岗位分析和岗位评估项目启动会议(ppt41)
合集下载
岗位分析与岗位价值评估课件
职位信息的内容
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
岗位分析和岗位评价(ppt 52页)
下面是“指导监督责任”的评价标 准：
因素分级定义
分级 一级
二级
三级 四级 五级
分级定义
能独立工作，只对本人工作 负责。 对本班组或课题组的工作负 指导监督责任。 担任部门副职。
担任部门正职。
担任所级副职领导。
（四）对各要素、因素、等级配点
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
1、设计岗位说明书格式、岗位分 析问卷、岗位说明书模版；
2、对相关人员进行填写岗位分析 问卷的培训；
3、岗位任职人员将填写好的岗位 分析问卷交项目组；
（二)适合于岗位数量较少企业的操作 程序(续）
4、项目组审阅岗位分析问卷并 对岗位任职人员访谈；
5、项目组编写岗位说明书初稿；
6、将岗位说明书初稿提交单位 领导审阅、讨论，进行修改。
下面以某研究院为例予以说明
1、劳动复杂程度
⑴学历：顺利履行工作职责所要求的 最低文化水平. ⑵经验:岗位任职人员达到岗位任职要 求并胜任本岗位工作所需的工作实践 时间。
1、劳动复杂程度(续)
⑶岗位空缺替代难度:岗位出现人员空 缺以后，在所内部或所外部寻找合适人 员填补岗位空缺的难易程度。 ⑷综合能力：顺利履行工作职责所要 求的综合能力水平。 ⑸技能：顺利履行工作职责所要求的 专业技能水平。
3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并 交其直接上级；
4、各岗位的直接上级编写其下级岗位 的岗位说明书；
（一）适合于岗位数量较多企业的操作程 序(续) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写
者进行访谈；
6、项目组对岗位说明书进行修改；
7、将修改的岗位说明书提交单位领导审 阅、讨论，进行再次修改。
（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序
因素分级定义
分级 一级
二级
三级 四级 五级
分级定义
能独立工作，只对本人工作 负责。 对本班组或课题组的工作负 指导监督责任。 担任部门副职。
担任部门正职。
担任所级副职领导。
（四）对各要素、因素、等级配点
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
1、设计岗位说明书格式、岗位分 析问卷、岗位说明书模版；
2、对相关人员进行填写岗位分析 问卷的培训；
3、岗位任职人员将填写好的岗位 分析问卷交项目组；
（二)适合于岗位数量较少企业的操作 程序(续）
4、项目组审阅岗位分析问卷并 对岗位任职人员访谈；
5、项目组编写岗位说明书初稿；
6、将岗位说明书初稿提交单位 领导审阅、讨论，进行修改。
下面以某研究院为例予以说明
1、劳动复杂程度
⑴学历：顺利履行工作职责所要求的 最低文化水平. ⑵经验:岗位任职人员达到岗位任职要 求并胜任本岗位工作所需的工作实践 时间。
1、劳动复杂程度(续)
⑶岗位空缺替代难度:岗位出现人员空 缺以后，在所内部或所外部寻找合适人 员填补岗位空缺的难易程度。 ⑷综合能力：顺利履行工作职责所要 求的综合能力水平。 ⑸技能：顺利履行工作职责所要求的 专业技能水平。
3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并 交其直接上级；
4、各岗位的直接上级编写其下级岗位 的岗位说明书；
（一）适合于岗位数量较多企业的操作程 序(续) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写
者进行访谈；
6、项目组对岗位说明书进行修改；
7、将修改的岗位说明书提交单位领导审 阅、讨论，进行再次修改。
（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序
工作分析与岗位评估(教学)
PPT文档演模板
工作分析与岗位评估(教学)
★学员分组讨论
本人的工作内容，包括： 职能或职责：主要职责范围（分别列出） 任务：为完成某岗位的某项的职能时某个
员工做什么。 工作行为：工作中的重要活动，但，不是
具体的任务。 子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。
PPT文档演模板
工作分析与岗位评估(教学)
•17、员工惩戒 •18、划分职责 •19、员工申诉 •20、安全健康 •21、身体条件 •22、危险来源
PPT文档演模板
工作分析与岗位评估(教学)
•4、工作分析模型
•信 •息 •源
•工作 •分析
•职务说明书 •工作规范
•问卷法 •访谈法
•实例（wordfile）
•操作
•应用 •招聘 •培训 •工资 •考评
PPT文档演模板
工作分析与岗位评估(教学)
举例：人力资源经理
职能或职责：起草人力资源政策、实施人力
资源管理日常工作（招聘……）、 不断改进人力资源管理技术。 任务（之一）： 招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、 实施招聘、甄选及录用。 子任务： 实施招聘：拟定招聘广告内容、办 理媒体和人才市场事务、汇总信息、 为甄选作好准备
工作分析与岗位评估(教学)
3、编写职务说明书注意事项 职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以
调整，内容可简可繁； 职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙
述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、 人数栏目。 职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规 范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；
PPT文档演模板
n 岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。
w 岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩 的薪酬制度的基础。
某企业职位分析与职位评估(ppt 69页)
时间
运输条件
流程的主要“断点”处
1、采购合同初稿等待经理审批
流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同
决策所需的信息 供应商信息 物品信息
信息来源 合同初稿
行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品
SR
CR
A
SHAI
GM
.. .2020/2/9
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
19
如何类集工作? How should work be organized?
