系统集成项目管理系统工程师案例分析报告要点
系统集成项目管理工程师案例分析
系统集成项目管理工程师案例分析在现代信息化社会中，各行各业都离不开系统集成项目的支持与管理。
作为一个系统集成项目管理工程师，他们担负着整个项目的规划、落地与维护工作。
本文将通过一个案例分析，介绍一位系统集成项目管理工程师在项目中所扮演的重要角色以及面临的挑战与解决方案。
案例背景：某大型企业决定进行ERP系统的集成与升级工作，以提高公司的业务效率与管理水平。
为了确保顺利完成该项目，企业聘请了一位资深的系统集成项目管理工程师，让他带领团队完成该项目的规划与实施。
角色定位：作为系统集成项目管理工程师，他既是一个技术专家，又是一个协调者与领导者。
他需要根据项目目标与需求，制定详细的项目计划，并明确各个阶段的工作流程和时间进度。
同时，他还需要与项目团队成员、业务部门以及供应商进行有效的沟通与协作，确保项目的顺利进行。
挑战与解决方案：1. 需求沟通与分析：在项目启动初期，系统集成项目管理工程师需要与业务部门进行深入的需求沟通与分析，确保准确理解业务需求，以便为后续的系统设计与集成提供指导。
解决方案是与业务部门建立良好的沟通机制，持续反馈与确认需求，并及时调整项目计划。
2. 供应商管理：系统集成过程中，项目管理工程师需要与供应商进行合作，协调整体集成工作。
解决方案是建立供应商管理制度，制定明确的合作协议、验收标准和绩效评估指标，确保供应商按时交付符合要求的产品和解决方案。
3. 风险管理：系统集成项目涉及到多个环节和多个团队的协作，风险管理成为工程师必须关注的问题。
解决方案是进行全面的风险评估与分析，制定风险应对计划，并在项目整个生命周期中进行风险跟踪与控制，及时采取措施应对各种潜在的风险。
4. 项目质量控制：系统集成项目的成功与否，与项目交付的质量直接相关。
工程师需要在整个项目过程中，严格按照标准与规范进行质量控制。
解决方案是建立项目质量管理制度，包括严格的测试与验收流程，确保交付的系统符合业务需求，并满足相关质量要求。
《系统集成项目管理工程师》案例分析必背知识
《系统集成项目管理工程师》案例分析必背知识案例分析一般是指通过对一个具体案例进行分析，找出其中的问题、原因和解决方案等。
对于系统集成项目管理工程师来说，案例分析是非常重要的学习方法，可以帮助工程师们在实践中积累经验、提高解决问题的能力。
下面是《系统集成项目管理工程师》案例分析必备的知识：1.项目管理知识体系：系统集成项目管理工程师需要掌握项目管理的基本知识，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的方法和技巧。
2.需求分析与管理：系统集成项目需要准确理解客户需求，并按照需求进行设计和开发。
工程师需要掌握需求分析和管理的方法，包括需求搜集、需求分析、需求变更控制等。
3.项目风险管理：系统集成项目存在很多风险，如技术风险、进度风险、成本风险等。
工程师需要了解风险管理的方法和工具，如风险识别、风险评估、风险规避和风险应对等。
4.范围管理：系统集成项目的范围包括产品和服务的具体内容和要求。
工程师需要掌握范围管理的方法，包括需求收集、范围定义、范围确认和范围变更控制等。
5.进度管理：系统集成项目的进度管理是确保项目按时完成的重要环节。
工程师需要掌握项目进度管理的方法，包括进度估算、进度计划制定、进度控制和进度调整等。
6.质量管理：系统集成项目的质量要求较高，工程师需要掌握质量管理的方法和工具，包括质量计划制定、质量控制和质量检查等。
7.成本管理：系统集成项目的成本较高，工程师需要掌握成本管理的方法，包括成本估算、成本控制和成本调整等。
8.人力资源管理：系统集成项目需要组建和管理项目团队，工程师需要掌握人力资源管理的方法，包括人员招聘、人员培训和人员绩效管理等。
9.沟通管理：系统集成项目的沟通管理非常重要，工程师需要掌握沟通管理的方法和技巧，包括沟通计划制定、沟通执行和沟通监控等。
10.采购管理：系统集成项目通常需要采购外部资源和设备，工程师需要掌握采购管理的方法和流程，包括采购需求确认、供应商选择和合同管理等。
系统集成项目管理工程师案例分析
*风险管理计划 *采购
管理计划
项目整体管理
指导与管理项目执行
1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的 预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补 救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序
1、项目管理方法系2、项目管理信息系统 1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更请
求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实 施的缺陷补救7、工作绩效信息
专业英语
Time management 时间管理
Lead，Lag，CPM 关键路径， Float/Slack 时差， PERT计划评审技术，悲观值 Pessimistic，最可能值 Most Likely，乐观值 Optimistic，Standard deviation 标准差，工期压缩 Duration Compression，赶工 Crashing，成本与进度的平衡/折衷 cost and schedule tradeoff，快速跟进 Fast tracking，
考试要求
