岗位价值评估与岗位价值模型
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估模型(评估小组专用版)
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
对企业的影响之成长促进
子因素定义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无明显贡献
单个方面的局部贡献
某个领域的单个方面的贡献
某个领域的多个方面的贡献
需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
（第三因素：责权范围）
1
2
3
4
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值
子因素名称
解决问题之复杂性
子因素定义
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明
第五章 岗位价值评
• 解决问题的能力 • 在工作中发现问题、分析问题、提出、权 衡和评价对策、做出决策等能力。它有两 个有两个子因素： • 一是思维环境：思维是否可从他人处或过 去的案例中获得指导。该子系统有8个等级 的评分，见表5-7。 • 二是思维难度：指思维的复杂程度，该子 系统有5个等级的评分，见表5-8。
职能与解决问题能力
职务责任
上山型
平路型
下山型
图5-1职务的形态构成
• 营销副总属于“上山型”，该职务的责任 比技能与解决问题的能力重要。产品开发 工程师属于“下山型”，该职务的责任不 及技能与解决问题能力重要。小车司机班 班长属于“平路型”，技能和解决问题的 能力与责任并重。
• 第二个子因素是管理诀窍：为到达要求的 绩效水平而具有的计划、组织、执行、控 制、评价能力和技巧。该子系统有分为5个 等级，从起码的（第1级）到全面的（第5 级），见表5-5。
• 第三个子因素是人际技能：该职务所需要 的沟通、协调、激励、培训、关系处理等 方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分 为基本的、重要的、关键的3个等级，见表 5-6。
（二）岗位价值评估的作用 • 岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更 好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽 然有人认为网络时代的企业组织变化越来 越快，企业内部的组织结构、岗位构成也 在不断发生变化，所以认为岗位评价和以 岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之 以技能为基础的付酬方式、以能力为基础 的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。
3. 承担的职务责任 • 职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影 响以及责任的大小。承担的职务责任有三个子因 数，即行动的自由度、职务对后果的影响、职务 责任。 • 行动的自由度是指职务能够在多大程度上，对其 工作进行个人性的指导和控制。该子系统有9个评 价等级，见表5-9。行动的自由度是指职务能够在 多大程度上，对其工作进行个人性的指导和控制。 该子系统有9个评价等级，见表5-9。
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型摘要:岗位价值评估模型是指通过对岗位进行全面、客观的评估，确定该岗位的价值和合理的薪酬水平。
岗位价值评估模型可以帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略，提高员工的满意度和激励性。
本文将介绍岗位价值评估模型的概念、目的、原理和应用。
关键词:岗位价值评估模型、薪酬水平、满意度、激励性、应用一、引言随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业对于岗位价值评估的需求越来越迫切。
岗位价值评估模型是企业进行岗位薪酬管理的重要工具，可以帮助企业合理确定薪酬水平，提高员工的满意度和激励性。
二、岗位价值评估模型的概念三、岗位价值评估模型的目的岗位价值评估模型的目的是帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略。
通过对岗位进行评估，可以确定岗位的价值，合理确定岗位的薪酬水平。
岗位价值评估模型还可以提供员工的参考标准，帮助企业建立公平、公正的薪酬制度。
四、岗位价值评估模型的原理岗位价值评估模型的原理是通过对岗位进行分析和评估，确定岗位的价值。
岗位价值评估模型的评估方法一般包括定性评估和定量评估。
定性评估主要通过对岗位的工作内容、责任、要求等方面进行评估，确定岗位的重要性。
定量评估主要通过对岗位的关键指标进行评估，确定岗位的贡献度。
定性评估和定量评估可以结合使用，综合评估岗位的价值。
五、岗位价值评估模型的应用岗位价值评估模型可以广泛应用于企业的人力资源管理。
它可以帮助企业确定薪酬水平，提高员工的满意度和激励性。
岗位价值评估模型还可以帮助企业评估组织结构的合理性，优化岗位设置和流程，提高企业的效率和竞争力。
六、结论岗位价值评估模型是企业进行岗位薪酬管理的重要工具，可以帮助企业更科学地确定岗位的薪酬策略。
通过对岗位进行全面、客观的评估，可以确定岗位的价值和合理的薪酬水平。
岗位价值评估模型可以提高员工的满意度和激励性，优化组织结构和岗位设置，提高企业的竞争力。
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型一、引言岗位价值评估模型是企业管理中的重要工具，它可以帮助企业对员工的工作进行科学评估，并为员工提供公正合理的薪酬待遇。
