MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)

5000 50 51 52 53 54 55 职位级别
21
7.职位与任职者比较
L L1 L1 L1 L1 L1 L2 L1
L2 L1
L2 L1 L1 L3 L1 L1
L1 L2 L1 L2
L1
L2
L1 L3
L2 L1 L1 L2
22
7.职位与任职者比较
61 60 59 58 57 财务经理
总经理
18
4.职称体系参考
级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升
职称 管理层级 专家
总监 高级经理 经理 经理助理 专员 专家 资深工程师 高级工程师 工程师
从产品经济收益（净销售额，资产） 员工人数（资产或劳动密集型）
从产品链源头
到最终消费者
产品型组织：有形产品-制造产品 基础性研发 应用 工程 采购 生产 应用 市场 销售 分销 性开发 技术 物流 制造 组装 营销 客户服务
服务性组织：无形产品-服务 金融型组织：金融服务-以资产为基础 基础性研发 生产 应用 市场 销售 分销 制造 组装 营销 客户服务
描述
主要 权重 环节
4.0 2.0 1.5 2.0 2.0 2.5 1.0
8
9 10
销售
分销 服务
不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管
输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户 售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务
8
美世IPE不可比拟的优势




美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
10
Teams团队 Knowledge知 识 Breadth宽广 度
0
Risk危险性
Environment 环境
34
在你职位评估之前….

1.定义组织 2.审核组织结构 3.审核职位定义
35
确定被评估的组织
• •
IPE所定义的组织 一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发 和两个支持性部门：财务、人事
L3
L2 L2
职位 大小
16
2.确定等级和晋升步骤
级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升
职位 大小
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3.宏观了解岗位间的相互关系
Position class职级 56 Sino-US中 国美国 Sales Manage销 售主管 Finance/Ad m财管理 Chief Accountant 财务总监 Noth China Sales北方 销售 Sales Manager,O EM Sales Manager Biz Unit ABC商业 单位 Senior Activity Specialist 高级商务专 家 SinoEurope中 国欧洲区 Project Manager Biz Unit XYZ商业 单位 Human Resources 人力资源 Comm.&Tr aning培训 中心 Business Devpt支持 部门
55 54 53 52 Senior Sales Engineer高 级销售工程 师
Sales Manager HR Manager
Training Engineer培 训工程师
51 50 49 48 47 Marketing Admin Asst 行政助理 HR secretary Secretary HR Admin. Asst to Director
在职位评估中，“组织”必须满足三个条件 1.包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或 销售 2.至少包括两个“支持”部门，例如,信息系统，财务和/或人力资源 3.以及其运营能带来的增值 如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响 的最明确的组织来进行评估
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评估组织的复杂性及其如何带来增值
Teams团队
Knowledge知识
Risk危险性
Environment环境
Breadth宽广度
33
1210+35点
705 260 130 115
35 5
Contribution 贡献 Impact影响 Organization 组织
10
Frame框架 Communication 沟通
10
Complexity复杂 性 Innovation创新
19
5.作为岗位发展和继任计划的数据库
级别 V IV III II I 290 有风险的 220 挑战性的 170 不现实的
被认可的
130 100
•提升的步伐依照公司等级 •标准工资跟随公司等级
•提升需以技能决定，非因绩效而已
•一般升三级是被认可的
20
6.设计与级别相联的薪资结构
薪资 15000 带宽 10000 薪酬曲线
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
• • • • • • • •
美世国际职位评估体系的8大应用 职位等级 内部级别和晋升 职位内部关系 职称体系参考 *职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析 职业发展 薪酬架构 职位和任职者 组织分析
11
经理人遇到的烦恼…..

