美世Mercer_IPE职位评估体系(力荐)
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世岗位评估简介
岗位评估及岗位评估工具（IPE）简介主要内容1.岗位评估概述2.IPE简介3.岗位评估的进行4.IPE各要素的含义美世人力资源管理3-P 模式应用美世人力资源管理3-P 模式搭建基础的人力资源平台，在此之中，岗位评估是非常重要的一个环节岗位描述目标设定岗位评估绩效评估员工发展薪酬 个人绩效美世人力资源管理3-P 模式是我们工作的基础。
应用3P 理论，可以很好的搭建公司的人力资源管理平台。
在搭建人力资源管理平台的过程中，岗位评估是一项非常重要的工作，通过岗位评估，可以有效的将人力资源管理与组织结合起来，搭建组织运作的基础框架3P 模式保证人力资源管理与企业全方位地结合起来:•通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 •通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 •通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经济结合起来 •通过个人发展进行能力管理,进而将人力资源管理与人结合起来岗位岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …岗位评估不是一门深奥的科学，而是一个系统的分析和判断的过程；它是对组织内部所有岗位的工作内容以公正、理性的态度进行分析、比较，从而对岗位的大小和相对价值作出判断的过程。
岗位评估是：分析的过程比较的过程 判断的过程以岗位为中心的过程岗位评估是：岗位间相互比较岗位与标准比较从整体上来评价一个岗位岗位分类法Job Classification排序法Ranking因素计分法Factor Points 因素比较法 Factor Comparison定性方法 Qualitative 定量方法 Quantitative从各个因素来评价一个岗位市场上通常有不同的岗位评估方法，而国内应用最多，也是最容易被接收的是定量的因素计分法总经理 经理 科长410330 610 590 470445 380 260 岗位的职责和业绩产出对任职人的要求岗位的相对价值IPEPC 55← ⇒PC 63⇒PC 62 ⇒PC 57⇒PC 56⇒PC 54 ⇒PC 52 ⇒PC 49通过量化的岗位评估，可以将岗位按照分数进行区分，从而显示出同一层级不同岗位之间的价值区别通过岗位评估，可以得到全公司/全行各个岗位的相对价值关系图（示例：评估结果）PC市场部生产部研发部管理部代表处58市场部总经理57生产部总经理财务部总经理56采购部总经理研发部总经理北京代表处总经理55总务部总经理54广告宣传部经理生产一科课长深圳代表处总经理53生产管理主任测试经理财务经理成都代表处总经理52采购经理高级会计51广告策划高级专员→ 1960年代末 北欧SKF →1980年代 BI/PERS → 2001年 IPE Version 3→1989年 IPE Version 1 美世IPE 评估工具的发展美世国际岗位评估工具是与SKF 、ABB 、VOLVO 等企业共同开发的 → 1994年 IPE Version 2 全世界60国以上、数千家企业使用在中国，有数百家企业在使用美世国际岗位评估系统（IPE ）发展到现在已经非常成熟，它由四个要素，10个维度组成4要素 10维度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响 沟通 创新知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE ）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。
美世IPE岗位评估系统
Organizations withinCorporation
An Organization Must Include
One line function at least 至少包 括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包 括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
Total point range 426—450 451—475 476—500 501—525 526—550 551—575 576—600 601—625 626—650 651—675 676—700 701—725 726—750 751—775 776—800 801—825
共1225分。评估结果共可以 分成48个级别。简单说来，就是 对企业中每一个职位在4个因素 10个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Position Class Conversion
Total point range 26—50 51—75 76—100 101— 125 126—150 151—175 176—200 201—225 226—250 251—275 276—300 301—325 326—350 351—375 376—400 401—425
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻 度级别的确定. . .
