职位分析与职位评估教材PPT(共 69张)
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岗位分析与岗位评价ppt课件
（十四）将岗位等级序列表提交工资改革
决策委员会讨论通过，形成最终的岗位
等级序列表
49
五、岗位等级表的制定 有两种形式：第一种是纵向划分
为若干等级，横向划分为若干岗位 序列；第二种是纵向划分为若干等 级，横向按部门分类。
50
具体步骤：
1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点 数之差
例如，最高920分，最低210分（满分1000 分）。
4
（三）岗位分析的内容 岗位分析的内容要根据其目的
确定，核心内容是岗位职责和任职 资格。
5
二、岗位分析的基本程序
明 确 岗 位 分 析 的 目 的
成 立 岗 位 分 析 小 组
制 定 岗 位 分 析 计 划
编
岗 位 调 查
岗 位 分 析
写 岗 位 说 明
书
6
三、岗位调查方法 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
先对要素配点
再对因素配点
43
从现在的实践看，“劳动复杂程 度”和“劳动责任”的点数约占总 点数的70左右，其中“劳动复杂程 度”的点数多于“劳动责任”； “劳动强度”和“劳动环境”的点 数约占总点数的30左右.
44
（四）对各要素、因素、等级配点(续) 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级
的点数，先用最高点数除以因素的级数， 即得最低点数。最低点数也是一级点数， 同时也是各级间的点数差。然后，用级 数乘以点数差即得各级点数。
45
要素
配点
权重%
重要 程度
因素
一级 二级 三级 四级 五级 六级
职位薪酬体系与职位评价
职位薪酬体系与职位评价
2、职位薪酬体系的特点与优缺点
特点：对岗不对人——员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬
优点
1.实现了真正意义上的同工 同酬，因此可以说是一种真 正的按劳分配体制； 2.有利于按照职位系列进行 薪酬管理，操作比较简单， 管理成本较低； 3.晋升和基本薪酬增加之间 的连带性加大了员工提高自 身技能和能力的动力。
职位概要/目的
请使用一两句话简洁概括的语言，准确说明该职位存在的原因是 什么。 （通常情况下一两句话足以说明，除非该岗位是由一个任职者同时 完成两个或更多的不同的工作）
组织 结析构分
职位分 析
职位描述
职位评 价
职位等 级
职位薪酬体系与职位评价
二、职位、职位分析与职位说明书
（一）职位分析的含义及其重要性 职位薪酬隐含的逻辑基础：公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。 职位评估要解决两个基本问题： （1）该职位主要的工作任务是什么？ （2）员工要胜任该职位需要什么样的能力。
职位薪酬体系与职位评价
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评价
人员 定编
目标管理 人员培训 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
晋升考核
职位薪酬体系与职位评价
（三）职位说明书的主要内容
职位标识
职位名称：公司内的工作岗位头衔。该头衔应该能反映此职位的主要功能。 如会计，销售经理。
部门名称：指各部门、办公室。如人事部、财务部、维修部。如果是分公司， 需注明名称后，再同时写明本部门名称。
第三章 职位薪酬体系与职位评价
职位薪酬体系与职位评价
第一节 职位薪酬体系和职位分析与描述
一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程
2、职位薪酬体系的特点与优缺点
特点：对岗不对人——员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬
优点
1.实现了真正意义上的同工 同酬，因此可以说是一种真 正的按劳分配体制； 2.有利于按照职位系列进行 薪酬管理，操作比较简单， 管理成本较低； 3.晋升和基本薪酬增加之间 的连带性加大了员工提高自 身技能和能力的动力。
职位概要/目的
请使用一两句话简洁概括的语言，准确说明该职位存在的原因是 什么。 （通常情况下一两句话足以说明，除非该岗位是由一个任职者同时 完成两个或更多的不同的工作）
组织 结析构分
职位分 析
职位描述
职位评 价
职位等 级
职位薪酬体系与职位评价
二、职位、职位分析与职位说明书
（一）职位分析的含义及其重要性 职位薪酬隐含的逻辑基础：公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。 职位评估要解决两个基本问题： （1）该职位主要的工作任务是什么？ （2）员工要胜任该职位需要什么样的能力。
职位薪酬体系与职位评价
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评价
人员 定编
目标管理 人员培训 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
晋升考核
职位薪酬体系与职位评价
（三）职位说明书的主要内容
职位标识
职位名称：公司内的工作岗位头衔。该头衔应该能反映此职位的主要功能。 如会计，销售经理。
部门名称：指各部门、办公室。如人事部、财务部、维修部。如果是分公司， 需注明名称后，再同时写明本部门名称。
第三章 职位薪酬体系与职位评价
职位薪酬体系与职位评价
第一节 职位薪酬体系和职位分析与描述
一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程
薪酬管理-职位薪酬体系与职位评价
通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作 岗位画像
（2）职位规范
职位规范：又称为任职资格，对适合从事被分析工作或职位的人 的特征所进行的描述，主要阐明适合从事某一工作或职位工作的 人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况等 等的条件。
确立职位的任职资格时要考虑的问题 （1）完成这项工作，需要哪些KSAOs?(knowledge，skill，
举例：
例如：销售经理
计划、组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同 时降低销售费用。
