第六章绩效考核管理
绩效考核管理制度范文(4篇)
绩效考核管理制度范文第一章总则第一条为了规范公司绩效考核管理制度，明确员工工作目标、标准和评价方法，提高员工的工作效率和工作质量，制定本绩效考核管理制度。
第二条所有参与本公司工作的员工都必须遵守本绩效考核管理制度。
第三条绩效考核是公司对员工工作绩效进行评价和奖惩的重要依据，对于公司整体发展和员工个人职业发展都具有重要作用。
第四条本绩效考核管理制度适用于全体员工。
第二章考核原则第五条绩效考核必须以公司整体目标为导向，以员工个人工作目标为重点，以工作结果为评价依据。
第六条绩效考核必须公平、公正，不偏袒任何人，不歧视任何人。
第七条绩效考核必须充分尊重员工个人权益，保护员工的隐私权和人格尊严。
第八条绩效考核必须具有可测量性、可比较性和可靠性，考核标准必须明确、具体、操作性强。
第三章考核周期第九条绩效考核按年度进行，每年一次。
第十条公司将每年的绩效考核周期划分为以下几个阶段：（一）目标设定：公司确定年度工作目标，员工根据公司目标制定自己的工作目标和计划。
（二）考核过程：员工根据目标和计划履行职责，完成工作任务。
领导对员工进行定期的绩效考核。
（三）评价汇总：绩效考核结束后，通过领导评价和员工自评汇总绩效数据。
（四）绩效奖励：根据绩效评价结果，对绩效优秀的员工给予奖励，如薪资调整、晋升、奖金等。
（五）绩效改进：根据绩效评价结果，对绩效较差的员工进行改进指导，帮助其提升工作能力和绩效。
第四章考核内容第十一条绩效考核主要包括以下方面的内容：（一）工作目标和计划的完成情况：包括完成质量、完成进度、完成效果等。
（二）工作态度和工作能力：包括工作积极性、责任心、创新能力、沟通能力等。
（三）团队合作和协作能力：包括团队合作、协调沟通、互相支持等。
（四）职业道德和职业操守：包括遵守公司规章制度、诚信守信、保守商业机密等。
（五）其他与工作相关的因素：根据具体岗位和职责，可根据需要增加相应的考核内容。
第五章考核方法第十二条绩效考核主要采用以下方法进行：（一）定期面谈：领导和员工进行定期面谈，双方就员工的工作表现、问题和困难进行沟通和反馈。
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
HRM6绩效管理
如何建立一套切实可行的绩效考 核体系，使绩效考评发挥其真正的作 用呢？这是许多老总和人力资源经理 们孜孜以求的问题，也是时时困扰着 他们的难题。
第六章 绩效管理
6.1 概述 6.2 绩效考评的程序 6.3 绩效考评的方法 6.4 绩效考评中可能出现的问题及解决方法
6.1 概述
6.1.1 绩效考评的作用 6.1.2 绩效考评的原则 6.1.3 绩效考评的职责分工
6.1.1 绩效考评的作用
概念：绩效考评是指针对每个员工所承担的工 作，应用各种科学的方法，对员工行为的实际 效果及其对企业的贡献和价值进行考核和评价。
考评（Evaluation 或 Appraisal）包括：
考核 评价
偏向于从定量的角度进行评价， 具有客观性。
偏向于从定性的角度进行评价， 具有主观性。
6.2.2 考评实施
收集信息资料：生产记录法、定期抽查 法、考勤记录法、项目评定法、减分抽 查法、限度事例法、指导记录法
进行绩效考核：自我评价、考核人员评 价并汇总相关数据
绩效分析评价：划分等级、量化评价指 标、综合同一指标的不同考评结果、综 合不同指标考评结果、考核结果的评定
6.2.3 结果反馈
建议 管理评估资料档案
非人力资源部门的职责
实施本部门的评估工作
审核本部门员工的评估结果，并对评估结 果负责
负责面谈反馈，与员工商讨改进绩效计划
根据评估结果做出本部门职权范围之内的 人事决策
向人力资源管理部门反馈本部门员工对考 评的意见
6.2 绩效考评的程序
6.2.1 计划准备 6.2.2 考评实施 6.2.3 结果反馈 6.2.4 结果运用
书面反馈：将评价结论以书面形式通知 被考评者，并由被考评者写出意见交考 评小组
医院科教科工作制度（4篇）
医院科教科工作制度医院科教科的工作制度是指确定医院科教科的工作内容、工作时间、考核评价等方面的规定和制度。
以下是医院科教科的一些常见工作制度：1. 工作内容：医院科教科的主要工作内容包括科教计划的制定和执行、医学教育和培训的组织和管理、科研项目的申报和管理、学术会议的组织筹备等。
2. 工作时间：医院科教科的工作时间一般按照医院的工作时间安排，通常是每天上午和下午连续工作，也可能需要根据具体情况加班或出差。
3. 考核评价：医院科教科的工作绩效通常通过定期考核来评价。
常见的考核指标包括科研成果的数量和质量、医学教育和培训的效果、学术会议的组织效果等。
4. 绩效奖励：医院科教科的工作绩效优秀的人员通常可以获得相应的奖励和荣誉，如绩效奖金、晋升职级、学术称号等。
5. 岗位职责：医院科教科的人员需要按照岗位职责进行工作，具体岗位职责可以根据医院的实际情况进行制定和调整，常见的岗位职责有科研项目申报和管理、教育培训的组织和管理、学术交流和合作的促进等。
