美世国际职位评估体系-(2)
美世咨询-国际职位评估(IPE)【可编辑范本】
职位评估系统简介美世咨询的国际职位评估(IPE)系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。
它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。
本手册标志着IPE系统的第三次更新。
IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。
这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素．每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。
每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单,只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
在本手册的结尾有一份职位评估总结表.这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用,用户可以根据总分进行比较.由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。
这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性,职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础.IPE五因素（第五因素可为选项)因素1、影响因素2、沟通贡献架构影响沟通组织因素3、创新因素4、知识复杂性团队创新知识宽度因素5、危险性(可选项）环境危险性因素1、影响(１) 组织规模(经济表和人员表)组织规模核对表（人民币百万)因素1、影响(２）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。
因素1、影响—-程度水平ﻬ因素1 影响—分值因素2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先,决定任职者所需的沟通的类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
因素２、沟通—分值因素3、创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。
首先确定对职位期望的创新水平,然后决定该创新水平的复杂程度。
岗位职责-美世国际职位评估系统第三版IPEV3介绍 精品002
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
第二个因素：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
通过测量：
• 沟通方式
• 架构
衡量的因素：
沟通的性质 沟通的对象
原则：
46 93 185 371 742 １.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032
46 93 185 371 742 １.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032员工规模表 来自工数目 正式员工人数: 185人
系数=5
平均值不为整数时，
平均值＝４.５
按经济规模方向取整
组织规模：４
9
确定影响的性质
影响的性质
=
交付性
影响的范围
+
本身工作领域
操作性
工作领域范围
战术性
事业部门/职能部门
战略性
组织
远见性
集团
如何影响？
根据特定的标准和 说明交付
根据组织战略，明确新产 品、新工艺和新标准，或
1 确定本身属于以下哪一类別的机构； 2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、
销售额、资产或预算；
3 利用表A所列的程度水平，根据机构 已调整的销售额或资产（单位：百万美 元。若运作少于3年，请利用预算的营业 额），挑选程度水平；
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世职级评估工具介绍
美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍 美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一 ，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。
评估的结果可以分成48个级别。
这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。
美世岗位评估体系
美世岗位评估体系本文主要介绍美世岗位评估体系，包括其定义、重要性、评估方式和应用范围等方面。
美世岗位评估体系是企业在进行人力资源管理方面的重要工具，能够帮助企业更好地管理员工，提高企业的核心竞争力和创造更好的发展前景。
定义美世岗位评估体系是指对企业内各个岗位进行全面、系统的评估，以确定其在企业内的地位、等级，同时对岗位内的职责、任务和技能等进行具体定义和测量，从而为企业制定薪酬体系、员工发展计划、绩效考核和人力资源管理等提供决策支持。
重要性美世岗位评估体系是企业在人力资源管理中的重要工具，具有以下重要性：1. 明确岗位地位：通过对企业内各个岗位角色的评估，能够明确岗位在企业内的地位和等级，为企业制定薪酬体系和绩效考核提供依据。
2. 合理分配薪资：通过对各个岗位的工作内容和职责进行具体定义和测量，能够科学合理地把各个岗位的薪资分配定位到特定的水平，为企业制定薪酬体系提供参考。
3. 提高员工生产力：通过对岗位内的职责、任务和技能等进行具体定义和测量，能够更好地指导员工的工作，提高其工作效率和产出，从而提高企业的生产力。
评测方法1. 工作任务清单法该方法以工作任务清单为基础，将工作任务进行分类编制，在清单的每一个任务前设置5个等级或级别，按照其重要程度和难度决定其级别，再根据每个岗位所涉及任务的等级来决定该岗位所处的级别。
该方法需要将每个岗位的任务清单细化，增加工作的可量化性和明确性。
2. 能力层级法该方法主要考虑每个岗位需要具备哪些能力，并且将员工在每一项能力方面的能力水平进行评估，以此来确定其所处的岗位等级。
该方法更注重衡量员工的能力和潜力，能够适应企业不同的发展需求。
3. 直接比较法该方法的评价主体是管理者，主要将岗位之间的等级和角色进行直接比较，确定内部岗位的相对身份和等级。
这种方法的主要优点是简单易行、成本低，但缺点是受到管理者个人观点的干扰。
因此，需要在岗位之间具有明确的职责、任务和技能之间的区别，才能准确进行比较。
国际职位评估标准-美世共56页
• 美世对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行 培训
选定典型职位
• 职位评估委员会共同选定典型职位
收集数据
• 收集/整理职位评估所需相关资料
职位评估
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
组织规模：４