职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种 评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一 种薪酬界定制度。
主要反映员工所承担的职位的价值 暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易
水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。
2、职位薪酬体系的特点与优缺点
ability 和others) （2）要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOs要到什么程度？
3、职位分析的意义
（1）利于理解组织机构和工作关系 工作分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个
工作岗位上的人目前所做的工作，从而通过分析判断来进行职位调整或 工作再设计，确保每位员工工作量饱满和避免职位之间的职能交叉和扯 皮现象。 （2）是招聘录用的前提基础 工作分析有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求，从而准 确评价组织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位 的需要 。 （3）是进行职位评估的基础 工作分析是工作评价的最重要信息来源，组织只有获得综合性的工作或 职位信息，才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重 要程度或相对价值大小，从而确定基本薪酬。
（2）职位规范
职位规范：又称为任职资格，对适合从事被分析工作或职位的人 的特征所进行的描述，主要阐明适合从事某一工作或职位工作的 人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况等 等的条件。
确立职位的任职资格时要考虑的问题 （1）完成这项工作，需要哪些KSAOs?(knowledge，skill，
举例：
例如：销售经理
计划、组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同 时降低销售费用。
职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种 评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一 种薪酬界定制度。
主要反映员工所承担的职位的价值 暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易
水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。
2、职位薪酬体系的特点与优缺点
ability 和others) （2）要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOs要到什么程度？
3、职位分析的意义
（1）利于理解组织机构和工作关系 工作分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个
工作岗位上的人目前所做的工作，从而通过分析判断来进行职位调整或 工作再设计，确保每位员工工作量饱满和避免职位之间的职能交叉和扯 皮现象。 （2）是招聘录用的前提基础 工作分析有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求，从而准 确评价组织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位 的需要 。 （3）是进行职位评估的基础 工作分析是工作评价的最重要信息来源，组织只有获得综合性的工作或 职位信息，才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重 要程度或相对价值大小，从而确定基本薪酬。
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VS
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定个性化的培 训计划，包括培训内容、方式、时间和评 估标准等。
案例四：某部门的绩效管理实践
绩效目标设定
根据公司整体战略和部门业务目 标，设定合理的绩效目标，明确
考核标准和权重。
绩效考核实施
采用科学的考核方法，如360度 反馈、关键绩效指标等，对员工 的绩效进行全面、客观的评估。
相互依存的关系
职位分析是职位评价的基础
职位分析提供了关于职位职责、任务、工作环境等方面的详细信息，为职位评价 提供了必要的依据。
职位评价依赖于职位分析的结果
职位评价需要根据职位分析的结果，对职位的相对价值进行评估，确定职位的等 级和薪酬水平。
相互促进的关系
职位分析推动职位评价的完善
通过对职位的深入分析，可以发现职位评价中存在的问题和 不足，进而推动职位评价体系的不断完善。
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contents
目录
• 引言 • 职位分析 • 职位评价 • 职位分析与职位评价的关系 • 职位分析与职位评价的应用 • 案例分析
01 引言
目的和背景
01
02
03
04
了解职位分析与职位评 价的步骤
提高对职位分析与职位 评价的认识和重视程度
组织结构优化
基于职位评价结果，发现企业组织结 构的不足，提出优化建议，提高组织 运行效率。
在招聘与选拔中的应用
01
02
03
招聘需求分析
通过职位分析，明确招聘 岗位的工作职责和任职要 求，为招聘提供准确的需 求信息。
选拔标准制定
结合职位评价结果，制定 科学的选拔标准，确保选 拔出的人员能够胜任岗位 工作。
职位分析与职位说明书
职位分析与职位说明书
职位说明书填写内容
合并相关任务举例
招聘专员的任务 · 接收和记录辞职申请 · 确定空缺职位 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 · 起草招聘广告 · 请示上级批准 · 与广告代理联络 · 确认广告
职责
保管并定期查阅空缺职位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能
准备招聘启事，请示上级批准，与 广告商联络，确保广告正确并及时 出版
职位分析与职位说明书
关键绩效指标（KPI）设定原则
