美世(Mercer)国际岗位评估体系

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美世国际职位评估系统

美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。

它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。

本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。

一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。

这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。

主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。

系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。

系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。

总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。

二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。

评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。

定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。

在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。

职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。

这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。

三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。

对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。

美世岗位评价体系Mercer

美世岗位评估体系(Mercer)年4月目录点因素法岗位评估体系........................................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素..................................................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（1）....错误!未走义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（1）....错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（2） ............ 错误!未定义书签。

岗位评估要素1：对组织的影响（3） ............ 错误!未定义书签。

岗位评估要素2：管理...................................... 错误!未定义书签。

岗位评估要素3：职责范围.............................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素4：沟通...................................... 错误!未走义书签。

岗位评估要素5：任职资格.............................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素6：问题解决.............................. 错误!未定义书签。

岗位评估要素7：坏境条件.............................. 错误!未定义书签。

岗位评估点数与级别转换表............................. 错误!未定义书签。

岗位评估表......................................................... 错误!未定义书签。

点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小 1 对组织的影响2管理A下属人数对组织的影响组织规模下属的种类--------------------------- ►职责范围3 职责范围4沟通丄作独立性频率教育背景工作经验创造力操作性风险坏境工作复杂性5任职资格6问题解决 7环境条件岗位评估要素1:对组织的影响（1）组织规模表（人民币000, 000）程表A销售/生产表B销吿/特殊服务表C销售或贸易表D资产管理公司表E保险公司表F组织员工总数度（商附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1 18 45 72 358 45 102 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 253 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 504 72 143 179 35S 287 573 1, 433 2, 866 179 358 50 1005 143 287 358 717 573 1,1472,866 5, 733 358 717 100 2006 287 573 717 1,433 1, 147 2,2935, 733 11,465 717 1, 433 200 107 573 1,1471,4332,8662,293 4,58611,465 22, 930 1,433 2,866 100 8008 1, 117 2,0062,8665,0164, 586 8,02622, 930 10,1282,866 5,016800 1, 4009 2, 006 3,5115,016&7788,026 14,045 40, 128 70,224 5,016 8, 778 1,400 2, 50010 3, 5116,115&77815, 362 14.045 24,578 70, 224 122,892 8,778 15,362 2,500 4, 00011 6, 14510,75315,36226,88324,578•13,012122,892 215, 061 15,362 26, 883 4, 000 7,00012 10, 753 18,81826,88347, 045 43,012 75,272 215, 061 376,358 26,883 47, 015 7,000 12,00013 18,818 2&22747,04570,56775,272 112,907376, 358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42, 340 70,567 105,851112,907 169,361564,536 816, 805 70,567 105,85118,000 27,00015 42, 310 63,51105, 851 158, 169,361 251,041 846, 805 1,270, 207 105,851 158,7727,000 40, 0001663,51095,266 158, 776238,161 254,041 381,0621, 270, 207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60, 0001795, 266 142,898 238, 164357,246 381,062 571,5931, 905, 310 2, 857, 238,164 357,246 60,000 100,00018142,898 214,347 357, 246535,869 571,593 857, 3902, 857,965 4,286,948 357,246 535,869100,000 150,00019 214, 347 321,521 535, S69 803,803857, 390 1, 286, 0 4, 286, 9 6, 430, 422 535,869 803,803 150, 000 225, 000岗位评估要素1:对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表F 栏（员工人数〉1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20根7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 91010 --- - - -8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11A —E9 5 6 6 7 7 8 89 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - - 得10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 一- - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - — 组12 7 7 88 9 9 10 10 11 11 1212 1213 13 14 14 15 15 — 规13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 1313 14 14 15 15 16 1614 8 8 99 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 1715 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 1716 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 1817 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 1818 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 1919 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 1920111112121313141415151616 1717 18 18 19192024 46 5 5 6 6 67 78 89 9岗位评估要素1:对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献*岗位评估要素1：对组织的影响（2）对组织的影响⑵6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

