岗位价值评估工具-美世20
岗位评估---美世
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
美世国际职位评估系统
美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。
它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。
本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。
一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。
这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。
主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。
系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。
系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。
总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。
二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。
评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。
定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。
在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。
职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。
这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。
三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。
对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
美世IPE职位评估系统强力推荐
276
-
300
50
676
-
700
66
1076
-
1100
82
301
-
325
51
701
-
725
67
1101
-
1125
83
326
-
350
52
726
-
750
68
1126
-
1150
84
351
-
375
53
751
-
775
69
1151
-
1175
85
376
-
400
54
776
-
800
70
1176
-
1200
86
401
-
425
在确定此维度时，需要Байду номын сангаас意：
评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的
沟通类型
这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生
判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的
对沟通的要求
因素二：沟通
维度一：沟通性质（续）
沟通情境
沟通性质
维度各层级定义
1. 传达
通过陈述、建议、手势或表情
－－职位的贡献大小
贡献度
因素一：影响
维度一：组织规模
影响层次
组织规模
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入
制造和销售
商业服务
投资银行
组装和销售
保险
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世IPE岗位评估系统
美世IPE岗位评估系统美世是全球领先的人力资源咨询公司之一，其IPE（Individual Position Evaluation）岗位评估系统被广泛应用于各大企业，旨在帮助企业进行岗位评估、薪酬管理和绩效评估，并为员工提供公正、透明的职业发展路径。
本文将介绍美世IPE岗位评估系统的原理、应用以及其对组织和员工的意义。
一、岗位评估系统概述美世IPE岗位评估系统是基于市场导向的评估系统，采用了一系列确定岗位薪酬等级的评估因素，如技能要求、工作责任、决策自由度等。
系统在定量评估的基础上，结合资深人力资源专家的经验进行定性评估，确保评估结果的准确性和公正性。
二、岗位评估系统原理美世IPE岗位评估系统包含以下几个重要步骤：1. 岗位分析：通过详细了解岗位的职责、技能需求、工作条件等，为系统评估提供必要的信息。
2. 评估标准制定：根据岗位需求，设计评估标准和相应的分级体系，确定不同因素对岗位价值的影响程度。
3. 岗位评估：将各评估因素与实际岗位进行比较，并进行得分，以确定岗位的薪酬等级。
4. 结果反馈：向相关部门和员工提供评估结果，以及对薪酬等级的解释和说明。
三、岗位评估系统应用美世IPE岗位评估系统在组织中的应用主要体现在以下几个方面：1. 岗位定级：通过对岗位进行评估，确定不同岗位的薪酬等级，为薪资管理提供依据，确保薪酬体系的公平和合理。
2. 绩效管理：基于岗位评估结果，建立与岗位水平相匹配的绩效指标和考核标准，为员工的绩效评估提供客观依据，增强绩效管理的准确性和公正性。
3. 职业发展规划：通过岗位评估系统，企业为员工提供明确的职业发展路径，合理规划员工的晋升机会和培训计划，激励员工积极进取。
四、岗位评估系统的意义美世IPE岗位评估系统对组织和员工都有重要意义：1. 提升公平性：评估系统的客观标准和公正性能够保证薪资分配的公平和合理，减少员工对薪酬不公的抱怨和争议。
2. 增强激励效果：岗位评估系统为员工提供了明确的晋升机会和发展路径，激励员工获得更好的成长机遇，提高工作积极性和效率。
工作分析工具美世岗位评估体系模型工具
美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 影响2 管理➢职责范围3 责任范围4 沟通➢工作复杂性5 任职资格6 问题解决7 环境条件业务知识面环境岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
美世岗位价值评估法
美世岗位价值评估法作为一种常用的岗位评估方法，美世岗位价值评估法旨在为企业建立公平、合理的薪酬体系，帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作积极性和满意度。
美世岗位价值评估法的核心思想是将不同岗位的价值进行比较和评估，以确定该岗位的工资水平。
这种方法主要基于以下几个方面进行评估：1. 岗位知识和技能要求：评估该岗位需要的专业技能、知识、经验等方面的要求。
2. 岗位责任和影响：评估该岗位对企业的贡献以及其对业务和员工的影响程度。
3. 决策自由度：评估该岗位在工作中的决策自由度，即该岗位能否独立做出决策以及其决策的重要程度。
4. 与其他岗位的比较：评估该岗位与其他岗位的区别和联系，以便确定其相对的价值。
通过这样的评估方式，企业可以为不同岗位制定合理的薪酬水平，避免出现薪酬不公的情况，提高员工的工作积极性和满意度。
美世岗位价值评估法的优点在于：1. 公正性高：该方法可以帮助企业建立公正、透明的薪酬体系，避免出现薪酬不公的情况。