（1）掌握计算软件、网络和信息系统集成知识 （2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具 （3）熟悉信息化知识 （4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范 （5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求 （6）了解信息安全知识与安全管理体系 （7）了解信息系统工程监理知识 （8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相
项目整体管理
制定项目章程
1、合同（如果适用）2、项目工作说明书3、事 业环境因素4、组织过程资产
1、项目选择方法2、项目管理方法系3、项目管 理信息系统4、专家判断
1、项目章程
项目整体管理
制定项目初步范围说明书
1、项目章程2、项目工作说明书3、事业环境因 素4、组织过程资产
中级系统集成项目管理工程师之项目管理的实际案例分析
中级系统集成项目管理工程师之项目管理的实际案例分析项目管理是指通过规划、组织、实施和控制项目的活动，以达到项目目标和满足利益相关方需求的过程。
在实际的项目管理工作中，中级系统集成项目管理工程师是项目管理的重要角色之一。
本文将通过一个实际案例的分析，探讨中级系统集成项目管理工程师在项目管理中的作用和责任。
案例背景：某公司决定进行一项系统集成项目，旨在整合现有的软硬件资源，提升业务效率和数据处理能力。
该项目涉及多个部门之间的协调和沟通，具有一定的复杂性和挑战性。
1. 需求分析与范围管理在项目启动阶段，中级系统集成项目管理工程师需要与业务部门和项目团队紧密合作，对项目需求进行全面分析。
他们需要准确了解业务部门的需求，并将其转化为具体的项目范围和目标。
通过有效的需求管理和范围控制，可以确保项目的目标与要求保持一致。
2. 时间计划与进度管理项目的时间计划和进度管理是项目管理中的关键环节。
中级系统集成项目管理工程师需要根据项目需求和资源情况，制定合理的工作计划和进度安排。
他们需要与项目团队紧密协作，确保每个任务按时完成，并及时发现和解决进度延误的问题。
3. 质量控制与风险管理项目管理中的质量控制和风险管理对于项目的成功至关重要。
中级系统集成项目管理工程师需要确保项目的交付物符合质量标准，并采取相应的措施防范和应对项目风险。
通过严格的质量控制和风险管理，可以最大程度地减少项目的不确定性和风险。
4. 资源配置与人员管理中级系统集成项目管理工程师需要合理分配项目资源，并对项目团队进行有效的人员管理。
他们需要根据项目需求和人员技能，优化资源配置，确保项目能够按时完成。
同时，他们还需要提供必要的培训和指导，提升团队成员的能力和素质。
5. 沟通协调与干系人管理项目管理中的沟通协调和干系人管理是项目成功的重要保障。
中级系统集成项目管理工程师需要与项目干系人进行有效的沟通和协调，确保项目目标和需求得到充分理解和支持。
他们还需要解决不同部门和利益相关方之间的冲突，维护项目的稳定和顺利推进。
系统集成项目管理工程师案例分析考点：项目冲突的解决办法
系统集成项目管理工程师案例分析考点：项目冲突的解决办法项目冲突的解决办法：面对/解决问题、妥协、缓解/包容、撤退/回避、强制/命令。
总结：1、最好的解决冲突的方式是合作/解决问题;2、最坏的解决冲突的方式是强迫;3、求同存异强调双赢的是缓解/包容;4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退/回避;6、最不容易导致冲突再次发生的是合作;最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制（强迫）、撤退。
相关真题：2019下半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题试题3问题2。
[说明]某公司承接了一个软件开发项目，客户要求4个月交付。
鉴于系统功能不多且相对独立，公司项目管理办公室评估后，认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。
公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队，任命小张为项目经理。
项目团队刚组建时，大家对敏捷和项目目标都充满了信心，但工作开始没多久，项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。
经过几轮讨论，双方都坚持己见，小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威，于是想办法把老王调离了项目团队，让项目组采用了他提出的技术路线。
一个月以来，团队一直在紧张的赶工，还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。
对于延迟的原因，团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅:项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不-致。
团队出现了超出预想的困难，这很可能导致无法按时交付。
[问题2]（1）请指出常用的冲突解决方法。
（2）针对案例中发生的冲突，请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法，并说明其特点。
系统集成项目管理工程师配置管理案例分析考点：配置审计的功能
系统集成项目管理工程师配置管理案例分析考点：配置审计的功能配置审计也称为配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。
其实施主要是为了确保项目配置管理的有效性。