有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性与具体性、可衡量性、 挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。
“S” “M”
具体性原则
要体现绩效目标之间的 因果关系，针对关键成 功因素具体阐述所衡量
的关键业绩指标
可衡量原则
可定期收集所需的准确、 完整的数据，定量指标可 以量化计算，定性指标可 以用双方都能理解的标准 （阶段目标、阶段效果、
问题：以上内容需要修改吗，如何修改？
职位说明书应体现对任职者主要工作的绩效考核标 准和要求
职位分析与职位说明书
职位说明书的编写
职位分析与职位说明书
职位说明书填写内容
• 职位概况
• 设立本职位的目的 • 职位的相关说明
• 职位职责状况
• 主要职责描写 • 职责发生频度及时间占用比
• 任职资格
• 教育水平 • 相关工作经验（年数） • 知识 • 技能/才能 • 其他要求
• 在主要工作内容中只须写出重要的职责，不需列举细节 杂项，可省略临时交办事项
• 在主要工作内容中用动词开始描述完成工作的方法或采 取的行动，以目的或欲达成之成效结尾
• 每项工作内容应注明发生的频率，如每月的时间占比。 • 时间百分比代表没项主要工作内容应该投入的时间，每
职位说明书填写内容
合并相关任务举例
招聘专员的任务 · 接收和记录辞职申请 · 确定空缺职位 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 · 起草招聘广告 · 请示上级批准 · 与广告代理联络 · 确认广告
职责
保管并定期查阅空缺职位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能
准备招聘启事，请示上级批准，与 广告商联络，确保广告正确并及时 出版
职位分析与职位说明书
关键绩效指标（KPI）设定原则
有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性与具体性、可衡量性、 挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。
“S” “M”
具体性原则
要体现绩效目标之间的 因果关系，针对关键成 功因素具体阐述所衡量
的关键业绩指标
可衡量原则
可定期收集所需的准确、 完整的数据，定量指标可 以量化计算，定性指标可 以用双方都能理解的标准 （阶段目标、阶段效果、
问题：以上内容需要修改吗，如何修改？
职位说明书应体现对任职者主要工作的绩效考核标 准和要求
职位分析与职位说明书
职位说明书的编写
职位分析与职位说明书
职位说明书填写内容
• 职位概况
• 设立本职位的目的 • 职位的相关说明
• 职位职责状况
• 主要职责描写 • 职责发生频度及时间占用比
• 任职资格
• 教育水平 • 相关工作经验（年数） • 知识 • 技能/才能 • 其他要求
• 在主要工作内容中只须写出重要的职责，不需列举细节 杂项，可省略临时交办事项
• 在主要工作内容中用动词开始描述完成工作的方法或采 取的行动，以目的或欲达成之成效结尾
• 每项工作内容应注明发生的频率，如每月的时间占比。 • 时间百分比代表没项主要工作内容应该投入的时间，每
职位分析与职位评估(很详细)
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
6/21/2020
19
公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be?
多层与小单位及微小的管辖范围？
Tall with small units and small spans of control?
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
1
2
3
6/21/2020
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
16
组织设计 Organization Design
网络 NETWORK
R+D
IT
Production
Strategy Policy
Communication Control
HR
Sales
Finance
6/21/2020
依赖自己
Rely on yourself!
存在自主性
Autonomous existence
6/21/2020
21
从远景到职位 From Vision to Position
Vision
远景
Strateion
部门
Responsibility
责任
6/21/2020
6/21/2020
30
高层Top 中层Middle 底层Bottom
6/21/2020
中层管理洗衣机 清楚Clear 失真Fuzzy 清楚Clear
31
Job Clarification Form
ORGANIZATION POSITION TITLE
演示文稿职位薪酬体系与职位评价ppt
从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应 该越高，所得到的薪酬也应该越高；
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高， 需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪 酬也应该越高
一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬 也应该越高
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高
第五页，共92页。
4、职位薪酬体系设计的基本流程
组织 结构分析
职位分析
职位描述
职位评价
职位等级
第六页，共92页。
第二十九页，共92页。
职位评价委员会的组织及要求
成员约为5-10人
由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员，因为主管较能了解全盘作 业。
各部门所派成员人数必须大致相当。 参与人员必须具备广泛商务知识，了解各工作之间的关系，以及对组织的
贡献。
熟悉有关薪酬管理的理论及技术。
使评价结果得到员工的认可
第二十四页，共92页。
职位说明书范例
工作分析调查表 职位说明书范例1 职位说明书范例2
第二十职位评价的定义及其作用 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位 等级结构的过程，是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组 织文化以及外部市场为综合依据的.