2. 适用范围广：该方法适用于各种不同类型的企业和岗位，包括生产型、服务型、管理型等。
3. 灵活性强：该方法可以根据不同企业的需要进行调整和改进，以满足企业的具体需求。
4. 可维护性好：该方法可以通过不断的改进和完善来保持其有效性和可维护性。
然而，美世岗位价值评估法也存在一些缺点：1. 评估过程复杂：该方法需要对不同岗位进行详细的调研和评估，需要投入大量的时间和精力。
2. 可能存在主观性：评估人员的主观因素可能会影响评估结果，因此需要进行标准化培训和管理。
3. 不能考虑个人因素：该方法主要考虑岗位本身的价值，而并没有考虑个人的能力和表现等因素。
美世岗位价值评估法是一种有效的岗位评估方法，可以帮助企业建立公正、透明的薪酬体系，提高员工的工作积极性和满意度。
然而，该方法也需要注意评估过程中的主观性和个人因素的影响，以确保评估结果的准确性和公正性。
美世IPE岗位价值评估
第 15 页
6.创新的复杂性
明确的
1分
很容易理解的和 解决的问题 (基本不需要调 查和分析）
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解 决的问题
（需要调查和分 析）
需要考虑到运营、 财务和人力这三 种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、 财务和人力三种 资源（直接参与 到全部这三个方 面中）
自身职位
相关职位
部门
组织
集团
根据特定的标 准和说明完成 任务
有操作目标和 标准，但没有 具体的步骤
根据组织策略 制定部门运作 计划
建立和实施组 织3-5年的经营 策略
领导一个组织 达成使命和愿 景
话务员、生产 线工人
高级专员、主 管
部门经理
公司高管
CEO，跨国公 司高管
有限（1分） 部分（2分） 直接（3分） 显著（4分） 主要（5分）
总经理最少在6 的广泛的管理知识 具备某职能领域内几个不同分支领
部门经理 域的广泛的知识
4 大学本科 2-5年
掌握工作范围内的某特定领域的高级知识
部门主管
3
大专 0.5-2年
高中或职
2
0.5年
业教育
1 基础教育 不需要
掌握一定的理论知识或高级技术/操作知识 专门的商务、技术或操作知识 在狭窄范围内的基础知识
美世IPE岗位价值评估
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3.沟通
沟通属性 特点 频率 举例
传达（1分）
交互和交流 （2分）
影响（3分）
谈判（4分）
长期影响的谈 判（5分）
传达信息，不 做处理
美世岗位评估简介
岗位评估及岗位评估工具（IPE）简介主要内容1.岗位评估概述2.IPE简介3.岗位评估的进行4.IPE各要素的含义美世人力资源管理3-P 模式应用美世人力资源管理3-P 模式搭建基础的人力资源平台，在此之中，岗位评估是非常重要的一个环节岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬 个人绩效美世人力资源管理3-P 模式是我们工作的基础。
应用3P 理论，可以很好的搭建公司的人力资源管理平台。
在搭建人力资源管理平台的过程中，岗位评估是一项非常重要的工作，通过岗位评估，可以有效的将人力资源管理与组织结合起来，搭建组织运作的基础框架3P 模式保证人力资源管理与企业全方位地结合起来:•通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 •通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 •通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经济结合起来 •通过个人发展进行能力管理,进而将人力资源管理与人结合起来岗位岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。
岗位评估是：分析的过程比较的过程 判断的过程以岗位为中心的过程岗位评估是：岗位间相互比较岗位与标准比较从整体上来评价一个岗位岗位分类法Job Classification排序法Ranking因素计分法Factor Points 因素比较法 Factor Comparison定性方法 Qualitative 定量方法 Quantitative从各个因素来评价一个岗位市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最容易被接收的是定量的因素计分法总经理 经理 科长410330 610 590 470445 380 260 岗位的职责和业绩产出对任职人的要求岗位的相对价值IPEPC 55← ⇒PC 63⇒PC 62 ⇒PC 57⇒PC 56⇒PC 54 ⇒PC 52 ⇒PC 49通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而显示出同一层级不同岗位之间的价值区别通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关系图（示例：评估结果）PC市场部生产部研发部管理部代表处58市场部总经理57生产部总经理财务部总经理56采购部总经理研发部总经理北京代表处总经理55总务部总经理54广告宣传部经理生产一科课长深圳代表处总经理53生产管理主任测试经理财务经理成都代表处总经理52采购经理高级会计51广告策划高级专员→ 1960年代末 北欧SKF →1980年代 BI/PERS → 2001年 IPE Version 3→1989年 IPE Version 1 美世IPE 评估工具的发展美世国际岗位评估工具是与SKF 、ABB 、VOLVO 等企业共同开发的 → 1994年 IPE Version 2 全世界60国以上、数千家企业使用在中国，有数百家企业在使用美世国际岗位评估系统（IPE ）发展到现在已经非常成熟，它由四个要素，10个维度组成4要素 10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响 沟通 创新知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE ）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。
美世岗位评估七要素计分表
1 一般（1-7天/月） 10 20 15
2 中等（8-14天/月） 20
1
一般（1-7天/月）
2
中等（8-14天/月） 频繁（15天以上/ 月）
15
20
30
25
30
3
25
30
40
35
40
没有/轻微 环境危害 1
中等 2
严重 3
没有/轻微 1
中等 2
工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考 境因素方面对身体的影响。备注：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这 中2－高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。
2
3 频繁（15天以上/月） 30 25 30 40
（8-14天/月）
40
35
40
50
50
45
50
60
严重 3
没有/轻微 1
中等 2
严重 3
频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环 阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1－