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参照标志
• 勤杂、保安、工 人、初级业务员
• 一般管理人员、 领工、科长
• 部门主管、高级 业务员
• 副总、总监
• 总经理
因素１（２）：影响的性质
= + 影响的范围
怎样影响
单一工作范围 若干工作范围
交付性根据特定的 标准和说明交付
在操作目标和服务 标准范围内工作
业务单位/部门层面
根据组织策略,明确新产品, 工艺和标准,或制定运作计划。
28
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型， 然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
衡量的因素：
国际职位评估标准-美世
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国际职位评估系统
1
根据职位付薪
职位评估与3P付薪理念
职位管理 职位说明
职位评估
绩效管理体系 目标设定 绩效考核
薪酬政策 人才能力发展 能力管理体系
根据业绩付薪
根据能力付薪
6
1.明确分出岗位的级别
7
60000
50000
40000
30000
20000
10000
美世MercerIPE职位评估体系(力荐)
响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到:
❖ 因素的取向反映出企业的经营价值导向
❖ 因素在一定程度上适用于所有岗位
❖ 因素反映出岗位价值的本质
❖ 因素之间有联系但是保持独立
❖
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。
知识资本运作的全球化趋势
Business Strategy requires effective structures
业务策略要求有效的结构
Job design to be transparent across cultures and geographies
不同文化和地域都需要透明的职位设计
❖
Competitive compensation regardless of location
确定集团中的组织
An Organization Must Include
一个组织必须包括
One line function at least 至少包括一个业务部门
❖ – Production 生产
❖ – Marketing and sales 市场销售
❖ – Research / product development 研发
跨地域的有竞争力的薪酬
❖
Clarity in communication of roles and expectations
清晰沟通职位和期望的需要
The Purposes of Position Evaluation
职位评估的目的
❖
Measures the relative importance of positions
美世国际职位评估体系(InternationalPositionEval
40.5级 40.4级 40.3级 40.2级 40.1级
62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（ IPE)
•贡献
•影响
•组织
•影响
•组织： •即使是名称和职责都相同的 职位，当处于不同规模的企业 时，其影响是不同的。
•影响： •虽然所有的职位都是为 了实现企业的整体战略目 标服务的，但不同的职位 将在不同的层面上对此作 出贡献。
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果
影响
1 产出 2 操作 3 战术上 4 策略上 5 远景
1 有限
1 4 7 10 13
2 部分
2 5 8 11 14
贡献程度 3
直接 3 6 9 12 15
4 重要
4 7 10 13 16
5 主要
5 8 11 14 17
根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值
•统一的标准
•评估前培训
职位体系建设具有三项重要目的
•改变官僚体制 等级观念
•不同职位对于企 业的价值将不再通 过职位名称和职位 层级来体现，而是 通过与薪酬相对应 的职级和职档来体 现。
•合理的职位 价值评判
•在企业内部采用 统一的标准对职位 价值进行衡量，体 现企业内部的职位 体系公平性，并使 职位之间的可比性 得到量化。
国际职位评估标准-美世
Director 总监
Manager 经理
62 58 57 56 55 54
52
49
6
作为一个公平的工资等级的基础
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 7 • 无薪资结构 •薪资为随意的决定 •明显的内部不公平
13
职位评估将按如下顺序展开
内容
• 成立职位评估委员会，XX4人、美世3人 • XX参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具 有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产类别人员间的平衡搭配 • 美世对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行 培训 • 职位评估委员会共同选定典型职位 成立职位评估委员会
具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识
4
3 2 1
宽泛的技术知识
基础的业务知识 狭窄范围内的工作知识
37
因素4(2)：团队角色
指导
管理
• 个人贡献者，对领 导他人没有直接的 责任
• 在技巧上指导他人，领导、 规划、分配并监督工作 • 至少3个下属（不包括秘书， 助理），2个下属时可给1.5分
累计销售额：2亿美金
系数=5
系数＝４
平均值不为整数时，按 经济规模方向取整
平均值＝４.５ 组织规模：４
23
因素１（２）：影响的性质
参照标志
=
影响的范围
+
怎样影响
交付性根据特定的 标准和说明交付 在操作目标和服务 标准范围内工作
美世国际职位评估法(第二版)
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工作分析工具美世岗位评估体系(Mercer)