配置审计也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。
相关真题：[说明]鉴于配置管理在信息系统集成和IT运维项目中的重要作用，某企业计划在企业层面统一建立配置库，以规范公司的配置管理，并责成公司的商务经理杨工兼任公司的配置经理，全面组织和协调公司的配置管理事项。
杨工接到任务后，按照公司目前系统集成和运维的架构，将配置库分为系统集成项目配置库和运维项目配置库，不过这种配置库管理只是从名称方面进行了区分，实际上只有一个配置库。
由于公司大部分运维项目来自于公司的系统集成部，所以底层数据是共享的，没有分割开来，运维人员和系统集成人员经常针对同一个配置项进行修改。
在配置库运行4个月之后，公司组织了一次对配置库的审计，发现配置库存在大量的问题，杨工面对这样的局面，对自己在配置管理中的角色也感到非常迷茫。
他收集了目前公司配置库管理方面存在的问题，这些问题比较突出地体系在以下几个方面：（1）有的项目组将配置项细化到了软件产品的模块，而有的项目组以项目简单为由，根本没有进行配置管理，并且各项目组内部对配置管理的需求也不统一，随时间变化波动较大。
（2）很多开发人员和运维人员不知道在不同的库里应该放置什么内容，而且各种配置项的配置格式也不同意，导致配置库难以达到预期的效果。
（3）配置库增删比较混乱，很多配置项还找不到最后的版本，而且很多配置内容也放置混乱，各种哭的分隔管理起不到预期的效果。
[问题]根据你的理解，请指出配置审计的功能是什么?。
中级系统集成项目管理工程师之项目质量管理的实际案例分析
中级系统集成项目管理工程师之项目质量管理的实际案例分析在系统集成项目管理中，项目质量管理是至关重要的一环。
本文将通过一个实际案例来分析中级系统集成项目管理工程师在项目质量管理方面的工作。
案例背景介绍：某公司在实施一个大型的系统集成项目，该项目包括软件开发、硬件设备采购与安装、系统测试和用户培训等多个环节。
项目目标是实现公司内部不同部门之间的信息共享与协同工作。
作为中级系统集成项目管理工程师，李工需要负责项目质量管理的任务。
阶段一：需求分析与规划在项目启动阶段，李工首先与项目团队一起进行了需求分析，并制定了项目质量管理计划。
在需求分析阶段，李工与用户进行了深入的交流，详细了解用户的需求，并将其转化为具体的技术要求和功能需求。
在制定质量管理计划时，李工考虑到项目的规模与复杂度，设计了详细的测试计划，并明确了质量标准和验收标准。
阶段二：设计与开发在设计与开发阶段，李工与项目团队紧密合作，确保设计方案的合理性和技术可行性。
他参与了系统架构设计的评审，对设计方案进行了全面的质量分析，及时发现了存在的问题并提出了改进意见。
同时，李工积极参与软硬件设备的选型工作，对供应商进行了严格的筛选和评估，确保产品的质量和性能符合项目要求。
阶段三：测试与优化在系统集成项目中，测试与优化是确保项目质量的关键环节。
李工利用丰富的测试经验，带领团队编制了详细的测试计划，并根据该计划，对系统进行了全面的功能测试、性能测试和安全测试。
在测试过程中，李工及时跟踪和记录测试结果，对问题进行归类和分析，并与开发人员一起解决了大量的技术问题。
通过不断的测试与优化，项目的稳定性和功能性得到了有效的提升。
阶段四：交付与验收项目交付与验收是项目的最终阶段，也是项目质量管理的最后一道工序。
在此阶段，李工与用户一起进行了系统的验收测试，并根据之前制定的验收标准进行了详细的测试和评估。
通过与用户的紧密合作和沟通，李工最终确保了项目交付的质量和用户的满意度。
中级系统集成项目管理工程师之项目执行管理的实际案例分析
中级系统集成项目管理工程师之项目执行管理的实际案例分析在中级系统集成项目管理工程师的岗位上，项目执行管理是一项关键任务。
本文将通过实际案例分析，探讨中级系统集成项目管理工程师在项目执行管理过程中的实践经验和挑战。
案例背景：某公司决定实施一项系统集成项目，用于提升企业生产生活的智能化水平。
作为项目经理，我参与了项目的策划和准备工作，并负责项目执行管理的全过程。
项目执行管理的准备阶段：在项目执行管理的准备阶段，我首先确定了项目的目标和范围。
根据项目目标，我制定了详细的工作计划，并与项目团队成员进行了充分的沟通和协调。
在与团队成员的合作中，我明确了每个成员的工作职责，并建立了一个高效的沟通渠道。
项目执行管理的实施阶段：在项目执行管理的实施阶段，我遇到了一些挑战，但通过灵活的管理方法和有效的沟通技巧，成功地解决了这些问题。
首先，项目过程中的变更管理问题。
在项目执行过程中，一些原有需求发生了变化，这对项目团队的工作产生了一定的影响。
我及时与客户进行沟通，了解他们的需求变更，并与团队成员一起制定了解决方案。
我通过与客户协商，平衡了项目的进度和质量。
在变更管理的过程中，我始终保持沟通的畅通，确保各方的利益都能得到满足。
其次，项目资源管理问题。
在项目执行过程中，资源的合理分配对项目的顺利进行至关重要。
我通过建立项目团队的工作计划和分工表，合理安排各成员的工作任务，并根据项目进度进行资源的动态调整。
我积极与相关部门进行沟通，确保项目所需的资源及时到位。
通过强化项目资源管理，我保证了项目的高效执行。
最后，项目风险管理问题。
项目执行过程中，我与团队成员一起进行了风险识别和分析，并制定了相应的应对措施。
通过及时跟进和监控，我降低了项目风险对项目进度和质量的影响。
我还与客户进行了风险沟通，增强了项目的透明度和可控性。
项目执行管理的总结与展望：通过对项目执行管理的实际案例分析，我深刻认识到项目执行管理的重要性。
在项目执行管理过程中，我通过灵活的管理方法和有效的沟通技巧，解决了一系列挑战，并保证了项目的顺利进行。
中级系统集成项目管理工程师之信息系统集成项目管理的失败案例分析