（优选）职位薪酬体系与 职位评价ppt
第一页，共92页。
第一节 职位薪酬体系和职位分析与描述
一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程
思考：
某超市在开工之际进行人员招聘，招聘岗位有工人岗位、技术岗和管理岗。 工人岗要求初中学习，技术岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上 学历。
一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高， 需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪 酬也应该越高
一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬 也应该越高
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高
第五页，共92页。
4、职位薪酬体系设计的基本流程
组织 结构分析
职位分析
职位描述
职位评价
职位等级
第六页，共92页。
第二十九页，共92页。
职位评价委员会的组织及要求
成员约为5-10人
由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员，因为主管较能了解全盘作 业。
各部门所派成员人数必须大致相当。 参与人员必须具备广泛商务知识，了解各工作之间的关系，以及对组织的
贡献。
熟悉有关薪酬管理的理论及技术。
使评价结果得到员工的认可
第二十四页，共92页。
职位说明书范例
工作分析调查表 职位说明书范例1 职位说明书范例2
第二十职位评价的定义及其作用 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位 等级结构的过程，是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组 织文化以及外部市场为综合依据的.
（优选）职位薪酬体系与 职位评价ppt
第一页，共92页。
第一节 职位薪酬体系和职位分析与描述
一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程
思考：
某超市在开工之际进行人员招聘，招聘岗位有工人岗位、技术岗和管理岗。 工人岗要求初中学习，技术岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上 学历。
工作分析与职位评价ppt课件完整版
第1章 工作分析概述
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
职位分析与工作说明书(PPT)
什么(shén me)是职位
➢职位的英文为“JOB〞 ➢职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因 人设岗，也不能因任职者调离而舍弃该职位，它是组织机构的根本 单位；
➢职位面向结果，每个职位都对组织有独特(dútè)的价值和奉 献；
➢职位是动态的，随组织机构的变化而变化； ➢职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带；
第十四页，共二十六页。
工作说明书的内容(nèiróng)－例如
项目
任职资格和条件（招聘要素）
必备条件
学历要求
博士
硕士 本科 大专 中专/中技 高中 其他:
专业要求
机械、工程、管理或相关专业
电脑技能
Word
Excel
Powerpoint
Ph o to s h o p
其他：
语言要求
普通话：
英语：
粤语：
4、做好安全宣传工作，正确引导员工在工作中自己保护自己、保护别人。严格执行挂牌 制度，高空作业制度。
5、严格控制、管理电焊、火焊操作，防止事故、火灾、爆炸发生。
6、监管好公司的一切财物。
1、有计划地安排下属主管完成培训和专项任务。
2、常组织下属员工学习新技术、新知识。学以致用。
人 员 培 训 、 考 核 3、考核各部门主管是否完成或达到公司规定的生产指标。
6、定期主持召开生产办公会议。传达上级领导的指示和要求。对存在的问题进行总结， 制定相应的管理办法和规定。
7、对生产中出现的重大事故进行调查、处理，向总经理作出书面报告。 1、控制饲料的品质。及时查处质量问题。对客户的投诉进行生产跟进。 2、加强督导生产部的工作。进行定期清洁、杀虫。 3、试验、归纳、总结生产数据。制定操作规程、规章。 4、努力完成收货、出货、生产、品质控制、原材料库存保管、设备保养维修等工作。 5、加强手加料管理。检查控制员与手加料员的配合，防止错料。
职位分析与职位评价概述(PPT 65张)
（2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职
位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决 方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题 与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管 理中的问题与解决方案等。
搜 集
定性方法： 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法：PAQ、 FJA等 综合分析方法
收集信息的方法
职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……
分 析
工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 影 胜任能力要求、 响 行为标准等
与任职者相关的信息
一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等）
人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系）
职位分析的信息来源
来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员
职位分析的原则
以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机
衔接
以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管
位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决 方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题 与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管 理中的问题与解决方案等。
搜 集
定性方法： 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法：PAQ、 FJA等 综合分析方法
收集信息的方法
职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……
分 析
工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 影 胜任能力要求、 响 行为标准等
与任职者相关的信息
一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等）
人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他 下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组 织、社区之间的关系）
职位分析的信息来源
来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员
职位分析的原则
以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机
衔接
以现状为基础，强调职位对未来的适应 以工作为基础，强调人与工作的有机融合 以分析为基础，强调对职位的系统把握 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管
某企业职位分析与职位评估(ppt 69页)
时间
运输条件
流程的主要“断点”处
1、采购合同初稿等待经理审批
流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同
决策所需的信息 供应商信息 物品信息
信息来源 合同初稿
行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品
SR
CR
A
SHAI
GM
.. .2020/2/9
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
19
如何类集工作? How should work be organized?
