美世-岗位说明书培训及岗位评估介绍

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做什么
岗位存在的理由?
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如何书写岗位目的(举例：高级生产操作员)
为 (为什么该岗位存在）
3：在最有效与安全情况下完成生产计划。
在 （什么条件下）
1：在公司的政策及标准操作程序的规定下，
做 （什么目的的工作）
2：维持生产程序与系统于最佳的状态下运作，
公司战略 岗 位 评 估 市
组织结构
场
薪 酬
岗位/岗位职责
岗位价值 岗位级别 岗位薪酬
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数
据
1
内容安排

第一部分：美世咨询介绍 第二部分：美世3-P人力资源管理模型 第三部分：岗位说明书 第四部分：岗位评估及美世国际岗位评估体系



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• • • • • • • • • •
“有何限制 Within Which Limits” • 作法 Practices 法律 Laws • 习惯 Customs 价值观Values • 程序 Procedures 原则 Principles • 条件 Conditions 政策 Policies • 模式 Models 策略 Strategies • 规定 Rules 方针 Guidelines • 常规 Routines 模型 Patterns • 指示 Instructions 方法 Methods • 规则 Regulations 技术 Techniques • 准则 Criteria 体系 Systems
岗位说明书不是 岗位说明书不是
写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。 人事文档，而是管理工具。 限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗


岗位说明书不是为了 位任职者能力。
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岗位的概念
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目的 (岗位目标, 限制条件和存在的理由)
为了
目的?
$
在
限制条件?
Results 结果 Market Share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售 Quantity 数量 Quality 素质 Service 服务…... Policy Principles Guidelines Supervision Organize Direct Recommend Plan Operate 政策 原理 准则 日常监督 组织 指导 推荐 计划 操作活动
•
动态的，而又是相对稳定的
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一个岗位在公司的位置
公司、机构
部门
部门
部门
岗位范围
岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位
职责范围
岗位 岗位 岗位
岗位
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对岗位的理解－可能的偏差
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企业经营是整合运用、管理三方面资源 的过程
人力资源
长期
连续性
技术资源
中期 生产力
财务资源
短期
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收益
9
完整的管理模型
经营战略
经营业绩
附加价值
财务资源管理模型
技术资源管理模型
人力资源管理模型
岗位描述
预算
投资
监控 业绩考核 控制 经营风险 Mercer Human Resource Consulting
}
外部 External
}
外部 External
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岗位说明书 (3)
岗位汇报关系（互动关系） 外部单位对你产 生影响
内部 Internal
你对外部单位产 生影响
Mercer Human Resource Consulting
}
外部 External
}
外部 External
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岗位说明书 (4)
美世培训学院
China
远景： 中国人力资源专业人士首选的学习机构
目标： 在中国创建一个整合的人力资源专 业人员与管理者的学习机构，传授 并分享人力资源管理知识与技能， 共同提高业绩
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第二部分: 美世3-P人力资源管理模型
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绩效导向
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人本导向
岗位导向
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第三部分: 岗位说明书
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课程目标

理解岗位的概念

知道如何撰写岗位说明书
Mercer Human Resource Consulting
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管理者角度
任职者角度
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岗位说明书－人力资源管理的基本工具
岗位说明书的用途 职责分配
职责说明
目标确定 工作绩效契约 岗位评估 薪酬结构
} } } }
组织机构
绩效管理
奖励 招聘
岗位要求
能力要求
培训 晋升
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0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 4
埃森哲
合益 Milliman Global The Segal Co. CGEY
Source：Consultant News, October 2003 Mercer Human Resource Consulting
GIS：全球信息服务
2
第一部分: 美世咨询介绍
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美世是全球最大的人力资源管理咨询机构
2002 人力资源咨询营业收入（百万美元）
美世人力资源咨询 德勤 惠悦 博克 韬睿 安怡 翰威特
1,915 1,094 997 950 853 801 601 535 283 189 146 133
管理者角度
任职者角度
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岗位说明书
沟通
承诺，答应负责
公司的要求
个人的理解
双方同意
分配工作职责 任务澄清
岗位的要求
招聘要求
人力资源基本工具
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岗位说明书的效果： 一致的认同
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岗位说明书 (3)
岗位汇报关系（互动关系）
其他部门的影响 （指导性）
内部 Internal
直接上级
集团内的影响
直接下级 对其他部门施加影响 (指导性）
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对集团内其他部门 施加的影响
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愿景到岗位
Vision愿景 Strategy战略 Organization组织 Function职能 Responsibility职责 Position岗位
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根据企业经营的 要求建立岗位
岗位（角色）
岗位说明书只是完成 此项工作的辅助工具
课程目标

