绩效管理培训方案

二者的联系
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的 组成部分，通过绩效考核可以为企业的 绩效管理的改善提供支持性资料，帮助 企业不断提高绩效管理的水平和有效性， 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水 平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业 获得理想的绩效水平。
注：二者联系与区别的形象图展示（略）
绩效考核的原则
绩效管理与绩效考核的关系 主要区别： 主要区别：
1），绩效管理是一种完整的系统，而 绩效考核只是绩效管理中的一部分，它 们是一种包含与被包含的关系； 2），绩效管理通常与培训、薪资、岗 位异动、任用等模块工作挂钩作业，绩 效考核是一种单纯的‘个体’行为，通 常不与培训、薪资、岗位异动、任用等 挂钩； 3），绩效管理是一个过程，注重过程 的管理，而绩效考核是一个阶段性的总 结； 4），绩效管理具有前瞻性，能帮助企 业和经理前瞻性地看待问题，有效规划 企业和员工的未来发展，而绩效考核则 是回顾过去的一个阶段的成果，不具备 前瞻性； 5），绩效管理注重能力的培养，而绩 绩效管理注重能力的培养， 绩效管理注重能力的培养 效考核则只注重成绩的大小； 效考核则只注重成绩的大小； 6），绩效管理能建立起管理者与员工 绩效管理能建立起管理者与员工 之间的绩效合作伙伴的关系， 之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考 核则可能使管理者与员工站到对立的对 距离越来越远， 面，距离越来越远，制造紧张的气氛和 关系。 关系。
绩效考核目标（值）的设定
目标分解的核心 寻找关键要素，寻找目标的关键支撑因素。 目标分解的方法 A 目标分解最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确定实 现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。 穷尽为止。同时， B 寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽 穷尽 不仅要寻找显性要素，还要找到其背后的隐性要素，找出它们的内在联系和 关系。 C 目标的多个支撑要素找到后，根据重要性进行排序。
加权计分法
绩效考核指标的设定
绩效指标设定的几个关键点： 关键点之一： 绩效考核指标必须以遴选出的重要工作职责为基础、依据； 关键点之二： 绩效考核指标不宜设立过多，5-7个即可；其中，定量指标4-5个，定性指标 2-3个； 关键点之三： 绩效考核指标设定的主要类型： A ______率 如，产品一次性合格率、公司筹资计划完成率、招聘达成率、 存货周转率等等； B _______次数 如，重大质量事故次数、开模次数、定期盘点次数等等； C 其它描述类型 如，员工调查满意度、生产费用控制（电：≤___度/月）等 等； 关键点之四： 绩效考核指标的设定，需HR与相关职能部门负责人沟通、协商，必要时，相 关被考核人需加入到讨论中，以期达成一致。
绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理涵义：是指上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续改 进的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩 效考核、绩效记录、绩效诊断和提高等环节。它是一种激励循环。
绩效考核涵义：是指公司从上级的视角，对员工在一定时间内工作能力、工 作态度、工作业绩等方面进行全方面的、客观的评价。公司绩效考核一般分 为（月度）季度绩效考核和年度绩效考核。
行为
能力
任 务 边 业 绩 绩 业 周
管 考 理 业 绩 勤
服 从 安 制 排 度 守
遵 能 力 素 质
专 业 知 识 技 能
工作过程 现 业 能 力的
从 工作的 结果角 度评价
工作 考勤 从
工作过 程
工作过 程 现 的能力
制度
绩效考核的周期及方式
考核周期及方式
•高层管理人员主要考 评维度：业绩，能力 •中层和一般staff主要考 评维度：业绩，行为， 能力 •op考评维度：业绩， 行为
6大原则 原则
与战略相匹配 重要性原则 财务指标与非财务指标相结合 定性与定量考核相结合 结果导向与过程导向相结合 公平、公正、公开
绩效考核的维度
3大维度 从工作 工作 结果角 业绩 结果 度评价 工作完 成情况
考核维度
从工作 工作 过程的 过程 态度角 度评价 从工作 工作 过程展 过程 现的能 力角度 评价
绩效管理的功能及预期效果
绩效管理的功能
帮助企业不断改善管理，达成企业经，为加薪、晋升、培训及任用等提供依据。 精细的绩效管理能做到： 精细的绩效管理能做到：1+1≥2
绩效管理的预期效果
落实战略：把战略转化成可操作的行动计划，落实执行责任，使企业纵横 协调一致； 监控执行：及时准确地提供企业整体营运业绩信息； 洞察驱动公司业绩的关键活动，指导日常的经营活动; 建立客观公正的绩效评价体系，100%全员覆盖。 注：绩效管理的功能及预期效果形象图（略）
绩效考核目标（值）的设定 举例说明
背景介绍