4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域
A
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
B
C
1
2
责任
Position
职位
23
一个职位在公司的位置
The Place of an Position within an Organization
公司、机构
ORGANIZATION
部门FUNCTION
部门FUNCTION
部门 FUNCTION
责任范围
Areas of Responsibility
职位
Position
决策人 采购部经理
.. .2020/2/9
输出 及时性提供性价比好的物品
采购员
参与人
16
如何类集工作? How should work be organized?
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经营策略
Business Strategy
经营业绩 Performance
附加价值
Added Value
金融资源 Financial Resources
技术资源 Technical Resources
人力资源 Human Resources
2019/9/2
5
企业资源 The Corporate Resources
职位分析与职位评估
2019/9/2
1
Agenda 日程
战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题
2019/9/2
2
Objectives 课程目标
To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念
职位说明 POSITION CLARIFICATION
职 位 评估 POSITION EVALUATION
目标确定 OBJECTIVE
SETTING
工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW
薪酬政策 COMPENSATON
人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT
2019/9/2
描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation基本掌握
职位说明体系
2019/9/2
3
战略性的人力资源管理 Strategic Human Resources Management
2019/9/2
4
宏观管理
A Global View of Management
寻找合适物 品和供应商
谈判采购价格 和其他条件
准备合同初稿 由领导批准
协调物品运 输
接受/分发物 品
经理
好？
2019/9/2
接受/使用物 品
14
标准流程举例
流程的主要输入、输出和行为/任务/决策
输入
输入属性
采购要求
采购及采购种类
物品信息（品牌、规格、价格、 质量
颜色、交货时间）
价格
供应商信息
时间
运输条件
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
1
2
3
2019/9/2
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
16
组织设计 Organization Design网ຫໍສະໝຸດ NETWORKR+D
IT
Production
Strategy Policy
Communication Control
HR
Sales
Finance
2019/9/2
决策人 采购部经理
2019/9/2
输出 及时性提供性价比好的物品
采购员
参与人
15
如何类集工作? How should work be organized?
1. By Function 按职能
HR
FA
2. By Product 按产品
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
A
B
C
HR
FA
3. By Territory 按地域
13
标准流程举例
标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程
流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。
流程主要操作者：采购员
流程操作者 各部门
各部门申请 采购物品
流程
采购员
2019/9/2
8
流程的基本定义/内容
流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素
2019/9/2
9
如何辨别核心业务流程
目的： 客户满意度
2019/9/2
客户管理 产品开发 产品制造
运输
计划 合同管理 客户支持
概念设计 开发草图 细节设计
产品线设计 产品线运作 质量控制
仓库管理 运输管理 送货管理
2019/9/2
12
什么开始流程?
谁开始流程?
O
P
E
R
A
T
谁/什么是流程 O
的操作者?
R
S
流程图示
什么是流程的主要 问题或断点?
谁做决策?
PROCESS FLOW
虚线表示自动的工 作步骤
s s
if “yes” if “no”
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什么是流程内 的主要工作步
骤?
Which steps are automated/systems support the process?
7
组织设计的基本框架
6、素质
需要什么样的素质，如何发展这些素质?
5、奖励
什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的?
1、流程
关键的流程是什么？
4、决策
什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？
2、结构
我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的
关系?
3、知识和信息
我们需要什么样的信息，如何才能得到？
To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责
To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification掌握如何
长期Long Term
人力 Human Resources
持续Continuity
中期Medium Term
技术Technical Resources
生产率Productivity
短期 Short Term
资金Financial Resources
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产出Yield
6
人力资源管理模式 Human Resources Management Model
流程的主要“断点”处
1、采购合同初稿等待经理审批
流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同
决策所需的信息 供应商信息 物品信息
信息来源 合同初稿
行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品
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简单流程举例
定单 执行
纠正 批准
包装定单 装车
顾客
送到物流部
接受定单
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什么是流程图
流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示：
流程的操作者 流程的输入和最终输出 流程或工作流内的步骤或行为 用来支持流程的系统和技术 流程内的断点