中级系统集成项目管理工程师之信息系统集成项目管理的失败案例分析信息系统集成项目的失败案例分析在信息科技领域中，系统集成项目管理是一项复杂而关键的任务。
然而，很多项目在实施过程中遭遇到了失败。
本文将通过分析一个信息系统集成项目的失败案例，探讨导致项目失败的原因，并提出相应的改进建议。
1. 项目概述本次信息系统集成项目旨在为一家中型企业开发和实施一个全新的企业资源计划（ERP）系统。
项目目标包括提升企业的内部沟通与协作效率，优化业务流程，以及提供准确可靠的数据支持决策。
2. 项目失败原因分析2.1. 不完善的项目规划项目启动阶段的项目规划不够详细和全面，未能充分考虑到所有相关的需求和风险。
缺乏全面的项目规划导致后续的工作难以按照计划进行，从而严重影响项目的整体进度和结果。
2.2. 没有明确的项目目标和优先事项在项目开始之前，没有充分明确和沟通项目的目标和优先事项。
团队成员对项目的重点和优先级理解不一致，导致资源分配和工作计划的混乱，以及项目进展缓慢。
2.3. 没有合适的团队和项目管理经验项目管理团队缺乏足够的经验和技能，无法有效地规划、协调和监控项目进展。
缺乏相应的知识和技能，团队很难解决项目过程中出现的问题，并及时做出调整和决策。
2.4. 没有充分的沟通和合作项目执行过程中，各个团队成员之间的沟通和合作存在问题。
沟通渠道不畅通，信息共享不及时，导致决策缓慢和问题无法及时解决。
3. 改进建议3.1. 做好项目启动阶段的规划在项目启动时，必须制定详细和全面的项目规划，明确项目的目标、范围和工作计划。
通过充分的前期准备工作，可以有效地避免后续工作中的问题和风险。
3.2. 确定明确的项目目标和优先事项在项目开始之前，确保所有团队成员对项目的目标和优先事项达成共识。
明确项目的重点和优先级，从而保证工作的高效推进和进展。
3.3. 培养项目管理团队的技能投资培训和提升项目管理团队的技能和经验。
确保项目管理团队具备足够的知识和技能，能够有效地规划、协调和监控项目进展。
系统集成项目管理案例要点
系统集成项目管理案例要点1.需求管理：项目经理需要与客户进行密切合作，了解和分析他们的需求，确保项目的目标和要求被充分理解和明确。
这包括明确项目范围、功能需求、性能要求、接口要求等。
2.范围管理：范围管理是确保项目在预定的范围内完成的过程。
项目经理需要制定范围管理计划，包括确定项目范围、编制工作分解结构（WBS）和制定变更控制过程。
3.时间管理：时间管理包括确定项目的关键里程碑和项目任务的工期。
项目经理需要编制项目进度计划，并与团队成员协商并设定任务的开始和结束日期。
4.成本管理：成本管理是确保项目在预算范围内完成的过程。
项目经理需要制定成本管理计划，并跟踪项目的实际成本和预算成本进行比较，以便及时纠正偏差。
5.质量管理：质量管理是确保项目交付的产品和服务符合预定质量标准的过程。
项目经理需要制定质量管理计划，并设定合适的质量检查点和测试活动，以确保产品和服务的质量。
6.风险管理：风险管理是识别、分析和应对项目风险的过程。
项目经理需要制定风险管理计划，并定期评估和监测项目风险，采取适当的应对措施，以减少项目风险对项目进度和成本的影响。
7.沟通管理：沟通管理是确保项目团队成员之间和项目团队与客户之间的有效沟通的过程。
项目经理需要制定沟通管理计划，并使用适当的沟通工具和技术，确保信息的流动和理解。
8.人力资源管理：人力资源管理包括确定项目所需的人员，安排项目团队成员的工作任务，并进行绩效管理和培训。
项目经理需要确保项目团队成员的角色和职责清晰明确，并鼓励团队合作和有效的沟通。
9.采购管理：采购管理是确保项目所需的产品、服务和设备按照计划进行采购的过程。
项目经理需要制定采购管理计划，并与供应商进行合作，确保采购活动按照项目进度和预算进行。
10.变更管理：变更管理是管理项目变更请求的过程。
项目经理需要制定变更管理计划，并设立变更控制委员会（CCB），以评审和决策变更请求，并确保变更的实施过程受到控制。
总而言之，系统集成项目管理需要项目经理具备良好的沟通能力、领导能力和团队合作精神。
系统集成项目管理工程师整体管理案例分析考点：项目总结会议内容
系统集成项目管理工程师整体管理案例分析考点：项目
总结会议内容
项目总结会议内容包括项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。
相关真题：
[说明]
信管网A公司是为保险行业提供全面的信息系统集成解决方案的系统集成企业。
齐工是A公司的项目经理，目前正在负责某保险公司P公司的客户管理系统开发项目，当前该项目己经通过验收。
齐工将项目所涉及的文档都移交给了P公司，认为项目收尾工作已经基本完成，所以解散了项目团队，并组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。
项目组成员小王提出"项目组有人没有参加总结会议，是否要求所有人员都要参加?"，齐工解释说"项目总结会议不需要全体人员参加，没有实质性的工作内容。
[问题]
结合案例，请简述项目总结会议一般讨论的内容。
中级系统集成项目管理工程师之项目目标管理的实际案例分析
中级系统集成项目管理工程师之项目目标管理的实际案例分析在中级系统集成项目管理工程师的职责范围中，项目目标管理是至关重要的一项任务。
通过合理设定和管理项目目标，能够帮助团队合理规划、高效执行和有效评估项目的整体进展。
本文将通过实际案例分析，探讨项目目标管理在系统集成项目中的应用和效果。
案例背景某公司计划进行一项系统集成项目，目标是实现不同业务系统间的高效协同和数据共享。
作为中级系统集成项目管理工程师，我的任务是负责项目目标的制定和管理。