本文将介绍岗位价值评估模型的定义、目的、原则和方法等方面。
二、岗位价值评估模型定义岗位价值评估模型是一种用于衡量不同岗位在组织中所占有的重要性和贡献度的方法。
它通过对不同岗位所需技能、知识、经验和责任等因素进行分析，以确定其相对重要性，并根据这些因素来确定员工薪酬水平。
三、岗位价值评估模型目的1. 确定员工薪酬水平：通过对不同岗位进行科学评估，可以为员工提供公正合理的薪酬待遇，从而激发员工积极性和创造力。
2. 优化组织结构：通过对不同岗位进行分析和比较，可以发现组织结构中存在的问题，并提出改进建议，从而优化组织结构，提高效率和效益。
3. 预测未来需求：通过对不同岗位的需求进行分析，可以预测未来组织的人力资源需求，从而为企业的人力资源规划提供参考。
四、岗位价值评估模型原则1. 公正性原则：评估过程必须公正、客观、公平，不受主观因素的影响。
2. 精确性原则：评估结果必须准确可靠，反映出不同岗位所具有的实际价值。
3. 统一性原则：评估标准必须统一，以便对不同岗位进行比较和衡量。
4. 可操作性原则：评估过程必须简单易行，便于操作和管理。
五、岗位价值评估模型方法1. 工作分析法：通过对不同岗位所需技能、知识、经验和责任等因素进行分析，以确定其相对重要性，并根据这些因素来确定员工薪酬水平。
2. 职业分类法：将不同岗位按照职业类型进行分类，并根据职业类型的特点来确定员工薪酬水平。
3. 经验法：根据以往经验和市场竞争情况等因素来确定员工薪酬水平。
六、总结岗位价值评估模型是一种重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业科学评估员工的工作价值，并为员工提供公正合理的薪酬待遇。
在实践中，企业需要根据自身情况选择适合自己的评估方法，并遵循公正、精确、统一和可操作性原则，以确保评估结果准确可靠。
岗位价值评价模型
岗位价值评价模型一、引言岗位价值评价模型是一种用于评估员工在特定岗位上所创造的价值的工具。
通过该模型，企业可以客观地衡量员工在岗位上的表现，并据此做出相应的薪酬和晋升决策。
本文将介绍岗位价值评价模型的基本原理、评价指标以及应用案例。
二、岗位价值评价模型的基本原理岗位价值评价模型的基本原理是将岗位的价值分解为各个维度，并为每个维度设定相应的评价指标。
通过对这些指标的评估，可以得出员工在该岗位上的综合表现。
岗位价值评价模型通常包括以下几个步骤：1. 确定评价指标：根据岗位的特点和企业的需求，确定适用于该岗位的评价指标。
评价指标可以包括工作成果、工作质量、团队合作能力等。
2. 设定评价标准：为每个评价指标设定相应的评价标准，以便能够客观地评估员工在该指标上的表现。
评价标准可以根据不同岗位的要求进行调整。
3. 收集评价数据：通过各种方式，如员工自评、直接上级评估、同事评估等，收集员工在各个评价指标上的得分。
4. 综合评估：根据评价数据，对员工在各个评价指标上的得分进行综合评估，计算出员工在该岗位上的综合表现得分。
5. 结果反馈：将评估结果反馈给员工，并与员工进行沟通，讨论员工在岗位上的优势和改进空间。
三、岗位价值评价模型的评价指标岗位价值评价模型的评价指标可以根据不同岗位的特点和企业的需求进行调整。
以下是一些常见的评价指标：1. 工作成果：评估员工在岗位上所完成的工作成果的数量和质量。
这可以通过考核员工的工作报告、项目完成情况等来进行评估。
2. 工作质量：评估员工在岗位上所完成的工作的质量。
这可以通过对员工的工作样本进行评估，如文档、报告等。
3. 团队合作能力：评估员工在团队合作中的表现。
这可以通过对员工在团队项目中的角色和贡献进行评估。
4. 问题解决能力：评估员工在解决问题和应对挑战时的能力。
这可以通过对员工在工作中遇到的问题和挑战的解决方案进行评估。
5. 自我发展能力：评估员工在自我学习和发展方面的表现。
海氏法岗位价值评估理论、方法及模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型是用来评估一个岗位在组织中的价值和重要性的工具。
它可以帮助组织决策者了解每个岗位的贡献和影响力，从而更好地进行人员管理和薪酬决策。
岗位价值评估模型通常包括以下几个方面的考虑：
1. 岗位需求：岗位价值评估模型首先需要考虑该岗位在组织中的需求程度。
这可以从岗位职责的独特性、对组织目标的贡献以及团队中的重要性等方面来评估。
如果某个岗位在组织中既独特又不可或缺，那么它的价值就会相应提高。
2. 技能和知识要求：不同岗位对员工的技能和知识有不同的要求。
模型需要考虑这些要求，评估员工是否具备适当的技能和知识来完成岗位任务，并将其纳入岗位价值评估中。
对于那些需要较高技能和专业知识的岗位，其价值通常会相应提高。
3. 所需经验和教育程度：一个岗位所需的经验和教育程度也会影响其价值评估。
通常来说，需要较高经验和教育程度的岗位，其价值会相应提高。
4. 岗位贡献和影响力：模型还需要考虑某个岗位对整个组织的贡献和影响力。
如果某个岗位的工作成果对组织的运营和发展有重大影响，那么它的价值就会相应提高。
5. 岗位复杂性和困难度：岗位的复杂性和困难度也是价值评估的重要考虑因素。
对于那些需要处理复杂问题、拥有高度决策能力和解决能力的岗位，其价值会相应提高。
岗位价值评估模型可以帮助组织更加客观地识别和评估每个岗位的价值和重要性，从而更好地进行薪酬决策和人员管理。
它可以减少岗位之间的薪酬不公平，提高员工的满意度和组织的工作效率。
同时，岗位价值评估模型也需要定期进行更新和调整，以适应组织发展和变化的需求。
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岗位价值评估与员工定位-岗位价值模型助理数据与分析：第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。