6
美世“国际职位评估系统（IPE）”的 特点


客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明 普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史





70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用 80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界 90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在 BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版 2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统 2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
30
评估
• • •
所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 考虑称职的，可接受的表现 职位评估委员会代表了管理层 职位评估是集体的决定 集体必须一致地捍卫评估结果 没有不同的观点 评估时的正确性 当发生变化和组织重组时，重做评估
31
第四部份： 美世国际岗位评估体系3.1（I）


公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L1
L1
L2
L2
L2
L2
L2
L2
L3
L3
13
清晰的职位序列
L L1 L1 L2 L1
L2
L1 L2 L3
L2
L2 L2
L3
L2 L2
1
确认评估结果并应用
评估职位
5
6
26
标杆岗位的选择

标杆岗位需具有代表性 任职者是有代表性的 岗位越高，越具独特性 标杆岗位应占所有岗位的15%-30%
27
标杆职位选取举例
执行委员会
高级级理
L
100%
80% 60% 40%
5
20
5
16 42
L-1
经理/专家
主管/专员 员工 蓝领 总计：
56
55 54 53 52 51 50 49 48
HR经理
战略经理 科长
后勤经理
会计 保险管理 L 办公管理 后勤 L
23
第三部份： 美世国际岗位评估体系的使用
24
避免两大误区

缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要
25
评估过程
2 3
收集标杆职位的职位描述 组织评估委员会
4
挑选标杆岗位 沟通培训
L-2
L-3
90
36
L-4
20%
10%
150
30
60 ±189
L-5
28
收集职位数据


数据收集：审核最新的组织结构图—审核现有职 位描述—与关键人员面谈 确认职位：使用现有的职位描述—使用分析问 卷—修正职位描述—写出新的职位描述
29
评估委员会

需要有跨部门的经验 诚信 两个委员会：非管理人员和管理人员 成员应是同一层次的
绩效考核
个人发展
人才评估
5
IPE 系统是……

•
•
•
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级 别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较 成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部 和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能
美世国际岗位评估系统 （V3.1版）
1
第一部份： 职位评估的意义
2
企业资源
人力资源
长期

技术资源
连续性
中期

财务资源
生产力
短期

收益
3
企业资源
金钱 业务
经理
能干活 肯干活 薪酬 福利
员工
职业发展
企业文化
4
三个人力资源管理系统
职位说明 职位评估 职位评估 绩效考核 目标设定 业绩评估
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在一个集团中的组织
组织A 业务部门 人力资源部 销售部 制造部 研发部 财务部 预算 会计 税务 财政
同一个集团中的不同组织A B和C
组织B
组织C
销售 财务部 人力资源 产品A 产品B
37
销售
产品A
பைடு நூலகம்生产
财务部 人力资源
制造
产品B
设计
质量控制
因素1:影响★★
影响属性 贡献 组织规模 在IPE系统中，这个因素的权重非常大 *影响因素跟组织有很大的影响
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层 L L1 经理 L1 L1 L2
L2
L1 L2 L3
一般 员工
L2
L2 L2
L3
L2 L2
团体 职位 分类 大小
15
2.确定等级和晋升步骤
级别 15 14 13 12 L1 L2 11 10 9 L3 L1 L L1 L1 L2
L2
L2
L2 L2
• • • •
这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋 予的 影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对 职位 进行评估。
评估流程： 确认组织和确定组织的规模 确定该职位的影响本质 根据贡献大小调整影响层次 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
38
审核组织架构确定组织


40
产品型组织-价值链描述
价值链 环节
1 2 3 4 5 6 7 销 售 与 服 务 生 产 产 品 开 发 基础性研发 应用性研发 工程技术 采购/物流 生产制造 应用/组装 市场营销
基础性研究，通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对 较小（例如,仅有20%的研究最终会创造出新产品） 产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产 品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出 生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计 物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货 市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理 基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料 加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇铸成汽车零件） 组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成 汽车）可能包括有限的半成品加工 独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销
32
63+7Degrees刻度 每个维度有不同的刻度
Impact影响 Contribution贡献 Impact影响 Organization组织 Knowledge知识 Risk（Optional）风险（可选项） Communication沟通 Frame框架 Communication沟通 Innovation创新 Complexity复杂性 Innovation创新
1.5
1.5 2.0
将组织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参 照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位 使用同一组织规模级别来评估