知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer)[键入文字]目录知识就是力量专业源于专注点因素法岗位评估体系 .......................................................................... 3 岗位评估要素...................................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2)................................................7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3)................................................8 岗位评估要素 2：管理......................................................................9 岗位评估要素 3：职责范围 .......................................................... 10 岗位评估要素 4：沟通................................................................... 11 岗位评估要素 5：任职资格 .......................................................... 13 岗位评估要素 6：问题解决 .......................................................... 14 岗位评估要素 7：环境条件 .......................................................... 15 岗位评估点数与级别转换表.......................................................... 16 岗位评估表....................................................................................... 17[键入文字]知识就是力量点因素法岗位评估体系岗位评估要素专业源于专注 职责大小1 对组织的影响对组织的影 响2 管理组织规 模下属人 数下属的种 类 职责范围工作独立频3 职责范围 性工作多样 4 沟通率性能力业务知内、外部联识系教育背 景工作经 验创造 力操作性[键入文字]风 险环境知识就是力量 工作复杂性 5 任职资格6 问题解决专业源于专注 7 环境条件岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A表B表C程 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易度 （高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额118457221836459072 1433367290 179143 287472 143 179 358287 5735143 287 358 717573 1,147表D 资产管理公司总资产358358717717 1,4331,433 2,8662,866 5,733表E 保险公司表F 组织员工总数保费收入45104590102590 1792550179 35850 100358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,20 105,851 158,776 27,000 40,000[键入文字]知识就是力量专业源于专注71,270,2 1,905,311663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062070 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,3 2,857,961795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593105 238,164 357,246 60,000 100,0002,857,9 4,286,9418142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390658 357,246 535,869 100,000 150,0001,286,0 4,286,9 6,430,4219214,347 321,521 535,869 803,803 857,39084482 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）111 22 32 43 53 64 根据 7 4 表8 5 A— 9 5 E 得到 10 6 的 11 6 组织 12 7 规模 13 7 14 8 15 8 16 9 [键入文字]2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18知识就是力量专业源于专注17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）对整个组织有影 对职能部门/业务 对工作领域有影响组织的首脑程响单位有影响（D-级岗位及以（A-级岗位）度（B-级岗位）（C-级岗位）下）专家影响程度1234567-8-9[键入文字]---有限影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有知识就是力量10 --一些影响--11 --重要影响--12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 --烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ---影响的组织首脑14 - 组织首脑---15 - 组 织 首 脑 及 董 ---事会主席影响力的定义 有限 一些 重要 主要主要是协调性质 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主导性质 对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位专业源于专注主要影响- 对 组 织 的 业 10绩有一些影响-对组织的业绩 11有重要/主要影响-12-13-14-15对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)程度 1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响2 执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但 非持续地控制。
美世国际职位评估体系含对级表
美世国际职位评估体系含对级表
1
2020年4月19日
密级：机密
编号：美世国际职位评估体系
岗位评估要素➢职责大小
1 对组织的影响
2 管理
➢职责范围
3 职责范围
4 沟通
➢工作复杂性
内、外部联系
操环
组织规模表（人民币000，000）
2
2020年4月19日
3 2020年4月19日
对组织的影响（1）
影响力的定义
对组织的贡献*
4 2020年4月19日
有限主要是协调性质
小于10%
一些一般为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献
10 - 20%
重要较显著，常具有一线或主导性质
20 - 30%
主要对完成主要业绩起到重要/显著作用
大于 30%
•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
5 2020年4月19日。
美世岗位评估体系(mercer).doc
8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响