4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域
A
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
B
C
1
2
责任
Position
职位
23
一个职位在公司的位置
The Place of an Position within an Organization
公司、机构
ORGANIZATION
部门FUNCTION
部门FUNCTION
部门 FUNCTION
责任范围
Areas of Responsibility
职位
Position
决策人 采购部经理
.. .2020/2/9
输出 及时性提供性价比好的物品
采购员
参与人
16
如何类集工作? How should work be organized?
工作岗位分析ppt课件
12
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
13
（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
14
工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
15
岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
13
（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
14
工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
15
岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
职位分析与职位评价PPT课件
VS
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定个性化的培 训计划，包括培训内容、方式、时间和评 估标准等。
案例四：某部门的绩效管理实践
绩效目标设定
根据公司整体战略和部门业务目 标，设定合理的绩效目标，明确
考核标准和权重。
绩效考核实施
采用科学的考核方法，如360度 反馈、关键绩效指标等，对员工 的绩效进行全面、客观的评估。
相互依存的关系
职位分析是职位评价的基础
职位分析提供了关于职位职责、任务、工作环境等方面的详细信息，为职位评价 提供了必要的依据。
职位评价依赖于职位分析的结果
职位评价需要根据职位分析的结果，对职位的相对价值进行评估，确定职位的等 级和薪酬水平。
相互促进的关系
职位分析推动职位评价的完善
通过对职位的深入分析，可以发现职位评价中存在的问题和 不足，进而推动职位评价体系的不断完善。
职位分析与职位评价ppt课件
contents
目录
• 引言 • 职位分析 • 职位评价 • 职位分析与职位评价的关系 • 职位分析与职位评价的应用 • 案例分析
01 引言
目的和背景
01
02
03
04
了解职位分析与职位评 价的步骤
提高对职位分析与职位 评价的认识和重视程度
组织结构优化
基于职位评价结果，发现企业组织结 构的不足，提出优化建议，提高组织 运行效率。
在招聘与选拔中的应用
01
02
03
招聘需求分析
通过职位分析，明确招聘 岗位的工作职责和任职要 求，为招聘提供准确的需 求信息。
选拔标准制定
结合职位评价结果，制定 科学的选拔标准，确保选 拔出的人员能够胜任岗位 工作。
职位分析项目启动会
目录
一 总经理各岗位职位说明书 ……………………………………………………………… 二 综合管理部各岗位职位说明书 ………………………………………………………… 三 人力资源部各岗位职位说明书 ………………………………………………………… 四 计财部各岗位职位说明书 ………………………………………………………………
高创鞋业职位分析项目工作 启动会
项目组 2007.01.19
1
薪酬收入 职业发展
1
员工入职
业绩优异 薪资收入
试用期满
1
经验积累
技能提升
薪资收入
岗位价值
岗位职责
职位说明书
1
职位分析
员工发展
职业规划
职业通道设计
1
1
高创鞋业职位分析项目工作 朝阳行动) (朝阳行动)
项目组: 项目组:郝晓彬 2007.01.19
1、制定、修订公司质量目标和质量工作计划 2、制定、修订品管部ISO程序文件
3、制定、修订IQC、IPQC、OQC、验收标准 1、实验室机器设备的请购与管理
2、审核、审批实验室设备年度校验计划 （二）实验室管理（权重5 ％）
3、原材料、半成品、成品的物理机械性能检测报告单的审核 、签发 4、审核仪器操作指导书
1
七、项目工作成果的主要用途
※公司组织优化与工作设计 公司组织优化与工作设计 ※人力资源规划 人力资源规划 ※人员招聘与配置 人员招聘与配置 ※绩效管理 绩效管理 ※薪酬管理 薪酬管理 ※培训与开发 培训与开发 ※职业生涯管理 职业生涯管理 ※提高运作效率、提升基础管理水平 提高运作效率、 提高运作效率
总页数： 审批： 审核： 制订：
公司组织手册汇编（ 项目成果 ——公司组织手册汇编（第一期） 公司组织手册汇编 第一期）
岗位评估培训ppt课件
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
工作分析与职位评价ppt课件完整版
第1章 工作分析概述
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
【重点问题】
