实用岗位价值评估体系..
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
岗位价值评估
岗位价值评估
在现代社会中，每一个岗位都具有其特定的价值与意义。
对于企业而言，岗位的价值评估是非常重要的，它能够帮助企业更好地了解员工的工作表现、贡献以及对企业的影响。
通过对岗位价值的评估，企业可以更好地管理和激励员工，提升整体绩效和竞争力。
1. 岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种全面的评估方式，可以帮助企业了解员工在工作中所展现出的能力和表现，帮助企业更好地制定薪酬政策、晋升机制以及培训计划。
通过岗位价值评估，企业可以更加客观地评估岗位的重要性和影响力，从而更好地配置资源和人力。
2. 岗位价值评估的方法
在进行岗位价值评估时，可以采用多种方法和工具，如通过员工绩效考核、工作成果评估、员工反馈调查等方式来收集数据和信息。
同时，也可以借助专业的岗位价值评估工具和模型，如关键绩效指标(KPI)、岗位评估表、绩效评估表等来进行评估和分析。
3. 岗位价值评估的影响
岗位价值评估不仅可以帮助企业更好地管理和激励员工，还可以影响员工的工作态度和表现。
当员工感受到自己的工作价值得到认可和重视时，他们会更加投入工作、提升绩效，为企业创造更大的价值和贡献。
4. 结语
岗位价值评估是企业管理中的重要环节，对于企业和员工都具有重要的意义和影响。
通过科学有效的岗位价值评估，可以帮助企业更好地运营和发展，提升员工积极性和绩效，实现双赢局面。
让我们共同努力，为企业的发展和员工的成长共同奋斗！。
岗位价值评估
岗位价值评估岗位价值评估，或称为：岗位评估、岗位测评、工作评估等。
是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。
其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。
岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。
而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。
对现代企业人力资源管理而言，岗位价值评估特殊意义在于：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据。
岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。
2.容易被理解和受欢迎。
岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
3.有利于改善劳动关系。
岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个相对准确和值得信赖的基础。
4.有利于实现“同工同酬”。
以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。
现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。
其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。
员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情。
以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。
这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。
岗位价值评估原则如下：1.对事不对人。
只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。
中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
岗位价值评估的原则
岗位评估的对象是“岗位”，将“岗位”在“公司整体”范围内进行比较。只考虑“岗 位”在正常岗位运行状态、正常绩效结果的下，客观公正的进行岗位价值评估。
客观公正,严格 按照岗位职责 等进行判断 避免对某些岗 位的偏见或认 知偏差影响结 果
评估的对象是 岗位
公司整体
岗位正常绩效 情况
正常运行的情 景出发
中智”Talent” 岗位价值评估体 系介绍
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
什么是岗位价值评估
ห้องสมุดไป่ตู้
PART
01
书面定义：岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对 岗位的工作任务、繁简难易程度、影响大小、所需资格条件等方面进行系统 评比与估算，得出的各个岗位在组织中的价值顺序，是薪酬设计决策的关键 环节。
人员适岗性评估
通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估因素和纬度也同时适用于
对职位任职者的评估，二者比较即可得出匹配程度的差异（适岗程度）； 适岗程度可作为任职者定薪与拟定员工继任计划的基础。
A B I C F J E D G
H
任职者
职位
K L N
M
O
目录
岗位价值评估概念和发展 岗位价值评估的作用 岗位价值评估的原则和流程 中智“Talent”岗位价值评估体系介绍
回归岗位本质
而不是任职者
而不是部门
不能考虑超强 绩效或不能胜 任的状态
不能让偶尔发 生的特殊情况 影响判断
不要受现有的 岗位级别､工资 级别等因素的 影响
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全（附案例）企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示：1岗位价值评估方法介绍1. 岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估因素体系分析说明
岗位价值评估因素体系分析说明常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。
④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。
最详细的岗位价值评估【范本模板】
最详细的岗位价值评估作为知识与技术密集型企业,设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率,帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础-—岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示:一、岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值.设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。
根据岗位价值评估结果,可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列,通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解设计院的价值标准和方向,引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系.岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法,可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构.2。
岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法.排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法,它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。
在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断.排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业.分类法。
海氏法岗位价值评估理论、方法及模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
企业如何进行建立岗位价值评估体系
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。