总之，医院科教科的工作制度主要是为了规范科教科的工作，提高科研和教学水平，促进医院的科教事业发展。
不同医院根据自身情况可能会有一些差异。
医院科教科工作制度（二）第一章总则第一条为了加强医院科教科的管理，提高科教科的工作效率和效果，特制定本制度。
第二条医院科教科是医院内部的一个职能部门，负责医院的科研、教学、学术交流等工作。
第三条医院科教科的主要职责包括：1. 组织和管理医院的科研项目，指导医院科研人员的科研工作，推动科研成果的转化和应用；2. 设计和组织医院的教学计划，培训医院的教学人员，推动医院的教学工作的改进和创新；3. 组织和指导医院的学术交流活动，提高医院和科研机构之间的合作和交流；4. 积极参与医疗质量管理工作，提高医院的医疗水平和服务质量。
第四条医院科教科的工作原则包括：1. 紧密结合医院的发展战略，服务医院的发展需求；2. 坚持科学性、规范性和公正性的原则；3. 充分发挥科研、教学和学术交流的综合效益。
绩效考核管理制度
绩效考核管理制度绩效考核管理制度是一种对员工工作绩效进行评估和管理的制度，旨在提高员工的工作效率和质量，激发员工的工作积极性和创新能力。
这种制度通常包括以下几个方面：1. 目标设定：根据公司的战略目标和部门的工作计划，为员工设定具体、可衡量的工作任务和绩效目标。
目标应具有挑战性，但同时也要确保员工能够实现。
2. 考核周期：绩效考核周期可以是季度、半年或一年，根据公司的实际情况和员工的工作性质来确定。
考核周期内，员工需要完成设定的工作任务和绩效目标。
3. 考核内容：绩效考核的内容通常包括员工的工作成果、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
具体的考核指标应根据公司的战略需求和员工的工作职责来制定。
4. 考核方法：绩效考核的方法可以包括自我评价、上级评价、同事评价、下级评价等多种方式。
为了确保考核结果的客观性和公正性，可以采用360度评价法或关键绩效指标（KPI）法等科学的评价方法。
5. 考核结果：根据员工的绩效考核结果，可以将员工分为优秀、良好、合格、不合格等不同等级。
对于表现优秀的员工，公司可以给予相应的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工，公司可以提供培训和辅导，帮助其提升工作能力。
6. 反馈与沟通：绩效考核结果应及时向员工反馈，让员工了解自己的工作表现和存在的问题。
同时，公司应与员工进行沟通，了解员工的需求和期望，为员工提供成长和发展的机会。
7. 制度改进：绩效考核管理制度应根据公司的发展需要和员工的反馈意见进行不断改进和优化，以提高制度的有效性和适应性。
绩效考核管理制度是一种科学的管理工具，可以帮助公司提高员工的工作效率和质量，激发员工的工作积极性和创新能力。
通过实施有效的绩效考核管理制度，公司可以实现人力资源的优化配置，提高整体竞争力。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
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（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
2024年企业绩效考核管理制度(2篇)
2024年企业绩效考核管理制度(2篇)目录第1篇某企业绩效考核管理办法第2篇生产企业绩效考核管理办法某企业绩效考核管理办法为了方便各企业做好绩效考核管理工作,以下整理了一则企业绩效考核管理办法,仅供各位负责绩效管理方面的工作人员参考借鉴,希望大家从中了解绩效管理流程。
第一章总则第一条为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定员工绩效考核管理办法。
第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核,适用本办法。
第三章考核原则第三条通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序,发表自己的意见。
第五条考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。
定性与定量考核相结合。
第四章考核目的第七条各类考核目的:1.获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;2.获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核;3.获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间第八条公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章绩效考核指标第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。