• 工作分析的概念 • 工作分析的系统模型 • 工作分析的战略地位和作用 • 工作分析的历史沿革 • 工作分析的发展趋势
1.1 工作分析的概念
工作的含义
工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作 是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即 任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮 演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成 。本书中的工作主要指广义的工作。
微动作 要素 任务 职责 职位 工作 职业
责任 工作族
职权
图1—2 工作分析的基本术语及其相互关系
1.2 工作分析的作用与意义
工作分析在战略与组织管理中的作用
——实现战略传导 ——明确工作边界 ——提高流程效率 ——实现权责对等 ——检查工作效果
工作目的
实现战略传导
工作任务
工
作
工作职责
分
析
工作权限
访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方 法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最 好的方法。
访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问 题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导 致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组 织的日常运转造成一定干扰。
问卷调查法
问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或 其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息， 从而实现工作分析目的的一种方法。
问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行 工作分析，具有较为普遍的适用性。
问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、 经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此， 几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采 用问卷调查形式。
工作日志法
岗位分析与评估及工制度ppt课件
出她/他的工作描述 • 进行分享
第八页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
好的岗位描述书
• 分析岗位，不是工作清单 • 描述岗位，不是描述上岗的人 • 客观事实，不是主观判断 • 现在的工作，不是未来可能的改变 • 容易阅读，避免专业用语 • 逻辑清晰 • 适当举例
第九页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评估
第十一页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
岗位评估的元素
• 对企业的影响（ 影响、规模） • 监督人数（人数，类别） • 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） • 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） • 任职资格（ 学历，经验） • 解决问题难度（ 创造性，复杂性） • 环境条件（ 风险，环境）
– 一般在15%到30%不等
第十七页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
工资架构
顶薪点
Mid-Point
Progression
Spread
起薪点
第十八页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
工资架构与市场数据
Q3 = 市场75%工资 公司 = 公司平均工资 平均 = 市场平均工资 Q1 = 市场25%工资
岗位评估的目的
• 了解岗位对企业的价值 • 规范比较岗位之间的关系 • 加强领导与下属之间的沟通 • 建立岗位等级架构 • 建立工资架构
第十页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
岗位评估的要素
• 评估工作，不是评估上岗的人 • 评估今天的工作，不是过去或未来的工作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地位
第十二页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
非量化岗位评估方法
• 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得3分，同等重要得2分，
第八页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
好的岗位描述书
• 分析岗位，不是工作清单 • 描述岗位，不是描述上岗的人 • 客观事实，不是主观判断 • 现在的工作，不是未来可能的改变 • 容易阅读，避免专业用语 • 逻辑清晰 • 适当举例