通过我们团队的努力，成功实现了项目目标的管理和达成。
一、目标的制定项目目标是指在一定时间范围内，为实现某项任务或解决某个问题而需要达到的预期结果。
在项目启动初期，我与团队成员共同制定了明确的项目目标。
首先我们明确了项目的总体目标，即实现业务系统间的高效协同和数据共享。
然后，我们根据具体任务和需求，将总体目标进一步细化为细分目标，包括具体功能需求、时间进度和质量要求等，确保目标的清晰明确和可衡量性。
二、目标的分解为了实现项目目标，我们将其进一步分解为具体的任务和子目标。
通过任务分解，我们将整个项目划分为多个阶段和子项目，并为每个子项目设定了明确的目标。
例如，我们将系统集成过程划分为需求分析、系统设计、开发和测试等多个子项目，每个子项目都有其独立的目标和交付物。
三、目标的管理目标管理是确保项目目标能够按照既定计划实现的过程。
为了有效管理项目目标，我采取了以下措施：1. 目标监控：通过制定目标监控指标，对项目目标的实现情况进行定期跟踪和评估。
通过及时发现和解决目标实现中的问题和障碍，保证项目的整体进展顺利。
2. 沟通与协调：与团队成员保持密切的沟通和协作，确保项目目标的共识和理解。
有效的沟通可以协调团队资源，解决冲突，并推动目标的顺利实现。
3. 调整与优化：在实际实施过程中，根据项目的进展情况和变化需求，及时进行目标调整和优化。
通过灵活的目标管理，确保项目能够适应外部环境变化和内部需求的变化。
系统集成项目管理系统工程师案例分析报告要点
各知识领域常见问题汇总：一、合同管理的常见问题：1.没有签订合同或缺少某些条款；2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；3.合同执行过程中没有留下相应的记录；4.项目变更中没有相应的进行合同变更。
二、变更中常见的问题：1.没有按照变更要求处理变更过程；2.变更要求没有留下书面记录；3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；4.项目变更后有没有相应的变更合同。
三、项目管理计划的常见问题：1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；2.项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；3.计划没有得到评审和批准便执行；4.项目情况发生变化后没有相应的变更计划；5.计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的问题）。
四、范围管理中常见问题：1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；4.范围控制存在问题（详见变更中的常见问题）。
五、进度管理中的常见问题：1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急时间储备或储备不足）；2.活动资源估算（或历时估算）不准确；3.项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与XX沟通；4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；5.项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）六、质量管理中的常见问题：1.没有制定质量管理计划；2.质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目；3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）3.没有对人员实行绩绞考评或相应的激励机制。
系统集成项目管理工程师案例分析考点：三点估算法
系统集成项目管理工程师案例分析考点：三点估算法“三点估算法”也称“PERT”法，在计算每项活动的工期时都要考虑三种可能性：计算最悲观的工期、最可能的工期、最乐观的工期，然后再计算出该活动的期望工期，PERT法计算的是期望工期。
最可能时间（tM）：基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
最乐观时间（tO）：基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。
最悲观时间（tP）：基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间。
计算公式：
1、Te（期望值）=《Tp（最悲观）+To（最乐观）+4*Tm（最可能）》/6
2、δ（标准差）=（Tp（最悲观）-To（最乐观））/6
3、1δ=68.26% 2δ=95.46% 3δ=99.73%
例题：2021年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题2问题1。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某公司拟建设一个门户平台，根据工作内容，该平台项目分为需求调研、系
统实施、系统测试、数据准备（培训）、上线试运行、验收六个子任务，各子任务预算和三点估算工期如下表所示。
到第6周周末时，对项目进行了检查，发现需求调研已经结束，共计花费1.8万元，系统实施的工作完成了一半，已花费17万元。
【问题1】（5分）
（1）请采用三点估算法估算各个子任务的工期:
（2）请分别计算系统实施和系统测试两个任务的标准差。
系统集成项目管理工程师案例分析考点：CV、SV、CPI、SPI