美世IPE职位评估系统课件
什么是IPE职位评估系统
IPE职位评估系统是一种基于职位的评估工具，通过评估职位 的复杂性、技能要求、知识要求、沟通要求、解决问题的能 力以及职位承担的责任等因素，对职位进行全面的评估和排 序。
该系统提供了一种标准化的评估方法，帮助组织对各个职位 进行公正、客观的比较，为人力资源管理和职业发展提供决 策依据。
灵活性
IPE职位评估系统可以根据企 业的特定需求进行调整，以 适应不同的行业、地区和企 业规模。
可扩展性
该系统能够容纳大量的职位 信息，并随着企业的发展进 行扩展，满足企业不断增长 的需求。
局限性
成本较高
实施IPE职位评估系统需要投入大量的人力、物力和财力 ，包括培训评估人员、购买和维护系统等，对于一些小型 企业而言可能存在较大的经济压力。
适用范围有限
IPE职位评估系统主要适用于大型企业或集团，对于小型 企业或特定行业可能不太适用，需要根据具体情况进行选 择。
技术要求高
该系统需要专业的技术支持和维护，以确保评估结果的准 确性和可靠性，因此需要企业具备相应的技术实力和资源 。
依赖性强
该系统的评估结果依赖于评估人员的专业能力和经验，如 果评估人员缺乏相关知识和技能，可能会影响评估结果的 准确性和可靠性。
对每个职位进行分析，包 括职责、要求、工作量等 方面的评估。
确定职位等级
根据分析结果，将职位划 分为不同的等级，确保评 估的准确性。
权重调整
根据实际情况对评估标准 和权重进行调整，以反映 不同职位之间的差异。
反馈与调整阶段
结果反馈
将评估结果反馈给相关部 门和人员，以便了解职位 的定位和优缺点。
调整建议
推广
通过各种方式宣传职位评估的重要性 和意义，提高员工的认同度和参与度 。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
MERCER岗位评估---美世3.0（全）
MERCER岗位评估---美世3.0（全）职位评估（IPE系统）指导⼿册1 / 23为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
IPE海氏和美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）1/3以以确定③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。
而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。
示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。
表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。
分分钟让你了解美世的IPE职级体系？
分分钟让你了解美世的IPE职级体系？为了更好地设计薪酬体系，美世采用了一套职级体系——XXX。
这个评估体系已经在全球范围内得到了广泛的应用。
通过对一个岗位的具体工作要求的理解和把握，根据不同纬度进行打分，从而得出这个级别的最终分值。
这是一个常用的工具，可以帮助企业设计与级别相联的薪资结构。
IPE评估方法是客观评估法，也叫因素评分系统。
它把一个职位从各个方面进行分别考察，包括需要有什么样的能力和真实水平，以及在决策和管理方面的要求。
美世的XXX对于所有企业用的是四个因素和十个纬度的打分，这些测量标准在各个企业里面都是一样的，最后的结果就有可比性。
通过把这个岗位分成了四个因素和十个纬度，从这十个方面同时看待一个岗位，对这个岗位进行打分，最后汇总成一个总分。
这种处理的方式更加客观公正。
最后，这个总分对应到这个岗位的级别。
这样的处理方式非常客观，整个过程不仅仅是这个岗位的上司对这个岗位的看法，同时也有管理层、XXX、第三方顾问公司对这个岗位评分的结果。
这样可以更加客观公正地评定岗位，从而更好地设计薪酬体系。
IPE使职级体系在不同类型的组织中进行准确的评估成为可能。
这个系统就像一把非常客观的尺子，可以测量各种不同类型公司中的岗位。
例如，我们可以发现汽车行业的人力资源经理和零售行业的人力资源经理，或者欧美企业的人力资源经理和民企人力资源经理，在智能要求和相关设置上是不同的。
如果按照传统方式评定，会非常困难。
但是在XXX的环境下，我们可以通过不同的纬度进行评估，最终汇总成一个级别。
通过IPE，我们能够精准地了解公司的人力资源经理在市场上的情况。
例如，如果经理评估出来是53级，我们可以进行薪酬、奖金和各种激励的对比。
我们可以找到市场上相关的53级人力资源经理来进行对标。
这种跨部门、跨公司的对标是XXX的一个非常大的优势。
那么，级别是怎么得出的呢？首先，从影响、沟通、创新、知识和风险这几个角度对这个岗位进行打分。
美世岗位价值评估系统(IPE3
国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。
国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册
在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献
在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响
远见性
领导集团内的一个独立组
领导集团内的一个独立组
领导集团内的一个独立组
领导一个独立的组织，或
最后确定应用知识的区域。
团队角色
12
3
知识层次符合岗位
要求
的最低知
识水
平
团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任
团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作
多团队经
理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色
1
有限的工
作知
识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任
沟通性质对于组织
内外
，岗位的
沟通
职
责
内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿
外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿
内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致
1
传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传
在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划
5
战略性谈
判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟
通
在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有略重要性的协议
美世Mercer国际职位评估系统
03 评估结果能够全面反映职位的价值和贡献，为薪 酬体系设计提供有力支持。
灵活性高
01
可根据企业实际情况和需求进行定制化调整，满足不
同企业的个性化需求。
02
支持多种语言和货币，方便跨国企业进行国际职位评
估和薪酬调查。
03
可根据市场变化和企业发展进行持续调整，确保评估
国际化扩展
应用于更多国家和地区的跨国企业，促进全球职位评 估标准的统一。
06 常见问题与解答
如何保证评估的公正性？
制定明确的评估标准和流程
确保所有参与者都清楚了解评估标准和流程， 减少主观性和误解。
匿名和保密性
确保评估过程中的匿名性和保密性，防止任 何形式的利益冲突和偏见。
培训评估人员
对评估人员进行专业培训，确保他们掌握正 确的评估方法和技巧，避免出现偏差。
03 评估维度详解
知识技能
专业知识
具备与职位相关的专业知识和技能，能够高 效地完成工作任务。
技术能力
掌握与职位相关的技术工具和技能，能够熟 练运用。
行业了解
对所处行业有深入的了解和认识，能够根据 行业发展调整工作策略。
学习能力
具备快速学习新知识和技能的能力，以适应 不断变化的工作环境。
职位影响与责任
提高组织效率
通过明确职位的职责、要求和相对价值，组织可以更加合理地分配 人力资源，提高组织效率和员工满意度。
统一评估标准
该评估系统提供了一个统一的评估标准，使得组织内部不同部门和不 同地区的职位可以进行比较和评估。
什么是美世Mercer国际职位评估系统
职位评估工具
美世Mercer国际职位评估系统是一种专业的职位评估工具，通过对职位的职责、要求、工作难 度和知识技能等因素进行评估，确定职位的相对价值。
美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。
本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。
具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。
2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。
3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。
美世IPE岗位价值评估
帮助高潜力企业成为行业标杆传播 Helping High-potential Companies to Be Industry Benchmark
美世IPE岗位价值评估
目录 一、岗位评估在薪酬管理中的作用 二、进行岗位进行评估
美世IPE岗位价值评估
第2页
薪酬的关键是给多少
一是考虑职位 通常每个岗位薪水是不同 的，重要的岗位多一些
第4页
在薪酬管理中，职位、业绩和能力之间的关系
固定薪酬
10万
职位 基准薪酬
能力强 能力弱
14万 6万
浮动薪酬
业绩好
上浮2万
业绩差
下浮2万
薪酬体系设计的第一步，需要对岗位的价值进行评估，根据价值评估的结果，确定每个职位 的薪酬基准水平。
美世IPE岗位价值评估
第5页
岗位价值评估的含义
含义： 运用系统的程序和方法对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行分析和判定的过程。 类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。
人事专员，会计 前台、操作工、 维修工 保洁阿姨
美世IPE岗位价值评估
第 17 页
8、团队领导
团队成员
1分
个人贡献者，对领导 他人没有直接的责任
团队
团队领导
2分
在技术上指导他人， 领导、规划、分配并
监督工作 至少包括3个下属 （不包括秘书、助理）
多团队经理
3分
指挥一个以上的团队； 决定团队的结构和成
总经理最少在6 的广泛的管理知识 具备某职能领域内几个不同分支领
部门经理 域的广泛的知识
4 大学本科 2-5年
掌握工作范围内的某特定领域的高级知识
部门主管
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岗位要求领导整个组织制定和实现组织 的使命、远景和目标。
Determine Nature of Impact 确定影响本质
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14 13 12 11 10
Major
Significant
Direct
Function / Business Unit部门
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤： －将同一层级的岗位一同比较
－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution 选择贡献级别
国际职位评估系统（美世） 第三版
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1 L-2 L-2 L-2
L-1 L-2 L-2
L-1 L-2 L-3 L-3 L-2
L-1 L-2
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L L-1 L-2
Some
Strategic 策略性 Limited
11 10 9 8 7
Major
Significant
Direct Some Tactical 战术性 Limited
8 7 6 5
Job Area职位区域 Major
Significant
Direct
Some Operational 操作性 Limited
4
贡献度
因素一：影响
维度三：贡献
组织规模 维度各层级定义 1. 有限 对于运作结果，仅有难以 辨别的贡献 2. 部分 对于结果的取得具有易于 辨别的贡献，但通常是间 接的贡献 5. 首要 对于结果的取得起着决定 性的作用 3. 直接 对于决定结果取得的行 动过程有直接和清晰地 影响 影响层次
4. 显著 对于结果的取得，具有显 著的或根本的影响
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact
为组织间职位比较提供基础
职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位 的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把 尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
衡量比较的过程 分析判断的过程 以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程