企业的评价系统大致可以分为以下四个层次:一、岗位评价系统,主要针对不同岗位之间的评估例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门,采取的便是这种评价系统.常见分支有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法.岗位评价技术性强、涉及面广、工作量大,是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则,但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。
二、任职评价系统,主要针对岗位胜任的评估从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
例如,当业务部人员比较年轻，相对经验不足,而职能部员工经验丰富时,此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。
目前我国有些企业关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%，跳槽和中途离职现象频频发生,导致公司和被招聘员工都遭受了巨大的损失。
三、业绩评价系统,主要针对同岗位人员的评估同一岗位上由于个人能力的差异,员工业绩水平也不相同,该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。
人类存在比较的心理，如果一个人付出的努力比别人多,获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡,进而失去工作积极性。
业绩考核体系可以维持企业内部公平,促进员工工作的积极主动性,进而提升企业效益。
但是也会导致岗位内部的不正当竞争,部门内部的不团结.四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化，例如，当员工通过努力和创新为公司创造了效益，公司的实力便会壮大，与此同时员工可以从中获得心理上和物质上的双重奖励和满足感,无形中便提升了自身的价值。
岗位价值小组组成和评价标准
要求： 进价1、行因打下素分一从顺个左序因到：素右从的对左评所到价有右）岗，位从一上次到性下完（成即后按，照再评 2、直接在规定的电子表格上打分
·8·
静下心来，认真完成（大约需要3个小时） 电子excel打分表按照以下规则命名、存盘：xxx（注：xxx为
打分者的名字） 直接发送给：Liyuan@
· 12 ·
责任因素（1）
因素分类
1 责任因素 1.1风险控制的责任
1.2直接成本\费用控制的责任
1.3指导监督的责任
分级
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7
因素定义和内容
分值选项
因素定义：指在不确定的条件下，为保证项目投资、开发及其顺利进行，并
维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大
5 10 15 20 28 36 40
0 10 20 30 40
· 17 ·
知识技能因素（3）
因素分类
2.7文字应用能力
2.8数学或计算机知识
分级
因素定义和内容
分值选项
因素定义：指工作所要求实际运用文字知识程度
细项因素
风险控制责任 成 本 /费 用 控 制 责 任 指导监督责任 内部协调责任 外部协调的职责 工作结果的责任 组织人事责任 法律上的责任 决策的层次 最匹配学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言应用能力 数学或计算机知识 专业技术知识技能 管理知识技能 综合能力 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 创新和开拓 工作紧张程度 工作均衡性 职业病或危险性 工作时间特征
岗位评价培训 工作小组讨论确定《岗位评价因素定义和分级表》 岗位评价试打分，偏差分析（如需要，赛普组织） 工作小组按照评价过程组织岗位测评（人力资源部门组织） 工作小组统计分析数据，完成岗位评价 （赛普组织）
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版
岗位价值评估评分指导手册本次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有旳职务包括旳最重要旳评价原因有三种，即技能水平、处理问题旳能力和承担旳职务责任。
每一种评价原因又分别由数量不等旳子原因构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地处理了不一样职能部门旳不一样职务之间相对价值旳互相比较和量化旳难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介分值一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能旳总称，它由三个子原因构成：1、专业知识技能：要使工作绩效到达可接受旳水平所需旳专门业务知识及其对应旳实际运作技能旳总和。
（一）、专业知识技能注：技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调波及多种管理情景旳多种职能并使之一体化旳技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧旳范围（广度）；二是所需管理能力与技巧旳水平（深度）。
（二）、管理技巧3、人际关系技巧：该职位所需要旳鼓励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级旳素质、规定，交往接触旳时间和频率等等诸多方面来综合评判。
（三）、人际沟通旳技巧一、处理问题旳能力处理问题旳能力有二个子原因构成。
1、思维环境评分关键：碰到问题时，任职者与否可向他人请教，或从过去旳案例中获得指导。
（一）、思维环境旳等级划分：2、思维难度评分关键：指工作中碰到问题旳频率和难度所导致旳思维旳复杂程度。
（二）、思维难度旳等级划分二、承担旳职务责任1、行动旳自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性旳指导与控制。
评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理旳程度。
职位越高，自由度越大。
（一）、行动自由度2、职位职责：该职位任职人员所承担旳责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，也许会给企业导致什么样旳损失。
侧重于岗位层级旳纵向比较，等级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或者出错误后，对企业带来旳损失有多大。
岗位价值评估体系
对企业的影响
程度
1-
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
（B-级职位）
对职能部门/业务单位 有影响
（C-级职位）
对工作领域有影响
（D-级职位及以下）
-
-
- 极小的可以忽略的影响 -
专家影响
程度
1
234567-
8-
9-
10 -
-
-
-有限影响
-一些影响
- 有限影响 - 一些影响
-重要影响
10
10
6
解决问题难度
7
环境条件
影响
人数
独立性
频率
学历
创造性
风险
广度
规模
类别
技考
经验
复杂性
环境
内外用处
知识面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
解决问题难度
Problem
Solving
11%
环镜条件
Environment
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
因素三：责任范围-多样性
级别划分
8 领导机构 7 领导几个功能组别 6 领导一个功能组别 5 在不同功能组别内,担任不同的工作 4 在同一功能组别内,担任不同的工作 3 在同一功能组别内,担任几个相似的工作 2 在同一功能组别内,担任相似的工作 1 在同一功能组别内,担任重复性的工作
功能组别
责任范围 职位 职位 职位 职位
岗位价值评估的方法
要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋 予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每 个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
最详细的岗位价值评估(附案例)
史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经v1.0 可编辑可修改营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