系统集成项目管理工程师案例分析考点：CV、SV、CPI、SPI①CV（成本偏差）=EV-AC>0，节省<0，超支记忆方法：成本偏差CV=EV-AC，成本方面的偏差，计算的也肯定是成本方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟成本有关系的呢?肯定是AC 实际成本了。
所以公式CV=EV-AC的记忆也出来了。
CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。
②SV（进度偏差）=EV-PV>0，提前，<0，滞后记忆方法：进度偏差SV=EV-PV，即然是进度方面的偏差，计算的肯定是进度方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟进度有关系呢?肯定是PV 计划值了，所以公式SV=EV-PV的记忆就出来了。
SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。
③CPI（成本绩效）=EV/AC，>1，节省;<1，超支记忆方法：成本绩效指数CPI=EV/AC，C开头的缩写，关于成本方面指数，公式以EV开头，CPI=1，资金使用效率一般;CPI>1成本节约，资金使用效率高;CPI<1，成本超支，资金使用效率低。
④SPI（进度绩效）=EV/PV，>1，提前;<1，落后记忆方法：进度绩效指数SPI=EV/PV，S开头的缩写，肯定是关于进度方面指数了，公式以EV作为开头的，SPI=1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。
相关真题：2021年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题2问题2。
【说明】赵工担任某软件公司的项目经理，于2020年5月底向公司提交项目报告。
该项目各任务是严格的串行关系，合同金额3.3亿元，总预算为3亿元。
赵工的项目报告描述如下：5月底财务执行状况很好，只花了6000万元。
进度方面，已完成A、B任务，尽管C任务还没有完成，但项目团队会努力赶工，使工作重回正轨。
按照公司的要求，赵工同时提交了项目各任务实际花费的数据（见下表）【问题2】（8分）（1）请计算该项目的CV、SV、CPI、SPI。
中级系统集成项目管理工程师之项目决策与问题解决案例分析讲解
中级系统集成项目管理工程师之项目决策与问题解决案例分析讲解系统集成项目是指将多个独立的部分组合成一个完整的系统，并确保这些部分能够无缝地协同工作。
作为中级系统集成项目管理工程师，项目决策和问题解决是工作中至关重要的一环。
本文将通过案例分析的方式，讲解中级系统集成项目管理工程师在项目决策和问题解决方面的重要性及应对策略。
案例一：软硬件平台选择决策在一个系统集成项目中，选择合适的软硬件平台是非常关键的。
在一个中型系统集成项目中，我负责评估和选择一个适用的软硬件平台。
首先，我对项目需求进行了详细分析，确定了项目所需的功能和性能要求。
接着，我调研了市场上的多个软硬件平台，并根据项目需求制定了评估指标和权重。
在评估过程中，我利用了SWOT分析来评估每个软硬件平台的优势、劣势、机会和威胁。
并结合项目需求和预算限制，我最终选定了一个性能优秀、价格适中、可扩展性强的软硬件平台。
问题解决案例一：硬件故障处理在系统集成项目中，硬件故障可能随时发生，因此快速而有效地解决故障至关重要。
在一个中型项目中，我们遇到了硬件故障的问题。
首先，我与团队成员合作，迅速定位到故障出现的硬件设备，并详细记录了故障现象和出现的时间。
接着，我组织了一个紧急会议，邀请相关的供应商和技术人员参与。
我们共同分析了故障原因，并制定了解决方案。
在解决方案执行过程中，我负责协调各方资源，确保问题得到及时解决。
通过我们的努力，故障被及时解决，并且没有对项目进度和质量造成重大影响。
这个案例的经验教训是，在系统集成项目中，对于硬件故障问题，及时定位问题、迅速召集相关人员参与解决，并且合理调配资源，都是解决问题的关键。
案例二：项目成本控制决策在一个大型系统集成项目中，项目成本控制是一个非常重要的任务。
作为中级系统集成项目管理工程师，我负责协助项目经理进行项目成本的控制和决策。
在一个具体的案例中，我发现项目的成本超出了原先的预算。
为了解决这个问题，我首先分析了项目的成本结构，确定了造成成本超支的原因，并制定了相应的对策。
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各知识领域常见问题汇总：一、合同管理的常见问题：1.没有签订合同或缺少某些条款；2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；3.合同执行过程中没有留下相应的记录；4.项目变更中没有相应的进行合同变更。
二、变更中常见的问题：1.没有按照变更要求处理变更过程；2.变更要求没有留下书面记录；3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；4.项目变更后有没有相应的变更合同。
三、项目管理计划的常见问题：1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；2.项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；3.计划没有得到评审和批准便执行；4.项目情况发生变化后没有相应的变更计划；5.计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的问题）。