详见下表。
1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗2级①实际工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等）;②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均在3小时以上3级有时需要登高作业，包括维修、架线等4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，有较明显的体力消耗②每天站立上工作累计连续5小时以上，或有其他明显的体力消耗[单选题]选项小计比例1 级1372.2%2 级211.1%3 级1 5.6%4 级211.1%本题有效填写人次18第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。
详见下表。
1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感；2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力；②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成；3级①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快；②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力；4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张；②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作；[单选题]选项小计比例1 级316.7%2 级527.8%3 级844.4%4 级211.1%本题有效填写人次18第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。
详见下表。
1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里在6小时左右3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天以上，但不含错时加班、加点）4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）[单选题]选项小计比例1 级00%2 级738.9%3 级527.8%4 级633.3%本题有效填写人次18第4题自然环境——指本岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、干燥，接触有毒物质或气体、尘土、油垢，户外作业或外出等。
详见下表。
1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现2级①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等②有时需短时间（平均每天2小时以下）在高温、干燥等较恶劣的环境中工作③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均5次以上）3级①由于登高作业、电器设备操作等存在一定的危险性②有时在户外作业、操作或出差等（月均3次以上）4级①长时间接触有毒物质等，经常在高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天5小时以上）②经常出差或户外作业（月均5次以上）；经验驾驶车辆外出办理公务（月均10次以上）③经常性带大额现金往返，办理相关现金业务④工作本身的危险性较大，如冲床操作，接触强酸、强碱等化学物质等，需要采取相应的劳动保护措施。
[单选题]选项小计比例1 级1055.6%2 级527.8%3 级1 5.6%4 级211.1%本题有效填写人次18第5题人际交往——指本岗位工作中是否存在企业内、外部人员关系矛盾冲突等风险。
详见下表。
1级组织环境和谐，岗位之间无明显的利益冲突，不直接面对工作矛盾2级工作过程中可能会由于履行自身工作职责时，与相关部门、人员产生矛盾3级需要经常面临公司内、外部的矛盾冲突，对人的心理会造成一定的影响[单选题]选项小计比例1 级422.2%2 级738.9%3 级738.9%本题有效填写人次18第6题学历——指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识。
即国家承认的学历证明的知识水平。
详见下表。
[单选题]选项小计比例1 级初中及以下学历00%2 级高中学历1 5.6%3 级中专、技校等学历1 5.6%4 级大专、高职专等学历633.3%5 级本科学历633.3%6 级硕士研究生及以上学历422.2%本题有效填写人次18第7题经验——指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。
详见下表。
[单选题]选项小计比例1 级 1年以内00%2 级 1~2 年422.2%3 级 2~3 年316.7%4 级 3~4 年422.2%5 级 4~5 年211.1%6 级 6年以上527.8%本题有效填写人次18第8题知识广度----指本岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：①财务；②销售；③技术；④生产制造；⑤质量；⑥人力资源；⑦行政办公；⑧战略管理；⑨供应链管理。
详见下表。