职位评估概述（续）
Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别
贡献度
因素一：影响
维度二：影响层次
组织规模 影响层次
维度各层级定义
1. 交付性 根据明确的操作标准 或说明交付工作成果 2. 操作性 独立工作以达到操作 性目标或服务标准
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作， 交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
48 Position Classes
Total point range 26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 Total point range 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 Total point range 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 1201 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 1225 Position Class 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业 岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战 术的执行，也属于操作性岗位。
3. 战术性 基于组织整体经营策 略，制定和实施某业 务/职能的战术规划， 或者确定组织的新产 品、流程的规划
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新 产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月） 来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对 经营策略的建议。
L-1 L-1
L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2
L-2
L-2
Why Position Evaluation ? 为何要进行职位评估
Barriers are broken down 壁垒已被打破 – Investment capital knows no borders 投资无边界 – Allocation and movement of intellectual capital is global 知识资本运作的全球化趋势 Business Strategy requires effective structures 业务策略要求有效的结构 Job design to be transparent across cultures and geographies 不同文化和地域都需要透明的职位设计 Competitive compensation regardless of location 跨地域的有竞争力的薪酬 Clarity in communication of roles and expectations 清晰沟通职位和期望的需要
The Purposes of Position Evaluation 职位评估的目的
Measures the relative importance of positions 权衡职位的相对重要性
Rates and ranks positions 评定职位的等级 Establishes a grading system 建立职级体系 Provides a basis for a salary structure 为薪酬架构提供基础 Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础
因素一：影响
维度二：影响层次
维度各层级定义
4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着 眼于长远（典型的为3-5年）的公 司级的中长期战略 组织规模
贡献度
影响层次
解释
岗位要营策略。
5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命 、远景和价值观
Multinationals have focused on Job Evaluation for long time
跨国机构长期关注职位评估
Job Evaluation has its Challenges 职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
因素一 影响
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范 围。并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度： －－组织规模 －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小
贡献度
因素一：影响
维度一：组织规模
影响层次 组织规模
组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。 这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响 因素2 沟通
职位评估的原则
评价的是岗位，而不是任职者的状态
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等
根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见
评估过程中保持标准尺度一致性原则
职位评估的基础
评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解 评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置
职位评估工具——IPE概述
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定 职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领 域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的 投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影 响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: