MERCER美世国际岗位评估系统(V31版)汇编
国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册
科学的/技术的突破 6
在知识和技术方面形成并带 来新的革命性的变革
综合考虑多种概念，在一具体的产 品/服务范围内，为产品或服务定 义一个新方向或一个显著的变革
跨工作范围地综合考虑多种概念， 为产品或服务定义一个新方向或一 个显著的变革
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创新要求
确定、开发和改进新的概 念、技术、程序步骤、服务 或产品 跟从 1
和既定的原则、流程或技术 对比，不要求变化
明确的
需要解决的问题属于单一的工作领 域；问题的范围已被清楚的界定
依从程序，做重复的工作或活动
核查 2
基于既定的原则、流程、技 术解决个别问题
核查在现有系统或流程中存在的问 题
基于现有系统或流程，检查和纠正 不清晰的问题
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2
IPE 四因素
2.沟通 沟通性质
1.影响 影响层次
贡献度 组织规模 3.创新 创新要求 4.知识 知识层次
沟通情境
复杂性 应用宽度
团队角色
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基于一个较长周期的目 标，例如年度目标，独立 交付工作成果，工作结果 对本工作单元或所处的特 定领域有决定性影响 基于经营策略，在开发新 产品、流程、标准或操作 计划时起决定性权威作 用，工作结果对所处工作 单元的整体结果有首要的 中期影响 在定义集团业务单元或组 织的经营策略时起决定性 权威作用，主要受组织远 景的制约和影响 领导一个有多个独立组织 或事业部的集团。创建、 沟通并实施企业的使命、 远景和价值观。定义远景 和方向的自由度仅受董事 会意见的影响
美世岗位评估体系(mercer)
美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。
或执岗人对工作领域有重要碍事。
11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。
岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。
偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。
工作分析工具美世岗位评估体系(Mercer)
知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer)[键入文字]目录知识就是力量专业源于专注点因素法岗位评估体系 .......................................................................... 3 岗位评估要素...................................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2)................................................7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3)................................................8 岗位评估要素 2：管理......................................................................9 岗位评估要素 3：职责范围 .......................................................... 10 岗位评估要素 4：沟通................................................................... 11 岗位评估要素 5：任职资格 .......................................................... 13 岗位评估要素 6：问题解决 .......................................................... 14 岗位评估要素 7：环境条件 .......................................................... 15 岗位评估点数与级别转换表.......................................................... 16 岗位评估表....................................................................................... 17[键入文字]知识就是力量点因素法岗位评估体系岗位评估要素专业源于专注 职责大小1 对组织的影响对组织的影 响2 管理组织规 模下属人 数下属的种 类 职责范围工作独立频3 职责范围 性工作多样 4 沟通率性能力业务知内、外部联识系教育背 景工作经 验创造 力操作性[键入文字]风 险环境知识就是力量 工作复杂性 5 任职资格6 问题解决专业源于专注 7 环境条件岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A表B表C程 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易度 （高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额118457221836459072 1433367290 179143 287472 143 179 358287 5735143 287 358 717573 1,147表D 资产管理公司总资产358358717717 1,4331,433 2,8662,866 5,733表E 保险公司表F 组织员工总数保费收入45104590102590 1792550179 35850 100358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,20 105,851 158,776 27,000 40,000[键入文字]知识就是力量专业源于专注71,270,2 1,905,311663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062070 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,3 2,857,961795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593105 238,164 357,246 60,000 100,0002,857,9 4,286,9418142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390658 357,246 535,869 100,000 150,0001,286,0 4,286,9 6,430,4219214,347 321,521 535,869 803,803 857,39084482 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）111 22 32 43 53 64 根据 7 4 表8 5 A— 9 5 E 得到 10 6 的 11 6 组织 12 7 规模 13 7 14 8 15 8 16 9 [键入文字]2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18知识就是力量专业源于专注17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）对整个组织有影 对职能部门/业务 对工作领域有影响组织的首脑程响单位有影响（D-级岗位及以（A-级岗位）度（B-级岗位）（C-级岗位）下）专家影响程度1234567-8-9[键入文字]---有限影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有知识就是力量10 --一些影响--11 --重要影响--12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 --烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ---影响的组织首脑14 - 组织首脑---15 - 组 织 首 脑 及 董 ---事会主席影响力的定义 有限 一些 重要 主要主要是协调性质 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主导性质 对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位专业源于专注主要影响- 对 组 织 的 业 10绩有一些影响-对组织的业绩 11有重要/主要影响-12-13-14-15对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)程度 1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响2 执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但 非持续地控制。