理解岗位的概念

知道如何撰写岗位说明书
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课程目标

理解岗位的概念

知道如何撰写岗位说明书
Mercer Human Resource Consulting
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注意要点
牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书：


根据3-P政策制订员工个人薪酬计划,定期审核并同市场比较,以保证内部公平性和外部竞争性。
岗位 个人 绩效
长期激励 浮动奖金
市场津贴 实际工资 参考工资 岗位评估
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个人考核
绩效审核
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对3P管理模型的不同运用表现出三种管理 文化 美国 亚洲 欧洲
资产明细 流程 资产评估 业绩考核 生产效率 组织工程
目标设定 岗位评估 业绩考核 薪酬 人才发展 10
三个管理层次
组织结构分析 职责分布
职责澄清
组织微调 岗位等级结构
公司目标分析 目标分布
目标设定
公司绩效考核 绩效分布
岗位评估
绩效考核
付薪能力分析 薪酬整体结构
薪酬管理
未来组织结构分析 能力模型化
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如何书写岗位目的 (举例：信息系统主管)
为 (为什么该岗位存在）
3：通过科技手段提高工作效率与生产力。
在 （什么条件下）
1：在公司经营目的及政策限制下,
做 （什么目的的工作）
2：向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，
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wenku.baidu.com
撰写岗位说明书
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岗位说明书 (1)
基本信息
部门
日期
岗位名称
任职者
任职者确认
主管岗位名称
主管姓名
主管确认
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岗位说明书 (2)
目的（岗位存在的理由，限制条件和目标 )
能力发展
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三个管理系统
职责澄清
岗位评估
Position
岗位评估
目标设定 绩效考核
绩效评估
Performance
薪酬管理
能力发展
个人评估
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People
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3P付薪理念
美世人力资源管理模式运用3-P薪酬管理，决定薪酬预算在岗位,个人和业绩之间如何分配。
最低任职要求 教育/经验 最低学历要求 专业要求 最低岗位经验年限要求 特别知识与能力 所要求的特殊资质和要求（技术资质） 所要求的区分性能力要求，如外语等 所要求的关键能力，如谈判
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岗位说明书 (4)
能力举例：
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岗位目标、限制的一些例子
“以何为目标With What Objectives”

市场份额 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety 持续性 Continuity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 行为导向 结果导向 客户导向 亲和力 学习能力 创新能力 组织能力 沟通能力 人际意识 10. 解决问题 11. 流程管理 12. 团队合作 13. 书面沟通 14. 战略思考 15. 决策能力 16. 团队建设 17. 商业敏锐度 18. 变革管理与实施 21. 组织敏感度 22. 自我管理和发展 23. 关注细节 24. 关注质量 25. 谈判 26. 领导力 27. 应变能力 28. 演讲能力 29. 追求卓越 31. 危机处理 32. 持续改进 33. 变通能力 34. 逻辑思维 35. ……
TRS 整体薪酬 调研
Employee Mobility
员工派遣政策
ERS
高管薪酬调研
GIS
City Index 城市指数
Benefits 福利调研 CBM 企业标杆报告
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Benefits：员工福利
美世是全球最大的雇员福利与养老金咨询公司。全球众多的知名大型机构均在采用美世设 计的雇员退休计划以及员工福利计划。
沟通
公司的要求 个人的理解
承诺
双方同意
激励
完成的任务
工作绩效
薪酬 固定 组织结构 浮动 更新
有效 成功
战略要求
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竞争
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什么是岗位？
岗位是: • 一个组织结构的基本单位
•
•
它属于组织，而不属于岗位任职者
以结果为导向 － 岗位一定有产出
1,430
2003年福利咨询收入 （百万美元）
全球 美国以外区域
898 829 701 703 630 607 536 445 368 298 192 378 285 340
214
129 136
美世
惠悦
安怡
韬睿
PWC
德勤
翰威特
Mellon HR Services
安永
来源：商业保险，“全球最大的员工福利咨询机构“， 2004年5月 Mercer Human Resource Consulting 6
– 为岗位付酬: 工资结构决定每一等级的参考工资,以此在整个组织内对岗位付酬的预算实行

分配。
– 为个人付酬: 明确制订有关市场压力,能力区分,员工状况及资历等方面的政策,以此对个人
付酬的预算实行分配。
– 为绩效付酬: 设计激励计划,对公司,团队和个人等层次的绩效进行酬劳,以此对绩效付酬的
预算实行分配。