9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
17
24
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169,361
564,536
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361
美世职位评估体系(4维度10要素)
职位评估美世国际职位评估体系(IPE)评估工具使用美世国际职位评估系统（IPE）－包含4个因素10个维度因素1.影响因素2.沟通因素3.创新因素4.知识沟通性质沟通情境创新要求复杂性知识层次团队角色应用宽度贡献度影响层次组织规模1.影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献度作为修正以确定职位对组织经营成果的影响大小。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要。
贡献度12345影响层次职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响首要对于结果的取得起着决定性的作用1交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。
工作结果对本工作单元的结果有影响独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响2运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响3战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响4战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略在本职位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议在本职位的领域内或综合其他职位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响5远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。
美世国际职位评估工具IPE介绍
不同行业之间的职位特点和 要求也存在差异，IPE工具在 某些特定行业可能无法完全
适用。
随着社会和经济的发展，新的职位 和职位特点不断涌现，IPE工具需 要不断更新和完善以适应这些变化 。然而，IPE工具的更新速度可能
无法跟上这些变化的速度。
使用IPE工具进行职位评估需 要投入一定的人力和物力成 本，对于一些小型企业而言
3. 分析阶段
结合市场薪酬数据和 公司战略，分析职位 薪酬水平和差异，提 出薪酬调整建议。
4. 决策阶段
将评估结果和分析报 告提交给决策层，制 定薪酬策略和调整方 案。
5. 实施阶段
根据公司决策，实施 薪酬调整方案，并进 行跟踪和反馈。
04 ipe评估因素及标准
评估因素
1. 知识与技能
衡量职位所需的专业知识、技能和经验，包括教育背景 、工作经验、专业认证等。
3. 示例与参考
提供与每个等级相对应的职位示例或参考案例，以便评估者更好地理解和把握评估标准。
评估权重
1. 企业战略与价值观
01
权重分配应与企业战略和核心价值观相一致，体现企
业对不同能力的重视程度。
2. 职位类型与层级
02 不同类型和层级的职位在各项能力上的要求有所不同
，因此权重分配应考虑到职位的特性和差异。
IPE工具可以根据企业的实际 需求进行定制和调整，以适应 不同企业的特点和要求。
IPE工具的评估过程清晰明了 ，易于理解和操作，使得企业 能够快速地进行职位评估。
不足
文化差异性
行业差异性
更新速度
成本较高
由于不同国家和地区的文化 背景和价值观存在差异，IPE 工具在某些情况下可能无法 完全准确地反映职位的真实
美世Mercer国际职位评估系统
03 评估结果能够全面反映职位的价值和贡献，为薪 酬体系设计提供有力支持。
灵活性高
01
可根据企业实际情况和需求进行定制化调整，满足不
同企业的个性化需求。
02
支持多种语言和货币，方便跨国企业进行国际职位评
估和薪酬调查。
03
可根据市场变化和企业发展进行持续调整，确保评估
国际化扩展
应用于更多国家和地区的跨国企业，促进全球职位评 估标准的统一。
06 常见问题与解答
如何保证评估的公正性？
制定明确的评估标准和流程
确保所有参与者都清楚了解评估标准和流程， 减少主观性和误解。
匿名和保密性
确保评估过程中的匿名性和保密性，防止任 何形式的利益冲突和偏见。
培训评估人员
对评估人员进行专业培训，确保他们掌握正 确的评估方法和技巧，避免出现偏差。
03 评估维度详解
知识技能
专业知识
具备与职位相关的专业知识和技能，能够高 效地完成工作任务。
技术能力
掌握与职位相关的技术工具和技能，能够熟 练运用。
行业了解
对所处行业有深入的了解和认识，能够根据 行业发展调整工作策略。
学习能力
具备快速学习新知识和技能的能力，以适应 不断变化的工作环境。
职位影响与责任
提高组织效率
通过明确职位的职责、要求和相对价值，组织可以更加合理地分配 人力资源，提高组织效率和员工满意度。
统一评估标准
该评估系统提供了一个统一的评估标准，使得组织内部不同部门和不 同地区的职位可以进行比较和评估。
什么是美世Mercer国际职位评估系统
职位评估工具
美世Mercer国际职位评估系统是一种专业的职位评估工具，通过对职位的职责、要求、工作难 度和知识技能等因素进行评估，确定职位的相对价值。
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维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
级别 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 626 - 650 651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800 801 - 825
0
内部资料
国际职位评估系统介绍与操作
International Position Evaluation System
岗位评估的原则
1、评估的依据是岗位的职责和要求（岗位说明书和部门访谈），不关注岗位的头衔和岗 位上的任职者
2、评估的是岗位当前的职责而不是未来的状态，如果未来机构或岗位发生了变化，则需 要重新进行评估
• An Organization Must Include 一个组织必须 包括
• One line function at least 至少包括一个业务部门
• – Production 生产 • – Marketing and sales 市
场销售 • – Research / product
development 研发 • And two supporting
级别 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
岗位评估结果（样本）
级别
59 58 57 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42
人力资源部
人力资源部部长
政策支持科科长 干部管理中心科长
交流中心科长 薪酬科科长