该权重为参考性的,对不同考核对象,目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。
第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有:1.上级评议;2.同级同事评议;3.自我鉴定;4.下级评议;5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类:即普通员工,部门经理,公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有:1.查询记录法:对员工工作记录档案,文件,出勤情况进行整理统计;2.书面报告法:部门,员工提供总结报告;3.重大事件法。
公司绩效考核管理办法10篇
公司绩效考核管理办法10篇公司绩效考核管理办法1第一章、总则第一条、为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。
第二条、绩效考核与管理原则：（一）客观公正、实事求是的原则。
根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。
（二）注重工作实绩原则。
在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。
（三）民主公开的原则。
公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。
（四）全面考核、综合评定的原则。
采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。
（五）与薪酬分配挂钩原则。
考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。
第三条、考核依据：以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。
第四条、适用范围：本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。
第二章、绩效考核组织形式第五条、公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：负责根据公司年度整体经营战略规划，审定公司年度绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、年度考核结果。
第六条、考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：1、负责公司质量管理体系的建立、实施；2、制定公司考核计划和方案；3、负责考核前的培训工作；4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；5、仲裁考核中的一般问题；6、协调与督察各单位的考核工作。
第七条、组织形式及考核方式：公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：（一）单位（部门）的考核：质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。
管理人员月度绩效考核管理规定
管理人员月度绩效考核管理规定.doc 文档标题：管理人员月度绩效考核管理规定文档大纲：引言绩效考核的目的和意义月度绩效考核在管理中的作用第一章：总则1.1 制定目的1.2 适用范围1.3 考核原则第二章：组织机构与职责2.1 绩效考核委员会的组成2.2 各部门职责2.3 管理人员的职责第三章：考核内容与标准3.1 工作业绩3.2 工作态度3.3 团队协作3.4 创新与改进第四章：考核流程4.1 考核周期的确定4.2 考核的准备4.3 考核的实施4.4 考核结果的反馈第五章：考核方法与工具5.1 目标管理法（MBO）5.2 关键绩效指标（KPI）5.3 360度反馈5.4 自我评估第六章：考核结果的应用6.1 绩效改进6.2 薪酬调整6.3 晋升与培训6.4 其他激励措施第七章：考核结果的申诉与处理7.1 申诉的程序7.2 申诉的处理7.3 申诉结果的反馈第八章：考核的监督与改进8.1 考核的监督机制8.2 考核的定期审查8.3 考核体系的持续改进第九章：附则9.1 规定解释权9.2 规定的修订9.3 规定的生效时间结语对月度绩效考核管理规定的总结对管理人员的期望与鼓励附录A. 管理人员月度绩效考核表B. 绩效考核评分标准C. 申诉表格及流程图D. 相关法律法规和参考文档部分内容示例：引言月度绩效考核是确保组织目标得以实现的重要管理工具。
通过定期评估管理人员的工作表现，可以激励员工，提高工作效率，并促进个人与组织的成长。
第一章：总则1.1 制定目的本规定旨在明确管理人员月度绩效考核的标准、流程和方法，确保考核工作的公正性、透明性和有效性。
第二章：组织机构与职责2.1 绩效考核委员会的组成绩效考核委员会由高级管理人员、人力资源代表和员工代表组成，负责监督和指导整个绩效考核过程。
第三章：考核内容与标准3.1 工作业绩工作业绩的考核内容包括完成的任务数量、质量和效率，以及达成的工作目标。
第四章：考核流程4.1 考核周期的确定月度绩效考核周期为每月一次，考核时间为每月的最后一个工作日。
全员绩效考核管理规定（四篇）
全员绩效考核管理规定第一章总则第一条为了全面评估全员的工作表现，激励员工积极进取，提高团队整体绩效，制定本考核管理规定。
第二条本规定适用于公司全员，包括正式员工、合同员工和临时员工。
第三条考核周期为一年，从每年1月1日至次年12月31日。
第二章绩效评价标准第四条全员绩效考核的评价标准包括工作目标达成情况、工作质量和效率、团队合作和沟通、创新能力以及个人发展等方面。
第五条工作目标达成情况是考核的重要指标，包括个人工作目标完成情况、工作计划的合理性和执行情况。
第六条工作质量和效率是考核的关键指标，包括工作成果的质量、工作进度和效率。
第七条团队合作和沟通是考核的重要指标，包括团队协作能力、与其他部门的沟通与合作情况。
第八条创新能力是考核的重要指标，包括对现有工作方法的改进、创新想法和解决问题的能力。
第九条个人发展是考核的综合指标，包括培训学习的积极性、技能和知识的提升情况。
第三章考核程序第十条绩效考核分为自评、上级评定、同事评定和综合评定四个环节。
第十一条自评环节是员工对自己工作表现进行评价，要求员工客观、真实地反映自己的工作情况。
第十二条上级评定环节是直接上级对员工的工作表现进行评价，要求上级客观、公正地评价员工的工作情况。
第十三条同事评定环节是员工互评，互相评价工作表现，要求同事客观、真实地评价员工的工作情况。
第十四条综合评定环节由绩效考核委员会进行评定，根据自评、上级评定和同事评定的结果，综合评判员工的绩效情况。
第十五条绩效考核结果将以百分制进行评定，根据评定结果，确定绩效等级和相应的奖励措施。
第四章奖惩措施第十六条绩效考核结果优秀的员工将给予相应的奖励，包括荣誉证书、奖金等。
第十七条绩效考核结果一般的员工将给予适当的鼓励和提升机会。
第十八条绩效考核结果较差的员工将进行个别培训和辅导，并设定改进计划，如不能达到要求，将面临工作调整和合同终止等处理措施。
第五章考核结果争议处理第十九条员工对绩效考核结果有异议的，可向人力资源部门提出申诉。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
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目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
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绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
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目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
部门绩效考核管理办法及细则
部门绩效考核管理办法及细则第一章总则第一条为了提高各部门的工作效率和绩效水平，促进公司整体发展，制定本办法。
第二条本办法适用于公司各部门的绩效考核工作。
第三条公司各部门必须按照本办法的规定，全面、客观、公正进行绩效考核。
第四条绩效考核结果将作为绩效评价的依据，并作为奖惩和晋升的重要依据。
第二章绩效考核内容第五条绩效考核内容包括部门目标的完成情况、工作绩效及贡献、团队合作等方面。
第六条部门目标的完成情况包括完成的时间、质量、数量等指标。
第七条工作绩效及贡献包括个人工作质量、效率、创新等方面。
第八条团队合作包括与其他部门的协作能力和解决问题的能力等。
第三章绩效考核指标第九条绩效考核指标分为定量指标和定性指标。
第十条定量指标可以通过数量、质量等指标来衡量，如业绩完成率、效益改善率等。
第十一条定性指标可以通过评价、奖惩等方式来衡量，如工作态度、团队贡献等。
第四章绩效考核流程第十二条绩效考核分为年度考核和季度考核两个阶段。
第十三条年度考核主要在年底进行，季度考核则在每个季度末进行。
第十四条绩效考核由部门主管和相关负责人进行评定，并经部门负责人审核。
第十五条考核结果由绩效考核委员会最终审批确认。
第五章绩效考核奖惩第十六条绩效考核奖励主要包括薪资调整、晋升、表扬等。
第十七条绩效考核惩罚主要包括薪资降低、岗位调整、警告等。
第十八条绩效考核奖惩将根据各部门的实际情况进行灵活调整。
第六章绩效考核监督第十九条绩效考核过程中，公司将建立绩效考核监督机制。
第二十条绩效考核监督机制包括了第三方评估、投诉机制等。
第二十一条绩效考核监督机制的实施，将确保绩效考核的公正性和准确性。
第七章绩效考核结果公示与通报第二十二条绩效考核结果公示与通报将在公司内部进行。
第二十三条绩效考核结果公示与通报将涉及个人及部门的得分情况。
第二十四条绩效考核结果公示与通报将作为绩效考核结果的最终表彰。
第八章附则第二十五条本办法自颁布之日起生效。
第二十六条本办法解释权归公司总经理办公室所有。
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
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3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条为完善激励机制，调动员工的工作积极性，公司设立工作绩效奖励基金，通过正确评价员工的工作绩效，保证公正合理地发放绩效奖金，为此特制定本办法。
第二条除物业公司员工外，公司其他人员（包括试用人员）均照本规定执行。
第三条各部门及分公司：负责客观公正的考核本部门员工，积极有效的引导员工提高工作效率。
第四条人力资源部：负责协助总经理对各部门及分公司总经理进行考核，并指导、监督检查各部门及分公司的考核工作。
第五条考核原则(一)考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测。
(一)考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者。
(二)考核期外的业绩及事实不列入考虑第六条考核周期：以月份为考核周期，员工当月的职责履行情况、计划完成情况、工作失误、工作能力及品质素养均列入考核范围。
第二章绩效奖金标准第七条公司根据员工不同职位等级确定六种绩效奖基准及对应分值，具体标准见下表：第三章考核内容及评分标准第八条考核总分的构成：考核总分=考核基本分+考勤加减分+奖惩加减分第九条考核内容及评分比例（见附表）第四章考核程序第十条考核者(一)经理级人员：人力资源部提供部门工作计划完成情况给总经理，由总经理对其进行考核。
(二)主管级人员：由部门经理进行考核(三)其他人员：由主管级人员或部门经理考核。
第十一条考核方法：采取被考核人自评和考核者评分相结合的方法，对偏差再予以调整，力求客观准确。
第十二条新进及调、离职人员的考核(一)新进员工入职第一个月不作考核，其绩效奖按基准50％的比例依实际出勤日计算，第二个月开始考核。
(二)调职员工在调职当月由任职时间较长的部门进行考核。
(三)离职员工离职当月不予考核，也不计发绩效奖。
第十三条考核等级及部门内部分配比例第十四条每月前两个工作日内人力资源部将绩效考核表交给各部门及分公司，由被考核人对上月工作进行自我评估。
第十五条被考评者自评完毕，由考核者根据工作完成检查结果以及平时观察的明确事实对被考核者进行评价，并将考核结果反馈给被考核者。
绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条为了规范和提高企业绩效管理水平，激发员工的工作积极性和创造性，根据《企业绩效考核管理办法》的要求，制定本办法。
第二条本办法适用于本企业所有员工的绩效考核。
第三条本办法所称绩效考核是指用一定的考核方法和标准对员工的工作业绩进行评估和奖惩。
绩效考核包括年度考核和定期考核两种。
第四条绩效考核应做到公开、公正、公平，严禁任何形式的舞弊作弊行为。
第五条奖励和处罚是绩效考核的重要手段，对于优秀表现的员工要及时给予适当奖励，对于不良表现的员工要给予相应的处罚，并提出整改要求。
第六条绩效考核结果将作为员工晋升、聘用、薪酬调整、奖金发放、培训选拔等方面的重要依据。
第二章考核标准第七条绩效考核的标准应以企业的发展目标和员工的工作任务为基础，充分体现出员工的工作贡献和个人能力。
第八条具体的考核标准根据不同部门、岗位进行细化，明确工作目标和工作指标，并结合工作特点确定权重。
第九条考核标准包括但不限于以下几个方面：工作业绩、工作态度、学习能力、创新能力、团队合作等。
第十条考核标准应定期进行评估和修订，确保和企业的发展目标和员工的工作任务相一致。
第三章考核流程第十一条绩效考核分为年度考核和定期考核两个层面。
第十二条年度考核一般在每年年底进行，考核周期为一年。
第十三条年度考核主要包括以下环节：制定考核计划、设定考核指标、考核材料准备、个人自评、部门评议、上级评定、考核结果公示。
第十四条年度考核的结果将对员工晋升、聘用、薪酬调整、奖金发放等方面产生重要影响。
第十五条定期考核根据需要进行，考核周期一般为三个月，可以根据情况进行调整。
第十六条定期考核以部门为单位进行，考核内容包括工作业绩、工作态度、学习能力等。
第十七条定期考核结果将作为个人绩效考核的参考依据。
第四章考核方法第十八条绩效考核可以采取多种方法，包括定性考核、定量考核、360度反馈考核、压力测试等。
第十九条定性考核主要是根据员工的工作表现进行评估，通过记录员工的工作表现和努力程度，进行总体评估。
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
执法中心绩效考核管理制度
执法中心绩效考核管理制度第一章总则第一条为了加强执法中心绩效管理，提高工作效能，促进执法工作的持续改进和发展，制定本绩效考核管理制度。
第二条本制度适用于执法中心全体工作人员的绩效考核管理工作，包括对干警、行政人员、技术专家等不同岗位的绩效考核管理。
第三条执法中心绩效考核管理应坚持公正、公平、公开的原则，尊重员工的个人差异和工作特点，着力营造激励人才、担当责任、奋发向上的氛围。
第四条执法中心绩效考核管理应明确目标、合理衡量、科学评价、精准考核、有效激励的原则，充分发挥激励激情、激励担当、激励创新和激励绩效的功能，推动全体工作人员全面提高工作业绩和素质能力。
第五条执法中心绩效考核管理工作由中心领导分管绩效考核管理的负责人具体负责，组织协调各相关职能部门的工作，推动绩效考核管理工作的开展。
第二章绩效考核指标体系第六条执法中心绩效考核指标体系包括组织绩效、工作业绩、队伍能力建设、社会责任履行等方面的指标，并结合业务特点和发展规划进行调整和修订，形成具体可行的绩效指标。
每个绩效指标应具有可量化、可衡量、可评价的特点，确保指标的科学性和公正性。
第七条绩效考核指标体系的建立要坚持成果导向，统一定量指标和定性指标，注重发挥绩效指标的导向作用，提高工作业绩的针对性和有效性。
第八条执法中心绩效考核指标体系由中心领导和职能部门负责人根据各自业务工作的实际情况和绩效管理需求进行具体制定，并根据绩效考核评价的需要不断调整和完善。
第九条执法中心绩效考核指标体系应当借鉴先进管理经验，吸纳相关行业发展趋势和管理创新理念，确保指标的有效性和前瞻性。
第三章绩效考核管理流程第十条执法中心绩效考核管理流程分为考核目标确定、绩效测评、结果通报、绩效奖励等环节，具体流程如下：1.考核目标确定：根据绩效考核指标体系，确定每个单位和每个人的基本考核指标，并将个人和单位的考核指标进行落实排定。
2.绩效测评：每年根据工作计划、量化指标和个人能力水平等进行考核测评，依照统一的评分规则和标准进行全面评价。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
2024/6/15
绩效管理
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
2024/6/15
绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
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绩效考核的方法(1) 绩效考核的方法
比较法：简单比较，交替比较，对偶比较， 比较法：简单比较，交替比较，对偶比较，范例比较 行为法：关键事件法,等级鉴定法 行为锚定等级评价, 等级鉴定法， 行为法：关键事件法 等级鉴定法，行为锚定等级评价 行为观察评价 目标导向法 责任中心法 工作标准法 直接指数法 成就记录法
指导与改进
需要改进的方面 如何改进
考核评价
考核内容 考核要求 工作数量 工作成绩 工作质量 考核要点 一次 二次 三次 综合
纪律性 协作性 工作态度 积极性 责任心
考核用表的设计 工 作 能 力 考 核 表
综合考核
一次 具体事实 二次 三次 综合
分析考核
考核内容 知识性 能力 考核要素 知识 技能 判断力 经验性 能力 计划力 指导力 考核要点 一次 二次 三次
重要性 人员 任用 人员 培训
考核
薪酬 确定 人员 激励
考核的原则
客观公正：评价标准明确，考核过程公开 依据：
实例、数据取代抽象字眼
内容规范化：相关性，有效性，明确性，可操作性，正确性 全方位考核： 上级考核，同级评定，员工自述，顾客评价 定期化，制度化 责，权，利相结合 绩效考核效率原则
考核标准
能力开发
脱产培训 岗位培训 自我开发
综合意见
考核用表的设计 能 力 开 发 卡
填写时间________年_____月_____日 年 填写时间 月 日
部门 职务 难易度 所承担的工作 等级
完全 胜任
填写者___________ 填写者
工龄 上司评价
不能 胜任 完全 胜任 胜任 不能 胜任
等级 自我评价
实 施
使 用
主管人员的活动
考核前
经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。 鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。 经常同雇员们交换工作意见。 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。
考核中
考核后
绩效考核面谈 准备阶段
心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 ☺ 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信 任 ☺ 与雇员坦诚相见 ☺ 解释给雇员听 ☺ 评价只是暂时性的 ☺ 摘述要点
面谈中
考核中要注意的问题
