MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)
美世MercerIPE职位评估体系(力荐)
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年9月19日星期日4时33分27秒16:33:2719 September 2021
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17、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。下午4时33分27秒下午4时33分16:33:2721.9.19
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14、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。2021年9月19日星期日下午4时33分27秒16:33:2721.9.19
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15、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more。2021年9月下午4时33分21.9.1916:33September 19, 2021
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
因素4 知识
美世国际职位评估系统
美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。
它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。
本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。
一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。
这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。
主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。
系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。
系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。
总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。
二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。
评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。
定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。
在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。
职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。
这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。
三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。
对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。
美世国际职位评估体系_含对级表
WORD 格式可编辑密级：机密 编号：美世国际职位评估体系专业技术资料整理WORD 格式可编辑专业技术资料整理WORD 格式可编辑 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响2 管理对组织的影响组织规模下属人数下属的种类 职责范围3 职责范围工作独立性 工作多样性4 沟通业务知识频率能力内、外部联系 工作复杂性5教任育背职景资格工作经验专业技术6 问题解决 资料整理创造力 7 环境条件操作性风险环境WORD 格式可编辑组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额454590901791793583587176287573717 1,4337573 1,147 1,433 2,86681,147 2,006 2,866 5,01692,006 3,511 5,016 8,77810 3,511 6,145 8,778 15,36211 6,145 10,753 15,362 26,883 12 10,753 18,818 26,883 47,045 13 18,818 28,227 47,045 70,567 14 28,227 42,340 70,567 105,851 15 42,340 63,510 105,851 158,77616 63,510 95,266 158,776 238,164 17 95,266 142,898 238,164 357,246 18 142,898 214,347 357,246 535,869专业技术资料整理表C表D表E表F销售或贸易资产管理公司保险公司（低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,1471,147 2,293 4,586 8,026 14,0452,293 4,586 8,026 14,045 24,578总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,7335,733 11,465 22,930 40,128 70,22411,465 22,930 40,128 70,224 122,892保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850 100358717 100 200717 1,433 2,866 5,016 8,7781,433 2,866 5,016 8,778 15,362200 400 800 1,400 2,500400 800 1,400 2,500 4,00024,578 43,012 75,272 112,907 169,36143,012 75,272 112,907 169,361 254,041122,892 215,061 376,358 564,536 846,805215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,20715,362 26,883 47,045 70,567 105,85126,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,0007,000 12,000 18,000 27,000 40,000254,041 381,062 571,593381,062 571,593 857,3901,270,207 1,905,310 2,857,9651,905,310 2,857,965 4,286,948158,776 238,164 357,246238,164 40,000 60,000 357,246 60,000 100,000 535,869 100,000 150,000WORD 格式可编辑19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201112233- - - - - - - - - - - - -22223344- - - - - - - - - - - -32 3 3 3 4 455 - - - - - - - - - - - 43 3 4 4 4 556677 - - - - - - - - 53 4 4 5 5 566778 8 - - - - - - - 64 4 5 5 6 667788 9 9 - - - - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20专业技术资料整理WORD 格式可编辑对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%专业技术资料整理WORD 格式可编辑程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)
60
59
58
57
56
HR经理
55
54
53
52
51
50
保险管理
49
48
办公管理
总经理
战略经理 科长
财务经理
后勤经理
会计
L
后勤
L
23
第三部份： 美世国际岗位评估体系的使用
24
避免两大误区
缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要
25
评估过程
2
3
收集标杆职位的职位描述 组织评估委员会
挑选标杆岗位
1
4
沟通培训
确认评估结果并应用
6
评估职位
5
26
标杆岗位的选择
标杆岗位需具有代表性 任职者是有代表性的 岗位越高，越具独特性 标杆岗位应占所有岗位的15%-30%
55
Sino-US中 国美国
Sales Manage销 售主管
Finance/Ad m财管理
Chief Accountant 财务总监
Noth China Sales北方 销售
Sales Manager,O EM Sales Manager
Biz Unit ABC商业 单位
Senior Activity Specialist 高级商务专 家
20
6.设计与级别相联的薪资结构
薪资 15000
10000
薪酬曲线
带宽
5000
50
51 52 53 54
55
职位级别
21
7.职位与任职者比较
L1 L1
L2 L1 L1 L2
L
L1 L1 L1
美世IPE岗位评估系统V(强力推荐)
影响层次
组织规模
维度各层级定义
1. 交付性
根据明确的操作标准
或说明交付工作成果
2. 操作性
独立工作以达到操作
性目标或服务标准
3. 战术性
基于组织整体经营策
略，制定和实施某业
务/职能的战术规划，
或者确定组织的新产
品、流程的规划
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，
交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
组织类型
基于销售额或费用收入
制造和销售
商业服务
投资银行
组装和销售
保险
销售
零售
贸易
倍数
20
20
20
8
8
5
5
4
Degree Level is Determined By . . .
