MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)课件
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美世IPEppt课件
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。 这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响 贡献度
因素2 沟通 Βιβλιοθήκη 通情景影响层次 组织规模因素3 创新 复杂性
沟通性质
因素4 知识 团队角色
创新要求
应用宽度
知识要求
评估体系的构成
26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 -
50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．
国际职位评估系统（美世） 第三版
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2
L-2 L-2
L-3 L-3
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L
L-1
L-2 L-1
评估因素概览
因素1 影响 贡献度
因素2 沟通 Βιβλιοθήκη 通情景影响层次 组织规模因素3 创新 复杂性
沟通性质
因素4 知识 团队角色
创新要求
应用宽度
知识要求
评估体系的构成
26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 -
50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．
国际职位评估系统（美世） 第三版
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2
L-2 L-2
L-3 L-3
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L
L-1
L-2 L-1
美世(Mercer)绝密资料-国际职位评估系统精品课件
4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - - - -5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - - - -6 4 4 5 5 6 66778 8 9 9 - - - - - --
7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -
根据
由上而下进行评估
机构规模
Size of Organization
The impact of a position vary much depends on the size of the organization 职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同 What do we consider as an organization? 如何定义组织机构?
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
美世IPE岗位评估系统V3强力推荐PPT课件
的使命、远景和目标。
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
2021/3/9
15
因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
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15
因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
Mercer-国际职位评估系统
較長期的影響
6.
在工作範圍內，對於宏 觀的操作目標有主要影 4 響 5 在一較寬的操作範圍內， 在一較寬的操作範圍內， 設定的目標和產出的結 設定的目標和產出的結 果有重要的影響 果有主要的影響
7
8
策略上 設計與建議對機構 根據機構的遠見，建立和實施 產生有限制影響的 4 業務的長遠策略 業務策略
遠見 帶領機構發展和達到它的使 命、遠見和價值 5
7
2. 溝通
首先，決定溝通內容的本質，然後指出最困難和最具挑戰性的地方
架構 溝通 負責溝通的範圍包括了在機構的 內和外 1 內部共享的利益 在同一機構內，對達到目 標有共同理想 2 外部共享的利益 在機構外，對達到目標 有共同理想 向外面團體獲取和提供資料 3 內部分散的利益 在同一機構內，目標上的 衝突阻擾共同理想的達成 在同一機構內，向他人 獲取和提供資料主要的 方針是避免發生衝突 4 外部分散的利益 在機構以外，目標上的衝突 阻擾共同理想的達成 向外面團體獲取和提供資 料主要的方針是避免發生 衝突 向他人解釋事實、慣例、 政策等，由於過去的慣例 或不同的觀點，限制了達 成共識 說服一些不騵接受新概念、 慣例和方法外面團體
11
5 15 25 77 104 126 143 170 187 224 251 313 340 377 405 443 471
12
5 15 25 81 110 133 151 179 197 236 285 329 358 397 427 467 497
13
5 15 25 85 116 140 159 188 207 268 299 345 376 417 449 491 523
2
5 15 25 41 50 63 71 89 97 116 125 144 153 167 177 192 202
6.
在工作範圍內，對於宏 觀的操作目標有主要影 4 響 5 在一較寬的操作範圍內， 在一較寬的操作範圍內， 設定的目標和產出的結 設定的目標和產出的結 果有重要的影響 果有主要的影響
7
8
策略上 設計與建議對機構 根據機構的遠見，建立和實施 產生有限制影響的 4 業務的長遠策略 業務策略
遠見 帶領機構發展和達到它的使 命、遠見和價值 5
7
2. 溝通
首先，決定溝通內容的本質，然後指出最困難和最具挑戰性的地方
架構 溝通 負責溝通的範圍包括了在機構的 內和外 1 內部共享的利益 在同一機構內，對達到目 標有共同理想 2 外部共享的利益 在機構外，對達到目標 有共同理想 向外面團體獲取和提供資料 3 內部分散的利益 在同一機構內，目標上的 衝突阻擾共同理想的達成 在同一機構內，向他人 獲取和提供資料主要的 方針是避免發生衝突 4 外部分散的利益 在機構以外，目標上的衝突 阻擾共同理想的達成 向外面團體獲取和提供資 料主要的方針是避免發生 衝突 向他人解釋事實、慣例、 政策等，由於過去的慣例 或不同的觀點，限制了達 成共識 說服一些不騵接受新概念、 慣例和方法外面團體
11
5 15 25 77 104 126 143 170 187 224 251 313 340 377 405 443 471
12
5 15 25 81 110 133 151 179 197 236 285 329 358 397 427 467 497
13
5 15 25 85 116 140 159 188 207 268 299 345 376 417 449 491 523
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5 15 25 41 50 63 71 89 97 116 125 144 153 167 177 192 202
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]
![MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/25d80558783e0912a3162a28.png)
级销售工程
师
51
Training Engineer培 训工程师
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
Admin Asst
HR
Secretary
行政助理
secretary
18
4.职称体系参考
Байду номын сангаас
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明
普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
业绩评估
5
IPE 系统是……
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统