客观因素问题 主观因素问题： 主观因素问题 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应
第六章：绩效考核管理
本章重点 绩效考核管理概述 绩效考核管理的原则与标准 绩效考核管理的方法 绩效考核管理的实施 学习目的 1.明确绩效考核管理的作用，原则和方法 2.灵活正确的运用各种方法进行绩效测评 3.掌握绩效测评的程序
概念--概念 绩效考核
•广义绩效管理 广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、 广义绩效管理 细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动 战略执行而提高企业经营业绩的过程. •狭义绩效管理 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程 狭义绩效管理 度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程. •绩效的含义 绩效的含义
（1）绩效=结果+过程（即行为和素质） （2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上 看，“绩”是指业绩 业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率 效率，即员工的工作 “ 业绩 “ 效率 过程。
绩效的性质
1）、绩效的多维性 绩效的多维性: 绩效的多维性 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、 能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都 需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩 效、工作能力、工作态度等方面进行评估。 2）、绩效的动态性： 绩效的动态性： 绩效的动态性 员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的 可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管 理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级 的绩效。
考核结果的运用
40 60
工作成绩 工作态度 工作能力
奖 金
30 40
30
5030 20Fra bibliotek提 薪
晋 升
考核结果的运用 考核与培训
上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。
绝对标准—绝对评价 绝对标准 绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 绝对评价 相对标准—相对评价 相对评价（相对考核）：人与人比较 相对标准 相对评价
相对评价标准的弊端
不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。 “具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
胜任
姓名 上司评价的 事实依据
我的目标与想法
结 果 如 何
教育培训计划 1. 脱 产 培 训
上司意见 知识 技能
好的方面
应改进的方面
2. 在 职 培 训
判断力 计划力
3. 自 我 开 发
协调力 指导力
考核程序
准 备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP、培训、激励、工资奖励等
绩效考核的方法(2) 绩效考核的方法
手段导向法 因素评分法： 因素评分法：在关键事件法基础上的改进 强制选择法 图表考核法 评语法 考试评议法 360绩效考评 绩效考评 平衡计分卡法
考核用表的设计 工 作 成 绩 与 态 度 考 核 表
工作完成情况
职 务 工 作 期 望 目 标 自我评价 上司评价
概念 考核与测评
考 核 测 是咨询诊断活动 是例外性工作 评 是企业内部管理活动 是例常性制度
为企业经营战略服务，为 HRM 服务 为企业选拔、评价和开发人才服务 根据事实和职务要求，对员工的实 用标准量表和统计分析方法对人本 际贡献进行评价，强调人的特殊性 身的属性进行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监督、指导、教 要求“中立” ，不对测评对象的行为 育、激励和帮助等功能 发生实质性的影响
考核面谈 这样的人
☺优秀的下级 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长 的下级 过分雄心勃勃的 下级 沉默内向的下级 发火的下级
怎么谈
鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析