刻度级别的确定．．．
Size of Organization Degree Level
组织规模的刻度级别
贡献度
因素一：影响
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
-
500
58
876
-
900
74
101
-
125
43
501
美世岗位评估体系(mercer)
美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。
或执岗人对工作领域有重要碍事。
11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。
岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。
偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。
IPE3.1系统手册
制定某 业 务 / 职 能 的 划提供投入。这种投入对事 衡量的投入。这种投入对事业部 划。这种发展对事业部或非业 上做出显著贡献。这种贡献对业 性权威愿景的作用。这种作用对业
中短期战术规划，或 业部或非业务部门的总体 或非业务部门的总体成果达成 务部门的总体成果达成具有 务、单位或非业务部门的总体成 务、单位或非业务部门的总体成果达
与
6
分销
服
服务的实质性交付。通过人际联系把服务分销给客户。包括通过电话、电脑网络等途径的远程联系。也可包括对基于或不基于创意的服 1.5
务的实质性交付。“提供解决方案”总是和“分销”同时发生（但“分销”可以独立于“提供解决方案”而存在）。
务 客户服
7
1.5
务
表 4 影响 因素主要是考虑职位影响力的性质及相应的贡献程度。在评分时，首先确定职位上的影响力性质，随后确定贡献的程度是有限、部分、直接、显著、还是首要的。
影响
力性质和范围
贡献
1 交付性
在密切的监督和指引下，跟 跟从相对宽泛的流程或标准交 根据具体详细明确的操作性 在相对宽泛的操作性目标下，交 在其工作领域内，其工作成果对于更
根据详尽的工作规范 从明确的步骤或流程交付 付个人的工作成果。在本工作领 目标交付个人的工作成果
付个人的工作成果。在本工作领 加宽泛的操作性目标具有首要影响
者确定新产品、流程、 成果达成具有有限影响（影 具有一些影响（策略影响力介于 直接影响（影响力介于 15%和 果达成具有显著、持续的影响 成具有首要、持续的影响（影响力介
规范
响力小于 10%）
10%和 15%之间）
20%之间）
（影响力介于 20%和 30%之间） 于 20%和 30%之间）
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
MERCER岗位评估---美世3.0（全）
MERCER岗位评估---美世3.0（全）职位评估（IPE系统）指导⼿册1 / 23为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
美世咨询Mercer职位评估系统
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3
广州益言普道咨询服务有限公司
2019年11月23日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也 是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家 的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了 对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手 册是IPE 系统的第三版本。
8 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262
9 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288
领导多团队在部门内大部分或 全部地方应用宽广的知识
功能性部门专才 / 机构通才 在一部门內的所有工作范围，
6
在机构管理层面，特別的活动、 领域或部门，应用集中的专业知 识
应用宽广而深入的知识，或在 多个功能部门应用实际经验， 以履行责任
领导团队在部门內的所有工作 范围应用宽广而深入的知识， 或在多个功能部门应用实际经 验
功与否
显著贡献
具权威性
产出 1 根据既定的标准和指引产出
在严密的监督和指引下， 根据宽泛的标准工作，
根据既定的步骤/标准履 在职责范围内产生一些
美世国际职位评估体系_含对级表
WORD 格式可编辑密级：机密 编号：美世国际职位评估体系专业技术资料整理WORD 格式可编辑专业技术资料整理WORD 格式可编辑 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响2 管理对组织的影响组织规模下属人数下属的种类 职责范围3 职责范围工作独立性 工作多样性4 沟通业务知识频率能力内、外部联系 工作复杂性5教任育背职景资格工作经验专业技术6 问题解决 资料整理创造力 7 环境条件操作性风险环境WORD 格式可编辑组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额454590901791793583587176287573717 1,4337573 1,147 1,433 2,86681,147 2,006 2,866 5,01692,006 3,511 5,016 8,77810 3,511 6,145 8,778 15,36211 6,145 10,753 15,362 26,883 12 10,753 18,818 26,883 47,045 13 18,818 28,227 47,045 70,567 14 28,227 42,340 70,567 105,851 15 42,340 63,510 105,851 158,77616 63,510 95,266 158,776 238,164 17 95,266 142,898 238,164 357,246 18 142,898 214,347 357,246 535,869专业技术资料整理表C表D表E表F销售或贸易资产管理公司保险公司（低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,1471,147 2,293 4,586 8,026 14,0452,293 4,586 8,026 14,045 24,578总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,7335,733 11,465 22,930 40,128 70,22411,465 22,930 40,128 70,224 122,892保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850 100358717 100 200717 1,433 2,866 5,016 8,7781,433 2,866 5,016 8,778 15,362200 400 800 1,400 2,500400 800 1,400 2,500 4,00024,578 43,012 75,272 112,907 169,36143,012 75,272 112,907 169,361 254,041122,892 215,061 376,358 564,536 846,805215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,20715,362 