MERCER美世国际岗位评估系统(V31版)汇编
绩效考核
个人发展
人才评估
5
IPE 系统是……
•
•
•
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级 别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较 成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部 和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
40
产品型组织-价值链描述
价值链 环节
1 2 3 4 5 6 7 销 售 与 服 务 生 产 产 品 开 发 基础性研发 应用性研发 工程技术 采购/物流 生产制造 应用/组装 市场营销
基础性研究，通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对 较小（例如,仅有20%的研究最终会创造出新产品） 产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产 品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出 生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计 物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货 市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理 基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料 加工成特性不同的新产品（例如,将塑料浇铸成汽车零件） 组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成 汽车）可能包括有限的半成品加工 独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
美世岗位评估体系(mercer).doc
8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响
9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
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169,361
564,536
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]
![MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/25d80558783e0912a3162a28.png)
级销售工程
师
51
Training Engineer培 训工程师
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
Admin Asst
HR
Secretary
行政助理
secretary
18
4.职称体系参考
Байду номын сангаас
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明
普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
业绩评估
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IPE 系统是……
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统
IPE： • 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级
别评定成为可能 • 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较
成为可能 • 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部
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这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋 予的 影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对 职位 进行评估。
评估流程： 确认组织和确定组织的规模 确定该职位的影响本质 根据贡献大小调整影响层次 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
38
审核组织架构确定组织
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美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
绩效考核
个人发展
人才评估
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IPE 系统是……
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一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级 别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较 成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部 和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能
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55 54 53 52 51 50 49 48
HR经理
战略经理 科长
后勤经理
会计 保险管理 L 办公管理 后勤 L
23
第三部份： 美世国际岗位评估体系的使用
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避免两大误区
缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要
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评估过程
2 3
收集标杆职位的职位描述 组织评估委员会
4
挑选标杆岗位 沟通培训
从产品经济收益（净销售额，资产） 员工人数（资产或劳动密集型）
从产品链源头
到最终消费者
产品型组织：有形产品-制造产品 基础性研发 应用 工程 采购 生产 应用 市场 销售 分销 性开发 技术 物流 制造 组装 营销 客户服务
服务性组织：无形产品-服务 金融型组织：金融服务-以资产为基础 基础性研发 生产 应用 市场 销售 分销 制造 组装 营销 客户服务
描述
主要 权重 环节
4.0 2.0 1.5 2.0 2.0 2.5 1.0
8
9 10
销售
分销 服务
不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管