[单选题]选项小计比例1 级只需要其中1个相关知识的岗位00%2 级需要其中任意2个及以下相关知识的岗位527.8%3 级需要其中任意3-4个相关知识的岗位738.9%4 级需要其中任意5-6个相关知识的岗位316.7%5 级需要其中任意7个及以上相关知识的岗位316.7%本题有效填写人次18第9题综合能力要求——指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、能力的总体效能要求。
详见下表。
1 级简单能力——工作单一、简单、不需特殊技能和能力；2 级一般能力——工作规范化、程序化、仅需某方面的专业知识和技能，如实验操作、产品检验、会计、机械设备维修等；3 级专项管理——熟悉某专业领域。
能够运作基本原理结合相关知识等解决实际问题，具备一定的分析能力和独立开展工作的能力，如自动控制设备的维修保养，产品检验的数据分析；4 级综合管理——具备领导某个领域的工作的能力，工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能，能够运用系统的专业解决较复杂的实际问题，具备较强的综合分析能力和协调组织能力，解决多方面管理、工艺、技术面临的新问题；5 级全面管理——全面负责管理几个领域的工作的能力，熟悉多方面的专业知识，能全面领导本单位工作或主持重大项目工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力，具备战略管理能力。
[单选题]选项小计比例1 级1 5.6%2 级211.1%3 级633.3%4 级738.9%5 级211.1%本题有效填写人次18第10题工作的复杂性——指岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
详见下表。
1 级问题已经确定：工作内容或问题已确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是常规的，即本岗位在工作中经常面临的问题的解决具备明确的操作步骤及方式，只需按标准规程进行操作；2 级问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断；3 级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题相关性中加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断；4 级问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关要素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律；5 级问题判断无明确概率：工作内容或解决目标有较大的不确定性。
工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体上掌握经营管理的现状和动态。
系统地吸引、运用并创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的要素难以把握，判断本质的难度大，无一定的规律可循，具有较大风险性。
[单选题]选项小计比例1 级00%2 级316.7%3 级844.4%4 级422.2%5 级316.7%本题有效填写人次18第11题工作的创造性——指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
详见下表。
1 级按程度制度解决：无须或较少需要判断，发生意外务必请求；2 级按要求规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程，例如招聘考核、订单的处理等；3 级需要寻求新的方法解决：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及改进等；4 级需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等；5 级需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新，如国内外新课题的研究、公司发展方面的决策等。
[单选题]选项小计比例1 级00%2 级316.7%3 级950%4 级316.7%5 级316.7%本题有效填写人次18第12题层级类别——指本岗位在企业组织结构中所在的岗位级别。
详见下表。
[单选题]选项小计比例1 级一般生产操作级00%2 级员级（对某一方面负责）422.2%3 级责任级（主管科室工作）844.4%4 级主管级以上（全面负责部门管理）633.3%本题有效填写人次18第13题管理人数及层数——指该岗位所管理的人数和管理层数。
详见下表。
[单选题] 选项小计比例1 级接受管理316.7%2 级 5人以下或管理1个层次738.9%3 级 6人以上或管理2个层次422.2%4 级 10人以上或管理3个层次422.2%本题有效填写人次18第14题职权与影响——指本岗位的工作职权范围及对企业的影响程度。
详见下表。
1 级只需按指令完成日常一般性工作或重复的简单劳动，无相关影响；2 级承担某一方面的单项或多项业务工作，对完成具体工作任务起到基础推动作用，如实验分析、产品检验、设备维修等基本工作；3 级从事某一方面的管理工作，工作结果的失误可能会影响到其他相关部门或给公司带来一定的损失，如生产车间管理、质量检验管理、设备管理等；4 级①主管一两项工作项目，对完成工作任务起到关键作用，如产品项目管理；②领导某个领域的工作，对公司某一业务范围的发展有重大影响，如生产管理、行政部门管理等；5 级①对公司多个部门的运转都负有领导监督责任，涉及企业内、外部的重大决策；②领导某个领域的工作，不仅对本部门的发展有重大影响，同时影响到企业其他多个部门或企业整体，工作结果的失误可能会给企业带来较大或致命的损失；如技术管理、质量管理、销售管理等。