美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)可编辑全文
Job Evaluation has its Challenges
职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
职位评估概述
❖
职位评估的目的
岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系
统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定
计算影响的方式
❖
❖
❖
❖
Take all positions with a strategic impact on the
organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100
%)
Identify level of impact
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
构图
❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include
美世IPE职位评估系统课件
什么是IPE职位评估系统
IPE职位评估系统是一种基于职位的评估工具，通过评估职位 的复杂性、技能要求、知识要求、沟通要求、解决问题的能 力以及职位承担的责任等因素，对职位进行全面的评估和排 序。
该系统提供了一种标准化的评估方法，帮助组织对各个职位 进行公正、客观的比较，为人力资源管理和职业发展提供决 策依据。
灵活性
IPE职位评估系统可以根据企 业的特定需求进行调整，以 适应不同的行业、地区和企 业规模。
可扩展性
该系统能够容纳大量的职位 信息，并随着企业的发展进 行扩展，满足企业不断增长 的需求。
局限性
成本较高
实施IPE职位评估系统需要投入大量的人力、物力和财力 ，包括培训评估人员、购买和维护系统等，对于一些小型 企业而言可能存在较大的经济压力。
适用范围有限
IPE职位评估系统主要适用于大型企业或集团，对于小型 企业或特定行业可能不太适用，需要根据具体情况进行选 择。
技术要求高
该系统需要专业的技术支持和维护，以确保评估结果的准 确性和可靠性，因此需要企业具备相应的技术实力和资源 。
依赖性强
该系统的评估结果依赖于评估人员的专业能力和经验，如 果评估人员缺乏相关知识和技能，可能会影响评估结果的 准确性和可靠性。
对每个职位进行分析，包 括职责、要求、工作量等 方面的评估。
确定职位等级
根据分析结果，将职位划 分为不同的等级，确保评 估的准确性。
权重调整
根据实际情况对评估标准 和权重进行调整，以反映 不同职位之间的差异。
反馈与调整阶段
结果反馈
将评估结果反馈给相关部 门和人员，以便了解职位 的定位和优缺点。
调整建议
推广
通过各种方式宣传职位评估的重要性 和意义，提高员工的认同度和参与度 。
人力资源岗位价值评估工具美世aaj
根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断
根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的
影响的性质
产出性
操作性
战术性
战略性
远景性
影响的范围
如何影响
根据既定的任务和明确的方法完成工作内容
根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容
为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略
领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值
264
276
288
300
312
324
336
348
11
107
121
135
149
163
177
191
205
219
233
247
281
295
309
323
337
351
365
379
393
12
124
140
156
172
188
204
220
236
252
268
309
325
341
357
373
389
405
421
437
453
13
为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术
本身工作领域
工作领域范围
事业部门/职能部门
组织
整个组织或集团
+
=
在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度
1
2
3
4
5
贡献程度
有限
部分
直接
重要
主要
衡量标准
美世国际职位评估工具介绍
操作过程可能存在主观性
评估工具可能受 到评估者主观因
素的影响
评估结果可能因 评估者的经验、 知识、技能等因
素而有所不同
评估工具可能无 法完全客观地反 映职位的真实情
况
改进方向：提高 评估者的专业素 质，加强培训和 指导，引入更多 的客观指标和标 准，提高评估结 果的准确性和可
靠性。
需要持续更新和优化
性和改进方向
适用范围有限
仅适用于企业内部职位评估 不适用于跨行业、跨领域的职位评估 评估结果可能受到主观因素影响 需要定期更新和维护，以适应市场变化和行业发展
评估标准可能过时
随着社会和科技的发展，原有的评估标准可能无法适应新的工作环境和需求。 评估标准可能过于注重传统的工作技能和经验，而忽视了创新和创造力等新的工作要求。 评估标准可能过于注重定量指标，而忽视了定性指标，如员工的工作态度、团队合作精神等。 评估标准可能过于注重短期绩效，而忽视了长期职业发展和员工潜力的评估。
功能：通过对职位的职责、技能、知识、经验等因素进行评估，得出职 位的价值。
应用：广泛应用于企业薪酬管理、职位分类、职位晋升等方面。
评估维度和标准
职位价值：衡量职位对 公司的贡献和价值
职位难度：评估职位的 难度和复杂性
职位责任：衡量职位的 责任和影响力
职位要求：评估职位对 员工的技能、经验和知 识要求
美世国际职位 评估工具的局 限性和改进方 向
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
美世国际职位评估工具概述
定义和用途
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
定义：美世国际职位评估工具是一种用于评估职位价值的工具，旨在帮 助企业确定职位的相对价值，从而进行薪酬管理。
美世职位分析与职责澄清
point of view 任职者角度
Management’s
point of view JD
管理者角度
岗位说明书
Position Holder’s
point of view 任职者角度
11 Mercer Human Resource Consulting
职位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标
Position 职位
According corporation’s business requirement sets position. 根据企业经营的要求建立职位
3 Mercer Human Resource Consulting
The Thinking Way for Build Position Map 建立职位图谱的思路
JD 职位说明书