26,883 47,045 70,567 105,85126,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,0007,000 12,000 18,000 27,000 40,000254,041 381,062 571,593381,062 571,593 857,3901,270,207 1,905,310 2,857,9651,905,310 2,857,965 4,286,948158,776 238,164 357,246238,164 40,000 60,000 357,246 60,000 100,000 535,869 100,000 150,000WORD 格式可编辑19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201112233- - - - - - - - - - - - -22223344- - - - - - - - - - - -32 3 3 3 4 455 - - - - - - - - - - - 43 3 4 4 4 556677 - - - - - - - - 53 4 4 5 5 566778 8 - - - - - - - 64 4 5 5 6 667788 9 9 - - - - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20专业技术资料整理WORD 格式可编辑对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%专业技术资料整理WORD 格式可编辑程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]
![MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/25d80558783e0912a3162a28.png)
级销售工程
师
51
Training Engineer培 训工程师
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
Admin Asst
HR
Secretary
行政助理
secretary
18
4.职称体系参考
Байду номын сангаас
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明
普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
业绩评估
5
IPE 系统是……
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统
IPE： • 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级
别评定成为可能 • 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较
成为可能 • 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
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L-2
L-1
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L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
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511
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250
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302
328
389
415
441
467
493
519
545
571
597
623
649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册
在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献
在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响
远见性
领导集团内的一个独立组
领导集团内的一个独立组
领导集团内的一个独立组
领导一个独立的组织，或
最后确定应用知识的区域。
团队角色
12
3
知识层次符合岗位
要求
的最低知
识水
平
团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任
团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作
多团队经
理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色
1
有限的工
作知
识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任
沟通性质对于组织
内外
，岗位的
沟通
职
责
内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿
外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿
内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
1
传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传
在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划
5
战略性谈
判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟
通
在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有略重要性的协议
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30
评估
• • •
所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 考虑称职的，可接受的表现 职位评估委员会代表了管理层 职位评估是集体的决定 集体必须一致地捍卫评估结果 没有不同的观点 评估时的正确性 当发生变化和组织重组时，重做评估
31
第四部份： 美世国际岗位评估体系3.1（I）
1.5
1.5 2.0
将组织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参 照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位 使用同一组织规模级别来评估
Teams团队
Knowledge知识
Risk危险性
Environment环境
Breadth宽广度
33
1210+35点
705 260 130 115
35 5
Contribution 贡献 Impact影响 Organization 组织
10
Frame框架 Communication 沟通
10
Complexity复杂 性 Innovation创新
10
Teams团队 Knowledge知 识 Breadth宽广 度
0
Risk危险性
Environment 环境
34
在你职位评估之前….