四、范围管理中常见问题：1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；4.范围控制存在问题（详见变更中的常见问题）。
五、进度管理中的常见问题：1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急时间储备或储备不足）；2.活动资源估算（或历时估算）不准确；3.项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与XX沟通；4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；5.项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）六、质量管理中的常见问题：1.没有制定质量管理计划；2.质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目；3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）3.没有对人员实行绩绞考评或相应的激励机制。
4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。
八、共性问题：1.没有做好XX和XX的沟通；2.XX的经验不足（非常重要）需要背诵：1.每个项目的关键干系人包括：（1）项目经理：负责管理项目的人。
（2）执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。
（3）项目团队成员：执行项目工作的群体。
（4）项目发起人；（5）职能经理；（6）影响者；（7）项目管理办公室（PMO）2、PMO的一些关键特征：（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
（2）明确和制定项目管理办法、最佳实践和标准。
（3）负责制订项目方针、流程、模版和其他共享资料。
（4）为所有项目进行集中的配置管理。
（5）对所有项目的集中的共同队伍和独特风险存储库加以管理。
（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。
（7）项目之间的沟通管理协调中心。
（8）对项目经理进行指导的平台。
（9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
3、对项目经理的一般要求（1）足够的知识；（2）丰富的项目管理经验；（3）良好的协调和沟通能力；（4）良好的职业道德；（5）一定的领导和管理能力。
怎样当好一个优秀的项目经理：（1）真理理解项目经理的角色；（2）领导并管理项目团队；（3）依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
（4）真正理解“一把手工程”；（5）注重客户和用户参与。
4、事业环境因素或者企业环境因素（1）实施单位的企业文化和组织结构；（2）国家标准或行业标准；（3）现有的设施和固定资产等；（4）实施音准现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；（5）当时的市场状况；（6）项目干系人对风险的承受能力；（7）行业数据库；（8）项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。
5、组织过程资产包含项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训，组织过程资产可分为组织中指导工作的过程和程序（如组织的标准过程、标准指导方针、建议评估标准等），以及组织的全部知识（如项目档案、经验学习系统等）两类。
6、可行性研究内容一般应包括以下内容：（1）投资必要性；（2）技术的可行性；（3）财务可行性；（4）组织可行性；（5）经济可行性；（6）社会可行性；（7）风险因素及对策；7、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是抽资前期的四个阶段。
其中前三个可以合并，但是详细可行性研究是不可或缺的。
8、可行性研究的步骤：（1）确定项目规模和目标；（2）研究正在运行的系统；（3）建立新系统的逻辑模型；（4）导出和评价各种方案；（5）推荐可行性方案；（6）编写可行性研究报告；（7）递交可行性研究报告。
9、项目评估方法：（1）项目评估法和全局评估法；（2）总量评估法和增量评估法；（3）费用效益分析法；（4）成本效用分析法。
10、详细可行性研究方法：有很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。
11、制定项目章程的输入（1）项目工作说明书；（2）商业论证；（3）协议；（4）事业环境因素；（5）组织过程资产。
12、制定项目计划的输入（1）项目章程；（2）其他规划过程的输出；（3）事业环境因素；（4）组织过程资产。
13.项目章程的主要内容：（1）概括性的项目描述和项目产品描述；（2）项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
（3）项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
（4）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（5）项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
14.项目管理计划的主要用途有：（1）指导项目执行、监控和收尾。
（2）为项目绩效考核和项目控制提供基准。
