超经典的岗位价值评估工具

排序时基本采用两种做法
1、直接排序
2、交替排序法
岗位评价法之二：岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
•岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
Interaction 8% Area of Responsibility 13%
责任范围
沟通技巧
Supervision 9%
监督管理
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重
• 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小
• 量度一个职位对企业短期及长期的影响
• 由上而下进行评估
企业规模表（中国）
4
3
2
1
S S
H
H
2 S
S
H
S
H
S
H
H
H
H
H
H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度 1 2 3 4
下属种类 程度 下属人数 （直接、 间接）
下属中既包括专业人员 下 属 为担 任 同类 或 重 下属中包括专业人员但 下属中既包括专业人员又 又包括高层管理人员（A 复性工作的员工 不包括管理人员 包括低层或中层管理人员 或 B 级职位）
108 115 122 124 132 140 140 149 158 156 166 176 172 183 194 188 200 212 217 231 245 246 262 278 275 293 311 304 324 344 334 356 378
对企业的影响
机构领导 (A级职位) 功能组别 (B级职位)
0 35 45 55 65 75 85 95 105
因素三：责任范围

职位所要求的活动范围和多样性

对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度

公司、市场所要求的知识程度
多样性
级别
8
领导机构
机构
7 领导几个功能组别 6
5
领导一个功能组别 在不同功能组别内,担任不同的工作
责任范围 功能组别 功能组别 业务组别
X X
5
4 3 2 1
战略目标成就控制 以效果控制
X
X X X X X X X
通常为对非直接业绩的达 10 - 20% 成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主 20 - 30% 导性质 对完成主要业绩起到重要 大于 30% /显著作用
因素二：管理
下属人数 (直接和间接的)
• 明确管理者所具备的资格 • 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算 在内
下属类别

3 4

5

6
对企业的影响
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
请看企业规模表 5 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166 185 204 224 5 10 30 68 80 92 104 116 128 140 161 182 203 224 246 5 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198 221 244 268 5 10 34 80 94 108 122 136 150 164 189 214 239 264 290 5 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230 257 284 312 5 10 38 92 5 10 40 98 5 10 42 104 5 10 44 110 129 148 167 186 205 224 259 294 329 364 400 5 10 46 116 136 156 176 196 216 236 273 310 347 384 422 5 10 48 122 143 164 185 206 227 248 287 326 365 404 444 5 10 50 128 151 172 194 216 238 260 301 342 383 424 468
职位价值评估辨析
是 职位价值评估 不是 绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的
相对的
定性判断 层次分明的
以工作为中心的
使用统一的尺度
使用不同的尺度
岗位评估的原则
1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
目前国际通用岗位评价方法
•岗位排序法
•岗位分类法
•因素比较法
•要素计点法
岗位评价法之一：岗位排序法
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
单位：十万元人民币
机构规模的对照表
对企业的影响
因素
级别 规模 级别 影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5 10 12 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 48 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 92 5 10 18 32 38 44 50 56 62 68 77 86 95 104 114 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 102 113 124 136 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 105 118 131 144 158 5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134 149 164 180 5 10 26 56 66 76 86 96 106 116 133 150 167 184 202 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 – 10 11 – 30 31– 80 81 – 150 151 -500 501– 2000 2001—5000 5001
0 20 30 40 50 60 70 80 90
0 25 35 45 55 65 75 85 95
0 30 40 50 60 70 80 90 100
一套经典的岗位价值评估工具
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
•确定职位级别的手段
•薪酬分配的基础
•员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
独立性
风险 复杂性 环境
经验
知识面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
环镜条件
解决问题难度
Problem Solving 11%
Environment Conditions 3%
Impact on Organization 40%
对企业的影响
Qualification 16%
任职资格
机构规模
功能组别 业务组别 (B级职位)
工作范围 (C级职位)
(D级或以下职位)
对企业的影响
程度
1 2 3 4 5 -
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
（B-级职位） -
对职能部门/业务单 对工作领域有影响 位有影响 （D-级职位及以下）
（C-级职位） - 极小的可以忽略的影 响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 -
•监督管理
•职责范围
•沟通技巧
•任职资格
•解决问题 •环境条件
职位评估系统分数
468 190 180 130 105 90
总分:1193
30
5
10
5
10
15
10
10
1
对企业的影响
影响 规模
2
监督管理
人数 类别
3
责任范围
4
沟通技考
频率 广度 内外用处 技考
5
任职资格
学历
6
解决问题难度
创造性
7
环境条 件
4 在同一功能组别内,担任不同的工作
职位
3 在同一功能组别内,担任几个相似的工作
职位
2
在同一功能组别内,担任相似的工作
职位
1 在同一功能组别内,担任重复性的工作
职位
!
Contact=Activity=Responsibility
接触
/
活动
/
责任
独立性
级别
7 6
公司外
X
董事会控制 总经理控制
公司内
X
因素比较法
是
对岗位要素进 行评估 对岗位要素进 行评估
要素计点法
是
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
职位评估的流程
选择评估职位 查阅职位描述 确定评估要素
确定职位等级
对应相应级别 汇总各项总分
量化评估指标
逐项打分评估
职位评估的因素构成
组织因素
部门因素
职位因素
•影响级别
统一的标准
评估前培训
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
L-3
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联 L
专家影响
程度
1 2 3 4 5
- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响
6 7
8 9
-
-有限影响 -一些影响 -重要影响
- 有限影响 - 一些影响
-重要影响 -主要影响 -
- 主要影响 -
-某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单 位有一些影响
-对某一职能部门/业务单 位有重要影响 -对某一职能部门/业务单 位有主要影响 - 对组织的业绩有一些影 响 -对组织的业绩有重要/主 要影响 -
6 7
8 9 10 11 12 13 14 15
பைடு நூலகம்
10 11 -
12 - 受其他组织强烈影响的组织首 - 主要影响或担任组织 脑 副首脑 13 -受其他组织部分影响的组织首 脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席 -
对企业的影响
有限 一些 重要 主要
影响力的定义 主要是协调性质
对组织的贡献 小于10%
L-1
L-1
L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2
L-2
L-2 L-2
L-3
L-2 L-2
职位评估的定义
职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评） 是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、 所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过 程。 是一种职位价值的评价方法。 很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。
岗位评价法之四：要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
四种岗位评估方法的特点比较
方法 岗位排序法 岗位分类法 是否量化 否 否 评估的对象 对岗位整体进 行评价 对岗位整体进 行评估 比较的方法 是在岗位与岗位 之间进行比较 是将岗位与特定 的级别标准进行 比较 在岗位与岗位之 间进行比较 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 优点 简单、操作容 易 灵活性高、可 以用于大型组 织 可以较准确确 定相对价值 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位 缺点 主观性大、无法准 确确定相对价值 对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值 因素的选择较困难 、市场工资随时在 变化 工作量大、费时费 力
岗位评价法之三：因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 • 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 • 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 • 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。