美世国际职位评估体系

美世国际职位评估体系美世国际职位评估体系，这听上去像是某种高大上的东西，但其实也就是一套帮公司和员工更好地理解职位价值的工具。

说白了，就是让你知道，你在公司里值多少钱，嘿，别小看这点，真的是一门学问啊。

想象一下，自己像个被高高在上评估的明星，心里美滋滋的，知道自己的价值被认可，那种感觉可真是爽到不行！得说说美世这个名字，它可不是随便哪个公司。

它在全球都很有名，专门做这些职位评估，想想就觉得挺牛的。

他们用数据、研究，还有专业知识，给每个职位打个分数，简直就像给每个员工都贴上了价格标签。

别以为这只是数字游戏，其实背后可是一整套科学的评估方法。

就像给你的工作穿上了一件华丽的外衣，让它变得不再平凡。

说到职位评估，大家第一反应可能是薪资吧。

这不只是看工资，里面还有很多花头，比如工作职责、技能要求、市场需求等等。

这就好比你去菜市场，买菜不仅看价格，还得看新鲜程度、颜色、甚至是大小。

职位评估也是一样，综合考虑各种因素，才能给出一个合理的价值。

想想吧，谁愿意为一颗腐烂的西红柿支付高价呢？这套体系也特别适合那些想要跳槽的小伙伴。

你可能觉得自己做的工作值一万块，但实际上，可能就只有八千块。

美世的评估能让你清楚知道自己在市场上的定位，像个方向盘一样，帮你指引方向。

你可以据此去和老板谈判，嘿，谈判可不是一场赌博，而是一场智力的较量，谁更了解自己，谁就赢了。

大家都知道，职场竞争激烈，就像一场没有硝烟的战争。

美世的评估体系就像是你的护身符，让你在这场竞争中多了几分底气。

知道自己值多少钱，就能更加自信地面对各种挑战，和同行业的小伙伴较量时，不至于怯场。

毕竟，谁都希望自己能在职场中发光发热，而这套评估正是你走向成功的一块跳板。

评估也有可能带来一些压力。

有些人一看到自己被评得不高，心里难免会有点小失落，甚至怀疑自己的能力。

不过，听我一句劝，这可不是终点，而是一个新的起点。

像打游戏一样，升不了级也不能气馁，得总结经验、找到差距，继续努力！这才是王道嘛。

美世岗位评估体系(mercer)

美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。

或执岗人对工作领域有重要碍事。

11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。

岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。

偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。

如：谈判，面谈，销售和采购决定等。

〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。

工作分析工具美世岗位评估体系(Mercer)

知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer)[键入文字]目录知识就是力量专业源于专注点因素法岗位评估体系 .......................................................................... 3 岗位评估要素...................................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2)................................................7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3)................................................8 岗位评估要素 2：管理......................................................................9 岗位评估要素 3：职责范围 .......................................................... 10 岗位评估要素 4：沟通................................................................... 11 岗位评估要素 5：任职资格 .......................................................... 13 岗位评估要素 6：问题解决 .......................................................... 14 岗位评估要素 7：环境条件 .......................................................... 15 岗位评估点数与级别转换表.......................................................... 16 岗位评估表....................................................................................... 17[键入文字]知识就是力量点因素法岗位评估体系岗位评估要素专业源于专注 职责大小1 对组织的影响对组织的影响2 管理组织规模下属人数下属的种类 职责范围工作独立频3 职责范围性工作多样 4 沟通率性能力业务知内、外部联识系教育背景工作经验创造力操作性[键入文字]风险环境知识就是力量  工作复杂性 5 任职资格6 问题解决专业源于专注 7 环境条件岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币 000，000）表A表B表C程销售/生产销售/特殊服务销售或贸易度（高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额118457221836459072 1433367290 179143 287472 143 179 358287 5735143 287 358 717573 1,147表D 资产管理公司总资产358358717717 1,4331,433 2,8662,866 5,733表E 保险公司表F 组织员工总数保费收入45104590102590 1792550179 35850 100358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,20 105,851 158,776 27,000 40,000[键入文字]知识就是力量专业源于专注71,270,2 1,905,311663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062070 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,3 2,857,961795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593105 238,164 357,246 60,000 100,0002,857,9 4,286,9418142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390658 357,246 535,869 100,000 150,0001,286,0 4,286,9 6,430,4219214,347 321,521 535,869 803,803 857,39084482 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）111 22 32 43 53 64 根据 7 4 表8 5 A— 9 5 E 得到 10 6 的 11 6 组织 12 7 规模 13 7 14 8 15 8 16 9 [键入文字]2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18知识就是力量专业源于专注17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）对整个组织有影对职能部门/业务对工作领域有影响组织的首脑程响单位有影响（D-级岗位及以（A-级岗位）度（B-级岗位）（C-级岗位）下）专家影响程度1234567-8-9[键入文字]---有限影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有知识就是力量10 --一些影响--11 --重要影响--12 - 受其他组织强 - 主要影响或担 --烈影响的组织首任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ---影响的组织首脑14 - 组织首脑---15 - 组织首脑及董 ---事会主席影响力的定义有限一些重要主要主要是协调性质通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献较显著，常具有一线或主导性质对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位专业源于专注主要影响- 对组织的业 10绩有一些影响-对组织的业绩 11有重要/主要影响-12-13-14-15对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。