（3）记录制订项目计划所依据的假设条件。
（4）记录制订项目计划过程中的有关方案选择。
（5）促进项目干系人之间的沟通。
（6）规定管理层审核项目的时间、内容和方式。
15、项目管理计划制定的步骤：（1）各具体知识领域制定各自的分项计划。
（2）整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。
（3）用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控。
（4）对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。
（5）根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。
16.项目管理计划记述了如下内容：（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
（2）项目经理、项目经理的主管理领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
（3）项目的总体技术解决方案。
（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
（5）选择的项目生命周期和相关的项目阶段。
（6）项目最终目标和阶段性目标。
（7）进度计划。
（8）项目预算。
（9）变更流程和变更控制委员会。
（10）沟通管理计划.（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定问题和未决决策除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。
这些分计划包括但不限于：（1）范围管理计划（2）质量管理计划（3）过程改进计划（4）人力资源管理计划（5）沟通管理计划（6）风险管理计划（7）采购管理计划。
17.项目收尾过程包括对管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。
项目收尾包括管理收尾和合同收尾。
管理收尾（行政收尾）阶段主要工作包括：（1）产品核实。
确认全部工作都按项目产品的即定要求完成了。
（2）财务收尾。
支付最后的项目款项，完成财务结算。
（3）更新项目记录。
完成最终的项目纯净报告和项目团队成员的业绩记录。
（4）总结经验教训，进行项目完工后评价。
（5）进行组织过程资产更新。
收集、整理和归档各种项目资料。
（6）结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队。
项目管理收尾产生的结果如下：（1）对项目产品的正式接受。
（2）完整的项目档案。
（3）组织过程资产更新（经验教训总结）（4）资源释放（包括人力和非人力资源）结束项目或阶段过程中，还有一个结束采购过程，旨在进行合同收尾。
合同收尾是指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。
管理收尾与合同收尾即有联系又有区别。
联系在于：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。
区别在于：（1）管理收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行管理收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的管理收尾；而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。
（2）从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行管理收尾。
（3）从某一个合同的角度说，合同收尾中又包括管理收尾工作（合同的管理收尾）。
（4）管理收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。
18.项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括：（1）项目和范围的目标。
（2）产品或服务的需求和特性。
（3）项目的需求和可交付物。
（4）产品验收标准。
（5）项目的边界。
（6）项目的约束条件。
（7）项目假设。
（8）最初的项目组织。
（9）最初定义的风险。
（10）进度里程碑。
（11）对项目工作的初步分解。
（12）初步的量级成本估算。
（13）项目配置管理的需求。
（14）审批要求。
19.分解工作结构应把握如下原则：（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
（3）相同层次的工作单元应有相同性质。
（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
（8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。
一个项目的WBS是否分解到工作包，20.活动资源估算工具和技术（1）专家判断（2）多方案分析（3）出版的估算数据（4）项目管理软件（5）自下而上估算21.活动历时估算工具和技术（1）专家判断（2）类比估算（3）参数估算（4）三点估算（5）后备分析22.制定进度计划工具和技术（1）进度网络分析（2）关键路线法（3）进度压缩（4）假设情景分析（5）资源平衡（6）关键链法（7）项目管理软件（8）应用日历（9）进度模型（10）仿真23.缩短活动的工期：（1）投入更多的资源以加速活动进程。