第九页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
影响 • 紧记对工作没有了解是不可能有好的评估
第十一页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
岗位评估的元素
• 对企业的影响（ 影响、规模） • 监督人数（人数，类别） • 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） • 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） • 任职资格（ 学历，经验） • 解决问题难度（ 创造性，复杂性） • 环境条件（ 风险，环境）
– 一般在15%到30%不等
第十七页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
工资架构
顶薪点
Mid-Point
Progression
Spread
起薪点
第十八页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
工资架构与市场数据
Q3 = 市场75%工资 公司 = 公司平均工资 平均 = 市场平均工资 Q1 = 市场25%工资
岗位评估的目的
• 了解岗位对企业的价值 • 规范比较岗位之间的关系 • 加强领导与下属之间的沟通 • 建立岗位等级架构 • 建立工资架构
第十页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
岗位评估的要素
• 评估工作，不是评估上岗的人 • 评估今天的工作，不是过去或未来的工作 • 不要被岗位的薪酬福利及在企业内的地位
第十二页，编辑于星期五：十三点 二十四分。
非量化岗位评估方法
• 例子 – 岗位比较 • 比较两个岗位对企业的重要性 • 比较重要的岗位得3分，同等重要得2分，
工作分析与岗位评(精选)共37页PPT
工作分析与岗位评（精选）
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业分析
职位分析
职位描述书
选取基准职位
薪资结构
市场比较
职等结构 职位评估
广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司
岗位分析和岗位评估项目
CONFIDENTIAL Do Not Circulate
广东核电合营有限公司 岭澳核电有限公司
岗位分析及评估项目
项目计划& 认识企业
设计
1
工具
基准岗 位分析
基准岗位 描述书
Framatome ANP (法国) Cal Energy (菲律宾)
First Generation (菲律宾) Iberdrola (西班牙)
基准岗位分析
项目计划& 认识企业
基准岗位 描述书
设计 工具
基准岗 位分析
基准岗 位评估
基准岗位 职等结构
非基准岗 位评估
整体职等 结构整合
总结交 接及维护
电站领导层的大力支持，包括提供足够资源 及就项目成果给予及时的反馈等
顾问方与电站各参与方在项目过程中的密切 合作及相互沟通
评估委员会戴的“两顶帽子”以及评估过程 的管理
评估委员会在职位评估过程中的角色
代表部门
代表公司
在了解职位职责的过 程中，向其他部门同 事介绍您所负责部门 的职位职责
在评分的过程中，代 表电站整体利益，从 全局出发，进行客观 的判断
1
23
4
5
总经理
企业中的关键岗位 反映企业整体结构
处长
组织中的固定职位，非临 时性的
主管
为什么要选取基准职位
？
一般
特殊的岗位 (如：副职)
员工
职位评估本身是衡量相对 价值，岗位评估的目的在 于建立职等结构
项目各参与方结构及工作关系
领导委员会 包括总经理部的管理人员 (部分步骤包括部门经理)
要求、反馈 及决策
华信惠悦在欧美及亚洲地区组织的人力资产指数TM研究 结果表明，科学有效的人力资源管理为股东创造可观的 价值回报。
华信惠悦人力资本指数TM(HCI TM)
衡量人力资源政策和实践对公司财 务业绩的影响 调查下列领域：
• 报酬与职责； • 友好、灵活的工作环境； • 招聘和保留优秀员工； • 交流沟通； • 人力资源服务技术
基准岗 位评估
2 基准岗位 职等结构
沟通与培训
非基准岗 位评估
整体职等 结构整合
总结交接 3 及维护
项目时间及主要里程碑
项目计划& 认识企业
设计工具
10月
基准岗位分析
基准岗位描述书
基准岗位评估
基准职位职等结构
非基准岗位评估 整体职等结构整合 总结交接及维护
11月 12月
1月
2月 3月
决策
执行
各参与方在项目各阶段的任务 协助执行 提供信息
750个大的上市公司 把调查结果与股东回报相联系
华信惠悦人力资本指数TM(HCI TM) (续)
五年期对股东的总 回报率
(1994-1999)
华信惠悦人力资本指数TM(HCI TM) (续)
人力资本与股东价值的关键联系因素
整体奖酬 合作向上及灵活的工作环境 有效的招聘和留才 良好的沟通 人力资源服务和技术应用
主要活动：
由部门经理与评估小组提出基准岗位候 选名单 顾问组与评估小组一起确认100个基准岗 位 组织基准岗位任职者及部门主管参加如 何填写岗位描述书的培训 收集岗位描述书初稿 与基准岗位的主管(约20人)面谈，以进一 步收集有关各岗位的信息
挑选基准岗位
什么是基准岗位？
任职者较多 岗位职责较清晰
部门 等级
背景 (续)
周毅文先生在电站人力资源部管理计划中提到：
[……...“公开、公正、公平、择优“的人才竞争机制 …….降低用工成本、推行市场化管理，坚持以“绩效”为 中心的考核制度…….]