IPE： • 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级
别评定成为可能 • 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较
成为可能 • 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部
美世Mercer IPE职位评估体系 力荐95页PPT
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
美世Mercer IPE职位评估体系 力荐
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容膝之易源自安。21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
美世Mercer IPE职位评估体系 力荐
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容膝之易源自安。21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
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56
55 54 53 52 51 50 49 48
HR经理
战略经理 科长
后勤经理
会计 保险管理 L 办公管理 后勤 L
23
第三部份： 美世国际岗位评估体系的使用
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
• • • • • • • •
美世国际职位评估体系的8大应用 职位等级 内部级别和晋升 职位内部关系 职称体系参考 *职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析 职业发展 薪酬架构 职位和任职者 组织分析
11
经理人遇到的烦恼…..
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
5000 50 51 52 53 54 55 职位级别
21
7.职位与任职者比较
L L1 L1 L1 L1 L1 L2 L1
L2 L1
L2 L1 L1 L3 L1 L1
L1 L2 L1 L2
L1
L2
L1 L3
L2 L1 L1 L2
22
7.职位与任职者比较
61 60 59 58 57 财务经理
总经理
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L1
L1
L2
L2
L2
L2
L2
L2
L3
L3
13
清晰的职位序列
L L1 L1 L2 L1
L2
L1 L2 L3
L2
L2 L2
L3
L2 L2
19
5.作为岗位发展和继任计划的数据库
级别 V IV III II I 290 有风险的 220 挑战性的 170 不现实的
被认可的
130 100
•提升的步伐依照公司等级 •标准工资跟随公司等级
•提升需以技能决定，非因绩效而已
•一般升三级是被认可的
20
6.设计与级别相联的薪资结构
薪资 15000 带宽 10000 薪酬曲线
绩效考核
个人发展
人才评估
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IPE 系统是……
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一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级 别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较 成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部 和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能
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2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层 L L1 经理 L1 L1 L2
L2
L1 L2 L3
一般 员工
L2
L2 L2
L3
L2 L2
团体 职位 分类 大小
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2.确定等级和晋升步骤
级别 15 14 13 12 L1 L2 11 10 9 L3 L1 L L1 L1 L2
L2
L2
L2 L2
美世国际岗位评估系统 （V3.1版）
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第一部份： 职位评估的意义
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企业资源
人力资源
长期
技术资源
连续性
中期
财务资源
生产力
短期
收益
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企业资源
金钱 业务
经理
能干活 肯干活 薪酬 福利
员工
职业发展
企业文化
4
三个人力资源管理系统
职位说明 职位评估 职位评估 绩效考核 目标设定 业绩评估
L3
L2 L2
职位 大小
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2.确定等级和晋升步骤
级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升
职位 大小
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3.宏观了解岗位间的相互关系
Position class职级 56 Sino-US中 国美国 Sales Manage销 售主管 Finance/Ad m财管理 Chief Accountant 财务总监 Noth China Sales北方 销售 Sales Manager,O EM Sales Manager Biz Unit ABC商业 单位 Senior Activity Specialist 高级商务专 家 SinoEurope中 国欧洲区 Project Manager Biz Unit XYZ商业 单位 Human Resources 人力资源 Comm.&Tr aning培训 中心 Business Devpt支持 部门
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4.职称体系参考
级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升
职称 管理层级 专家
总监 高级经理 经理 经理助理 专员 专家 资深工程师 高级工程师 工程师
55 54 53 52 Senior Sales Engineer高 级销售工程 师
Sales Manager HR Manager
Training Engineer培 训工程师
51 50 49 48 47 Marketing Admin Asst 行政助理 HR secretary Secretary HR Admin. Asst to Director
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美世“国际职位评估系统（IPE）”的 特点
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明 普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
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美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用 80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界 90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在 BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版 2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统 2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1