Communication 沟通
Commission 承诺，答应负责
Expected role 公司的要求
Perceived role 个人的理解
Accepted role 双方同意
Distribute responsibility 分配工作职责
Position Requirement 职位的要求
To Understanding Position—Maybe Exist Difference 对职位的理解－可能的偏差
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对岗位要素进 在岗位与岗位之 可以较准确确 因素的选择较困难
行评估
间进行比较
定相对价值 、市场工资随时在
变化
对岗位要素进 行评估
将岗位与特定的 级别标准进行比 较
可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
工作量大、费时费 力
•目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
• 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。
• 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。
• 应用因素比较法时，应该注意两个问题： • 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间
差异的因素； • 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联
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•职位评估的定义
•职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。
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•对企业的影响
•监督管理
•责任范围
•影响
•人数
•规模
•职责规模
•类别
•独立性
•广度
•知识面
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•4
•沟通技考
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•任职资格
•6
•解决问题难度
•7
•件环境条
•频率 •内外用处
•技考
•学历
•经验
•创造性
•复杂性
• 风险
•环境
•职责范围
•工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
•解决问题难度
•环镜条件
•对责任范围
•监督管理
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
准岗位的工资水平。
岗位评价法之四：要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评 价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
四种岗位评估方法的特点比较
方法
（B-级职位）
对职能部门/业务单 位有影响
（C-级职位）
•岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
岗位评价法之三：因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。
•企业规模表（中国）
•单位：十万元人民币
•机构规模的对照表
•对企业的影响
对企业的影响
•机构规模
•机构领导
•(A级职位)
•功能组别
•(B级职位)
•功能组别 •业务组别
•(B级职位)
•工作范围
•(C级职位)
• (D级或以下职位)
对企业的影响
程度
1234567-
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
•科学的方法
•合理的程序
•保证内部 •公平性
•统一的标准
•评估前培训
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现
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•职位评估的流程
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•选择评估职 位
•查阅职位描 述
•确定评估要 素
•确定职位等 级
•量化评估指 标
•对应相应级 别
•汇总各项总 分
•逐项打分评 估
•职位评估的因素构成
•组织因素 •影响级别 •监督管理
•部门因素 •职责范围 •沟通技巧
•职位因素 •任职资格 •解决问题 •环境条件
职位评估系统分数
岗位评价法之一：岗位排序法
•岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的 贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照 相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法
岗位评价法之二：岗位分类法
•所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
是否量化 评估的对象 比较的方法
优点
缺点
岗位排序法 否 岗位分类法 否
因素比较法 是 要素计点法 是
对岗位整体进 是在岗位与岗位 简单、操作容 主观性大、无法准
行评价
之间进行比较 易
确确定相对价值
对岗位整体进 行评估
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
灵活性高、可 以用于大型组 织
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
•是一种职位价值的评价方法。
•很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大 家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是 相对价值，而不是职位的绝对价值。
•职位价值评估辨析
•是
•职位价值评估
•相对的 •定性判断 •层次分明的 •以工作为中心的 •使用统一的尺度
•不是
•绝对的 •定量判断 •无层次的 •以人为中心的 •使用不同的尺度
岗位评估的原则
1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。
•目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
目前国际通用岗位评价方法
•岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法
岗位价值评估工具-美世 20
2020年7月10日星期五
•目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
•为什么要进行职位评估
•确定职位级别的手段 •薪酬分配的基础 •员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证