入与销售费用率的乘
积就是营销费用的总额。
其包含了市场调研费、策划宣传费、售楼处（中心）的设计建设费用、样板房的设计建设费用、广告宣传费、展览费、客户活动费、销售人员佣金提成以及签约后到交付前发生的物业管理费、售后服务费（客户回访、活动费以及赔款费用）等内容。
在该项目的销售期间，营销费用不能突破该费用上限。
同时，该费用的使用要配比项目的销售回笼资金；
6、管理费用，由公司行政部门控制。
其主要控制思路为以行业标准为依据,(一般为总投资额的2%)按照人员编制及费用项目定额控制。
除人员成本是按照工资标准来核定以外，其余各项都依据明细科目，定额控制；
7、财务费用，由财务部门负责控制。
财务费用主要是依据项目总的资金缺口,按照市场贷款利率再加上其他融资费用综合设定一个比率来确定，并且以此作为对子公司财务费用考核的目标；
8、税金，主要是通过对税务的事前、事中、事后进行筹划而达到合理避税来控制成本。
具体的税务筹划方案需要做专题讨论才能制定出一个实际可行的方案来，再此不做表述。