美世国际职位评估法

美世国际职位评估法美世国际职位评估法（MERCER International Position Evaluation，简称MERCER IPE）是一种常用的职位评估方法，被广泛用于世界各地的企业和组织中。

该方法以职位的工作内容为基础进行评价，可以对不同的职位进行比较，从而制定合理的薪资和晋升方案。

本文将简要介绍MERCER IPE方法的评估原理、步骤和应用场景。

评估原理MERCER IPE方法的评估原理基于职位的内部功效和外部竞争两个方面。

内部功效指职位本身所具备的工作内容、技能要求和工作条件等因素，外部竞争则包括市场上该类职位的供需情况、竞争激烈程度和薪酬待遇等因素。

通过这两个方面的因素综合评价，可以得出一个相对公正的职位价值评估结果。

评估步骤MERCER IPE方法的评估步骤通常包括以下几个步骤：1.职位描述：首先需要对职位的工作内容进行描述，包括工作目标、职责和技能要求等方面的信息。

2.评估要素：将职位的工作内容分解成若干个评估要素，例如技能、责任、复杂性等方面的因素。

3.要素权重：根据职位所处的行业和企业的实际情况，对每个评估要素进行权重分配，即决定每个要素相对于其他要素的重要性。

4.分值赋值：根据评估要素的权重，对每个要素进行分值赋值，例如每个要素的分值范围可以是0-10分等级。

5.加权总分：将每个要素的分值乘以其权重，得出每个要素的加权分值，然后将所有要素的加权分值加总得出绝对分值。

6.相对分值：将绝对分值和其他职位进行比较，得出相对分值，即该职位在相对价值中所处的位置。

应用场景MERCER IPE方法广泛应用于企业的薪资管理和职位结构制定等方面。

具体应用场景包括：1.薪资管理：通过对各个职位的相对价值评估，企业可以制定合理的薪资水平和晋升方案，以激励和留住优秀员工。

2.组织设计：通过对不同职位的工作内容和价值进行评估，企业可以优化组织结构，合理分配人力资源和职责。

3.招聘管理：通过对职位的价值评估和市场薪酬分析，企业可以制定合理的招聘标准和薪资待遇，提高招聘效率和成功率。

美世(Mercer)国际岗位评估体系

美世（Mercer）国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境条件
该因素主要对某一岗位所承担的来自工作环境的风险进行评定。
风险环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响；或执岗人对工作领域有重要影响。执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对

美世岗位评估体系(mercer).doc

对工作领域有限影响
8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响
9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
17
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169,361
564,536
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361

MERCER美世国际岗位评估系统

TO 433 866 1732 3465 6929 13858 27717 48504 84883 148544 259953 454918
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1535347
17
2303020
1023564 1535347 2303020 3454530
32
63+7Degrees刻度
每个维度有不同旳刻度
Impact影响
Communication沟通
Innovation创新
Contribution贡献
Frame框架
Complexity复杂性
Impact影响 Organization组织 Knowledge知识
Teams团队
Communication沟通
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.拟定等级和晋升环节（划分员工团队）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
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员工
团队职位分类大小
L2 L2
L3 L2 L2
15
2.拟定等级和晋升环节
级别 15
14
13 L1
12
L2 11
10
L2
9
职位大小
L
L1 L1
L2
L2
IPE平均每两年更新升级一次，使其一直与市场旳最先进理念保持一致
9
第二部份：美世职位评估体系旳应用
10
我们将会学到…..