1.定义组织 2.审核组织结构 3.审核职位定义
35
确定被评估的组织
• •
IPE所定义的组织 一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发 和两个支持性部门：财务、人事
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
• • • • • • • •
美世国际职位评估体系的8大应用 职位等级 内部级别和晋升 职位内部关系 职称体系参考 *职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析 职业发展 薪酬架构 职位和任职者 组织分析
11
经理人遇到的烦恼…..
5000 50 51 52 53 54 55 职位级别
21
7.职位与任职者比较
L L1 L1 L1 L1 L1 L2 L1
L2 L1
L2 L1 L1 L3 L1 L1
L1 L2 L1 L2
L1
L2
L1 L3
L2 L1 L1 L2
22
7.职位与任职者比较
61 60 59 58 57 财务经理
总经理
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L1
L1
L2
L2
L2
L2
L2
L2
L3
L3
13
清晰的职位序列
L L1 L1 L2 L1
L2
L1 L2 L3
L2
L2 L2
L3
L2 L2
18
4.职称体系参考
级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升
职称 管理层级 专家
总监 高级经理 经理 经理助理 专员 专家 资深工程师 高级工程师 工程师
56
55 54 53 52 51 50 49 48
HR经理
战略经理 科长
后勤经理
会计 保险管理 L 办公管理 后勤 L
23
第三部份： 美世国际岗位评估体系的使用
24
避免两大误区
缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要
25
评估过程
2 3
收集标杆职位的职位描述 组织评估委员会
4
1版）
1
第一部份： 职位评估的意义
2
企业资源
人力资源
长期
技术资源
连续性
中期
财务资源
生产力
短期
收益
3
企业资源
金钱 业务
经理
能干活 肯干活 薪酬 福利
员工
职业发展
企业文化
4
三个人力资源管理系统
职位说明 职位评估 职位评估 绩效考核 目标设定 业绩评估
6
美世“国际职位评估系统（IPE）”的 特点
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明 普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用 80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界 90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在 BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版 2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统 2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
32
63+7Degrees刻度 每个维度有不同的刻度
Impact影响 Contribution贡献 Impact影响 Organization组织 Knowledge知识 Risk（Optional）风险（可选项） Communication沟通 Frame框架 Communication沟通 Innovation创新 Complexity复杂性 Innovation创新
描述
主要 权重 环节
4.0 2.0 1.5 2.0 2.0 2.5 1.0
8
9 10
销售
分销 服务
不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管
输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户 售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层 L L1 经理 L1 L1 L2
L2
L1 L2 L3
一般 员工
L2
L2 L2
L3
L2 L2
团体 职位 分类 大小
15
2.确定等级和晋升步骤
级别 15 14 13 12 L1 L2 11 10 9 L3 L1 L L1 L1 L2
L2
L2
L2 L2
19
5.作为岗位发展和继任计划的数据库
级别 V IV III II I 290 有风险的 220 挑战性的 170 不现实的
被认可的
130 100
•提升的步伐依照公司等级 •标准工资跟随公司等级
•提升需以技能决定，非因绩效而已
•一般升三级是被认可的
20
6.设计与级别相联的薪资结构
薪资 15000 带宽 10000 薪酬曲线
40
产品型组织-价值链描述
价值链 环节
1 2 3 4 5 6 7 销 售 与 服 务 生 产 产 品 开 发 基础性研发 应用性研发 工程技术 采购/物流 生产制造 应用/组装 市场营销
基础性研究，通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对 较小（例如,仅有20%的研究最终会创造出新产品） 产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产 品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出 生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计 物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货 市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理 基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料 加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇铸成汽车零件） 组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成 汽车）可能包括有限的半成品加工 独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
绩效考核
个人发展
人才评估
5
IPE 系统是……
•
•
•
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级 别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较 成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部 和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能
36
在一个集团中的组织
组织A 业务部门 人力资源部 销售部 制造部 研发部 财务部 预算 会计 税务 财政
同一个集团中的不同组织A B和C
组织B
组织C
销售 财务部 人力资源 产品A 产品B
37
销售
产品A
生产
财务部 人力资源
制造
产品B
设计
质量控制