岗位评估项目是电站人力资源改进计划中的首要任务， 也是整个人力资源管理的基础。
电站邀请华信惠悦进行的职位分析及评估项目旨在将岗 位的价值与企业的价值及目标相连接，并为科学有效的 分配制度打下基础。
主要活动：
对公司整体职等结构(基准岗位及非基准 岗位)进行整合。 向领导委员会汇报，获取反馈。 第二次整合职等结构。 顾问组对组织结构调整提出参考意见。
总结、交接及维护
项目计划& 认识企业
基准岗位 描述书
非基准岗 位评估
里程碑3：预计在03年3月底完成
设计 工具
基准岗 位分析
基准岗 位评估
基准岗位 职等结构
整体职等 结构整合
总结交 接及维护
主要活动：
顾问组向评估小组交接所有未递交的项 目成果。 顾问组就系统维护及下一步工作等提出 建议。 在项目完成后三个月内，顾问组将走访 现场协助推行。
项目成功要素
CONFIDENTIAL Do Not Circulate
岗位分析及评估项目的成功要素
顾问组与电站领导层就项目流程及理念达成 共识
首先进行40个经理及处长级以上岗位的 评估。由顾问组及评估小组一同进行。 评估结果(职等结构)向领导委员会汇报并 作出必要的调整。 再进行另外60个基准职位的评估。由顾 问组及评估小组一同进行。 评估结果(职等结构)向部门经理汇报并作 出必要的调整。
选择最适宜的评估过程
全封闭式
由顾问组独立 进行，只就评 估结果与客户 沟通
顾问意见 项目汇报
评估小组
人力资源部及部 分业务单位的代 表
信息及支援 协助项目执行
项目管理 设计执行 指导
华信惠悦顾问组
邹国焕
李芷茵 卓蕴 游铭意
祝美龄 郑佩仪
基准岗位描述书
项目计划& 认识企业
基准岗位 描述书
非基准岗 位评估
设计 工具
基准岗 位分析
基准岗 位评估
基准岗位 职等结构
整体职等 结构整合
关于华信惠悦
CONFIDENTIAL Do Not Circulate
惠悦公司提供全球性专业顾问咨询服务
55年经验 30个国家 84个分公司 6,200位专业顾问 客户为Fortune1000 中的500家公司 在纽约上市
人力资源的战略伙伴
兼并 和收购
沟通策略
背景
CONFIDENTIAL Do Not Circulate
岗位分析及岗位评估在 人力资源管理中的角色
CONFIDENTIAL Do Not Circulate
人力资源策略是企业营运策略之一...
远景/使命 营运策略及业务目标
人力资源策略
招聘安置策略
奖酬策略
培训发展策略
...员工自我价值的体现在于为企业创造相应的价值
职位分析和职位评估是人力资源系统的基础
下一步工作
CONFIDENTIAL Do Not Circulate
项目时间及主要里程碑
项目计划& 认识企业
设计工具
10月
基准岗位分析
基准岗位描述书
基准岗位评估
基准职位职等结构
非基准岗位评估 整体职等结构整合 总结交接及维护
11月 12月
1月
2月 3月
我们在这里， 下一步将是高层领导访 谈及部门经理沟通
显著提高(一个标准差) 市场价值提高47%
Expected change in market value associated with a significant (1 SD) improvement in HCI dimension
概括地说...
需求
提供解决方案
企业的快速 增长需要更 加科学有效 的岗位管理 体系以将人 力资本最大 化
设计 工具
基准岗 位分析
基准岗 位评估
基准岗位 职等结构
整体职等 结构整合
总结交 接及维护
主要活动：
顾问组指导评估小组进行500个非基准岗 位的评估。
整体职等结构整合
项目计划& 认识企业
基准岗位 描述书
非基准岗 位评估
设计 工具
基准岗 位分析
基准岗 位评估
基准岗位 职等结构
整体职等 结构整合
总结交 接及维护
在人力资源管理系统中，工作分析和职位评估是最基础的工作，提 供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实， 其他各项工作才有依据。
人力资源战略
员工 招聘
员工 培训
薪酬 福利
绩效 员工发 经理层激 能力 职位继 管理 展计划 励方案 测评 任计划
职位分析/职位评估
典型的从职位分析到薪资结构的过程
半公开式
由顾问组与企 业人力资源部 进行评估，之 后向业务单位 领导汇报评估 结果
公开式
由顾问组与企 业业务单位领 导代表共同进 行评估
市场做法
成本及资源
评估过程
组织结构
人力资源管理哲学
企业文化及价值观
基准岗位职等结构的建立
项目计划& 认识企业
基准岗位 描述书
非基准岗 位评估
里程碑2：预计在02年年底完成
项目计划& 认识企业 设计工具
基准岗位分析
基准岗位描述书
基准岗位评估
领导层 评估委员会 员工 顾问组
基准职位职等结构
非基准岗位评估 整体职等结构整合 总结交接及维护
项目计划及认识企业
项目计划& 认识企业
基准岗位 描述书
设计 工具
基准岗 位分析
基准岗 位评估
基准岗位 职等结构
非基准岗 位评估
整体职等 结构整合
岗位分析和岗位评估项目启 动会议(ppt41)
会议目的
向电站高层管理人员介绍岗位分析及评估项 目的流程，基本理念以及各参与方在项目中的 角色，并解答与会领导的问题。