对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100% 分；根据权重，确定影响的层次。
Impact Analysis 战略影响层次分析
Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择
Size/Impact points 规模／影响点数
说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可 能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。
4. 谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成 一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短 期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问 题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调 整。
通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定 科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队。知识 应用的宽广度为本地。
岗位等级转换表
总得分范围 26 - 50 51 - 75 76 - 100 101 - 125 126 - 150 151 - 175 176 - 200 201 - 225 226 - 250 251 - 275 276 - 300 301 - 325 326 - 350 351 - 375 376 - 400 401 - 425
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数 专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主 要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3. 战术性
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实
基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能 现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-
高级人力资源专员
招聘专员 信息技术管理员 人力资源专员
薪酬专员
人事助理
档案员
总经办
行政部
审计部
法律和知识 产权部
信息技术部
财务部
办公室主任
行政部部长
审计部长
信息技术部部长
后勤公司经理 企业文化专员
审计师
法律顾问
安全技术工程师
审计员
生活管理员 政工干事
安全管理员
系统工程师 软件工程师 应用工程师 网络工程师
说明： 1、通过经济规模级别和员工人数 级别来计算组织规模时，经济规模 级别占有更大的比重。 „2、当平均值出现小数时，以偏向 经济规模级别的方式取整。
维度2：影响层次
维度各层级定义
解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工 作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付 性。
• 知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的 知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管 理复杂度
• 危险性：可选项
岗位评估
复杂性 创新要求
团队角色 知识要求
应用宽度
设计员 47级
设计师 49级
主管设计师 52级
不同因素所占分值的权重不一致
705
其中，影响因素最大
130 115
5 Contribution
• Take all positions with a strategic impact on the organization • Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) • Identify level of impact
5. 远见性
岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、
带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观 远景和目标。
Determine Nature of Impact 确定影响本质
影响因素中影响级别的确定方法
影响级别 1 2 3 4 5
影响本质 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性
影响范围 单一岗位 基层组织 业务单元或职能部门 事业部/SBU
Impact Organization
10 Frame
Communication
10 Complexity
Innovation
合计1210点 260
10 Teams
Knowledge Breadth
举例：
影响
沟通 创新 知识
总分 职位等级
组织规模 影响 贡献
沟通 框架
创新 复杂性
知识 团队 宽广度
degree
4 5 2
分数 207
4
100
4
4
80
4
6
195
3
1
582 62
领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业 部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层 面决定。
说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个 建议和计划。
广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术。
例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A
刻度： 4 Table B Degree Level 表B
刻度： 5 Calculated Average 平
均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻 度级别:4
除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . . • Organization Revenues 营业额 • Number of Employees 员工数目 • Type of Organization 组织类型
functions 包括两个支持 部门 • – Finance 财务 • – Personnel 人事
美世岗位评估方法
美世岗位评估体系（IPE）分为4因素10纬度，各纬度评估标准如下：
贡献度
影响层次
组织规模
影响 创新
复杂性
创新要求
沟通情境
沟通 知识
沟通性质
团队角色
知识要求 应用宽度
因素一：影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献 作为修正。