美世咨询Mercer职位评估系统

Performance Consulting International - China
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系版本3
广州益言普道咨询服务有限公司
2019年11月23日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手册是IPE 系统的第三版本。
8 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262
9 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288
领导多团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识
功能性部门专才 / 机构通才在一部门內的所有工作范围，
6
在机构管理层面，特別的活动、领域或部门，应用集中的专业知识
应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验，以履行责任
领导团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验
功与否
显著贡献
具权威性
产出 1 根据既定的标准和指引产出
在严密的监督和指引下，根据宽泛的标准工作，
根据既定的步骤/标准履在职责范围内产生一些

美世(Mercer)-国际职位评估系统

半完成
Concepts 概念
Solutions 方案
Systems 系统
Application 应用 Packages 包装
Finished 完成 Wholesale 批发
Delivery to Network 通过销售网络 Final User 最终用户
Final Customer
顾客
2001 年企业规模表

表 E 保险公司保险收入
45 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,860 803,803 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,860 803,803

表 C 销售或贸易低附价值销售额
72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084
监督管理
Area of Responsibility 13%
Supervision 9%
因素一：对企业的影响
Impact on Organization

heavily weighted in the Position Evaluation
在职位评估中占很大比重

the more positions there are on the same organization level, the less impact the positions have

===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)

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在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
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最终用户
原料
半成品
成品
批发
顾客
销售网络
方案
应用
包装
系统
概念
构思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值

美世Mercer国际职位评估系统

02 考虑了职位的复杂性、工作难度、工作量和工作环境等因素。
03 评估结果能够全面反映职位的价值和贡献，为薪酬体系设计提供有力支持。
灵活性高
01
可根据企业实际情况和需求进行定制化调整，满足不
同企业的个性化需求。
02
支持多种语言和货币，方便跨国企业进行国际职位评
估和薪酬调查。
03
可根据市场变化和企业发展进行持续调整，确保评估
国际化扩展
应用于更多国家和地区的跨国企业，促进全球职位评估标准的统一。
06 常见问题与解答
如何保证评估的公正性？
制定明确的评估标准和流程
确保所有参与者都清楚了解评估标准和流程，减少主观性和误解。
匿名和保密性
确保评估过程中的匿名性和保密性，防止任何形式的利益冲突和偏见。
培训评估人员
对评估人员进行专业培训，确保他们掌握正确的评估方法和技巧，避免出现偏差。
03 评估维度详解
知识技能
专业知识
具备与职位相关的专业知识和技能，能够高效地完成工作任务。
技术能力
掌握与职位相关的技术工具和技能，能够熟练运用。
行业了解
对所处行业有深入的了解和认识，能够根据行业发展调整工作策略。
学习能力
具备快速学习新知识和技能的能力，以适应不断变化的工作环境。
职位影响与责任
提高组织效率
通过明确职位的职责、要求和相对价值，组织可以更加合理地分配人力资源，提高组织效率和员工满意度。
统一评估标准
该评估系统提供了一个统一的评估标准，使得组织内部不同部门和不同地区的职位可以进行比较和评估。
什么是美世Mercer国际职位评估系统
职位评估工具
美世Mercer国际职位评估系统是一种专业的职位评估工具，通过对职位的职责、要求、工作难度和知识技能等因素进行评估，确定职位的相对价值。

美世岗位评估体系mercer

美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。

本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。

基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。

具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。

使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。

2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。

3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。

4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。

优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。

2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。

3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。