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职位价值评估辨析
是 职位价值评估 不是 绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的
相对的
定性判断 层次分明的
以工作为中心的
使用统一的尺度
使用不同的尺度
岗位评估的原则
1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。
单位：十万元人民币
机构规模的对照表
对企业的影响
因素
级别 规模 级别 影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5 10 12 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 48 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 92 5 10 18 32 38 44 50 56 62 68 77 86 95 104 114 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 102 113 124 136 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 105 118 131 144 158 5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134 149 164 180 5 10 26 56 66 76 86 96 106 116 133 150 167 184 202 1 2
岗位分类法
否
对岗位整体进 行评估
是将岗位与特定 的级别标准进行 比较
在岗位与岗位之 间进行比较 将岗位与特定的 级别标准进行比 较
灵活性高、可 以用于大型组 织
可以较准确确 定相对价值 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
因素的选择较困难 、市场工资随时在 变化 工作量大、费时费 力
岗位评价法之四：要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。
四种岗位评估方法的特点比较
方法 岗位排序法 是否量化 否 评估的对象 对岗位整体进 行评价 比较的方法 是在岗位与岗位 之间进行比较 优点 简单、操作容 易 缺点 主观性大、无法准 确确定相对价值
6 7
8 9 10 11 12 13 14 15
10 11 -
12 - 受其他组织强烈影响的组织首 - 主要影响或担任组织 脑 副首脑 13 -受其他组织部分影响的组织首 脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席 -
对企业的影响
有限 一些 重要 主要
影响力的定义 主要是协调性质
对组织的贡献 小于10%
岗位价值评估工具
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
•确定职位级别的手段
•薪酬分配的基础
•员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
3 4
5
6
对企业的影响
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
请看企业规模表 5 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166 185 204 224 5 10 30 68 80 92 104 116 128 140 161 182 203 224 246 5 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198 221 244 268 5 10 34 80 94 108 122 136 150 164 189 214 239 264 290 5 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230 257 284 312 5 10 38 92 5 10 40 98 5 10 42 104 5 10 44 110 129 148 167 186 205 224 259 294 329 364 400 5 10 46 116 136 156 176 196 216 236 273 310 347 384 422 5 10 48 122 143 164 185 206 227 248 287 326 365 404 444 5 10 50 128 151 172 194 216 238 260 301 342 383 424 468
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
目前国际通用岗位评价方法
•岗位排序法
•岗位分类法
•因素比较法
•要素计点法
岗位评价法之一：岗位排序法
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
机构规模
功能组别 业务组别 (B级职位)
工作范围 (C级职位)
(D级或以下职位)
对企业的影响
程度
1 2 3 4 5 -
组织的首脑
（A-级职位）
对整个组织有影响
（B-级职位） -
对职能部门/业务单 对工作领域有影响 位有影响 （D-级职位及以下）
（C-级职位） - 极小的可以忽略的影 响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 -
•监督管理
•职责范围
•沟通技巧
•任职资格
•解决问题 •环境条件
职位评估系统分数
468 190 180 130 105 90
总分:1193
30
5
10
5
10
15
10
10
1
对企业的影响
影响 规模
2
监督管理
人数 类别
3
责任范围
4
沟通技考
频率 广度 内外用处 技考
5
任职资格
学历
6
解决问题难度
创造性
7
环境条 件
4
3
2
1
S S
H
H
2 S
S
H
S
H
S
H
H
H
H
H
H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度 1 2 3 4
下属种类 程度 下属人数 （直接、 间接）
下属中既包括专业人员 下 属 为担 任 同类 或 重 下属中包括专业人员但 下属中既包括专业人员又 又包括高层管理人员（A 复性工作的员工 不包括管理人员 包括低层或中层管理人员 或 B 级职位）
108 115 122 124 132 140 140 149 158 156 166 176 172 183 194 188 200 212 217 231 245 246 262 278 275 293 311 304 324 344 334 356 378
对企业的影响
机构领导 (A级职位) 功能组别 (B级职位)
Байду номын сангаас
评估前培训
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
L-3
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联 L
L-1
L-1
X X
5
4 3 2 1
战略目标成就控制 以效果控制
X
X X X X X X X
X
X X X
X X
X
检查控制 一步一步控制
独立性
风险 复杂性 环境
经验
知识面
职责规模
职责范围
工作复杂程度
职位评估系统七个因素的比重
环镜条件
解决问题难度
Problem Solving 11%
Environment Conditions 3%
Impact on Organization 40%
对企业的影响
Qualification 16%
任职资格
岗位评价法之三：因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 • 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 • 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 • 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。
排序时基本采用两种做法
1、直接排序
2、交替排序法
岗位评价法之二：岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
•岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。