输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户 售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
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1.明确分出岗位级别
L
L1
L1
L1
L2
L2
L2
L2
L2
L2
L3
L3
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清晰的职位序列
L L1 L1 L2 L1
L2
L1 L2 L3
L2
L2 L2
L3
L2 L2
L3
L2 L2
职位 大小
16
2.确定等级和晋升步骤
级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升
职位 大小
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3.宏观了解岗位间的相互关系
Position class职级 56 Sino-US中 国美国 Sales Manage销 售主管 Finance/Ad m财管理 Chief Accountant 财务总监 Noth China Sales北方 销售 Sales Manager,O EM Sales Manager Biz Unit ABC商业 单位 Senior Activity Specialist 高级商务专 家 SinoEurope中 国欧洲区 Project Manager Biz Unit XYZ商业 单位 Human Resources 人力资源 Comm.&Tr aning培训 中心 Business Devpt支持 部门
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在一个集团中的组织
组织A 业务部门 人力资源部 销售部 制造部 研发部 财务部 预算 会计 税务 财政
同一个集团中的不同组织A B和C
组织B
组织C
销售 财务部 人力资源 产品A 产品B
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销售
产品A
生产
财务部 人力资源
制造
产品B
设计
质量控制
因素1:影响★★
影响属性 贡献 组织规模 在IPE系统中，这个因素的权重非常大 *影响因素跟组织有很大的影响
美世国际岗位评估系统 （V3.1版）
1
第一部份： 职位评估的意义
2
企业资源
人力资源
长期
技术资源
连续性
中期
财务资源
生产力
短期ຫໍສະໝຸດ 收益3企业资源
金钱 业务
经理
能干活 肯干活 薪酬 福利
员工
职业发展
企业文化
4
三个人力资源管理系统
职位说明 职位评估 职位评估 绩效考核 目标设定 业绩评估
在职位评估中，“组织”必须满足三个条件 1.包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或 销售 2.至少包括两个“支持”部门，例如,信息系统，财务和/或人力资源 3.以及其运营能带来的增值 如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响 的最明确的组织来进行评估
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评估组织的复杂性及其如何带来增值
5000 50 51 52 53 54 55 职位级别
21
7.职位与任职者比较
L L1 L1 L1 L1 L1 L2 L1
L2 L1
L2 L1 L1 L3 L1 L1
L1 L2 L1 L2
L1
L2
L1 L3
L2 L1 L1 L2
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7.职位与任职者比较
61 60 59 58 57 财务经理
总经理
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
• • • • • • • •
美世国际职位评估体系的8大应用 职位等级 内部级别和晋升 职位内部关系 职称体系参考 *职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析 职业发展 薪酬架构 职位和任职者 组织分析
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经理人遇到的烦恼…..
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2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层 L L1 经理 L1 L1 L2
L2
L1 L2 L3
一般 员工
L2
L2 L2
L3
L2 L2
团体 职位 分类 大小
15
2.确定等级和晋升步骤
级别 15 14 13 12 L1 L2 11 10 9 L3 L1 L L1 L1 L2
L2
L2
L2 L2
10
Teams团队 Knowledge知 识 Breadth宽广 度
0
Risk危险性 Environment 环境
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在你职位评估之前….
1.定义组织 2.审核组织结构 3.审核职位定义
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确定被评估的组织
• •
IPE所定义的组织 一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发 和两个支持性部门：财务、人事
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评估
• • •
所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 考虑称职的，可接受的表现 职位评估委员会代表了管理层 职位评估是集体的决定 集体必须一致地捍卫评估结果 没有不同的观点 评估时的正确性 当发生变化和组织重组时，重做评估
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第四部份： 美世国际岗位评估体系3.1（I）
55 54 53 52 Senior Sales Engineer高 级销售工程 师
Sales Manager HR Manager
Training Engineer培 训工程师
51 50 49 48 47 Marketing Admin Asst 行政助理 HR secretary Secretary HR Admin. Asst to Director
Teams团队
Knowledge知识
Risk危险性
Environment环境
Breadth宽广度
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1210+35点
705 260 130 115
35 5
Contribution 贡献 Impact影响 Organization 组织
10
Frame框架 Communication 沟通
10
Complexity复杂 性 Innovation创新
L-2
L-3
90
36
L-4
20%
10%
150
30
60 ±189
L-5
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收集职位数据
数据收集：审核最新的组织结构图—审核现有职 位描述—与关键人员面谈 确认职位：使用现有的职位描述—使用分析问 卷—修正职位描述—写出新的职位描述
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评估委员会
需要有跨部门的经验 诚信 两个委员会：非管理人员和管理人员 成员应是同一层次的
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63+7Degrees刻度 每个维度有不同的刻度
Impact影响 Contribution贡献 Impact影响 Organization组织 Knowledge知识 Risk（Optional）风险（可选项） Communication沟通 Frame框架 Communication沟通 Innovation创新 Complexity复杂性 Innovation创新