位于上海某工业区内的A汽车零部件企业是一家快速成长的中国大陆企业，其主要从事 汽车零部件----汽车雨刮器的制造、销售。以下为A企业2010年度主要经营参数： （1）该产品国外市场的需求量很大，但对产品技术要求较高，A公司目前的产品技术不 能满足国外客户的要求，因此，其产品100%内销； （2）通常，此类制造型企业的纯利润率为6%，此类标杆企业的纯利润率为10%，而A 企业的纯利润率为4.5%； （3）通常，此类制造型企业的员工流动率（含op、staff）为7%左右，此类标杆企业的 员工流动率为4%左右，而A公司的员工流动率为9%左右； （4）通常，此类制造型企业的原材料、辅料采购到位率为99.5%，此类标杆企业的采购 到位率为100%，而A公司的采购到位率为99%；由此造成A公司的生产计划达成率仅为 98%； （5）通常，此类制造型企业的产品一次性合格率为98.8%，此类标杆企业的产品一次 性合格率为99.85%，而A公司的产品一次性合格率为98.5%。 A公司董事会对国家政策、行业市场、标杆企业分析后通过精细的Swot（优势、不足、 威胁及机会）分析，客观务实地制定了2011年度的经营目标： a 销售额比2010年增长10%（通过外销增长），达到5000万（以此目标为例）； b 纯利润率由2010年度的4.5%增长至5%，达到250万........... 我们该如何分解A公司的经营目标呢？（以销售部门、技术部门、人力资源部门为例）
上级
业务 领导
考评
•考评周期：每季和每月一次 考评周期： 考评周期
被考评人员
绩效考核的结果（考绩）分类 绩效考核的结果（考绩）的类别
类别分为：优秀、良好、一般、较差、差，共5类，具体如下图所示：
绩效类别
优秀
良好
一般
较差
差
绩效分数
90分及以上
75分-89分
60分-74分
50分-59分
49分及以下
备注
绩效管理培训方案
2011年10月
绩效管理培训提纲
1+1≥2
绩效管理的功能及预期效果 绩效管理与绩效考核 的关系 绩效考核的原则 绩效考核的维度 绩效考核的周期及方式 考核指标的设定 考核目标值的设定 考核权重及数据来源
？
考核中常见错误避免
考核流程 绩效面谈
？
绩效与其它模块挂钩 需强调事项
1+1≥2
绩效考核目标（值）的设定
绩效考核目标（值）的设定，是整个绩效考核工作的核心，也是其难点，应 该引起我们的足够重视。 绩效考核目标（值）的设定，应从2个方面把握： A 目标分解 B 历史数据 为何要如此？原因：1，达成企业经营目标；2， attainable（smart中的a原则） 目标分解 目标分解的涵义 是指将公司的战略经营目标分解至部门，部门目标再分解 至其下的岗位。
考核指标的设定
我们再看一个例子（思考、讨论）（20分钟的互动）。 某公司的食堂后勤主管，其主要工作职责为： 1，负责米面、菜品、食用油等（膳食用品）的采购并对其质量负责； 2，工作餐及加班餐（膳食）的足额制作并对饭菜卫生、口味负责，防止中 毒事故发生并基本保证用餐者的满意度； 3，保持食堂用餐环境的清洁、卫生性及具良好秩序； 4，定期对食堂炊具进行清洗、消毒，力保其卫生性； 5，严格遵守食堂预算，对食堂亏损负责。 问题：该食堂后勤主管的考核指标，我们该如何设计呢？(参照刚才讲解的上 述ppt例子)
绩效考核目标（值）的设定 A公司经营目标分解步骤：两步走 第一步，将A公司的2011年度经营目标分解
至各部门；第二步，将部门目标分解至部门内各岗位。
第一步 A公司的经营目标分解至部门 公司的经营目标分解至部门
绩效考核指标的设定
举例说明 某公司的注塑部门经理的主要工作职责为：
5.1 贯彻各项生产管理规章制度，对违章指挥，违章生产以及由全事故负责；注：此项职责是重要 贯彻各项生产管理规章制度，对违章指挥，违章生产以及由全事故负责； 职责，属工业安全事故范畴， 由此我们可设定其考核指标为： 职责，属工业安全事故范畴， 由此我们可设定其考核指标为：注塑作业工业安全事故次数 5.2 编制生产计划和生产作业计划，按时完成各项生产制造任务，对完不成生产计划和生产作业计 编制生产计划和生产作业计划，按时完成各项生产制造任务， 划负责； 此项职责强调了工作量，即生产计划达成情况，因此我们可设定其考核指标为： 划负责；注：此项职责强调了工作量，即生产计划达成情况，因此我们可设定其考核指标为：注塑 产品生产计划达成率 5.3 依据生产实际情况和客户需求变化，制定临时生产作业计划；注：此项职责属服务于 项职责， 依据生产实际情况和客户需求变化，制定临时生产作业计划； 此项职责属服务于5.2项职责 项职责， 其考核指标与5.2项考核指标同 其考核指标与 项考核指标同 5.4 负责安排生产分工、工序进度、生产人员调配；对计划漏项、生产安排不均衡，工时利用率低， 负责安排生产分工、工序进度、生产人员调配；对计划漏项、生产安排不均衡，工时利用率低， 生产管理混乱负责； 此项职责服务于几项工作职责，亦服务于几个考核指标：下属管理； 生产管理混乱负责；注：此项职责服务于几项工作职责，亦服务于几个考核指标：下属管理；生产 计划达成率；产品一次性合格率等。 计划达成率；产品一次性合格率等。 5.5 负责领导贯彻生产现场管理，落实 管理标准（见5S管理手册），实施目视管理，对5S管理 负责领导贯彻生产现场管理，落实5S管理标准 管理标准（ 管理手册），实施目视管理， 管理手册），实施目视管理 管理 不达标负责；考核指标可设定为： 检查合格率 不达标负责；考核指标可设定为：5S检查合格率 5.6 负责临时用工（计时）管理，确定临时用工任务和工时；注：服务于考核指标 生产计划达成率 负责临时用工（计时）管理，确定临时用工任务和工时； 5.7 负责工序生产质量管理（见质量手册）；注：服务于考核指标 产品一次性合格率 负责工序生产质量管理（见质量手册）； ）；注 5.8 负责生产劳动纪律管理，保证准时开工、按时下工，督导员工遵守劳动纪律；注：考核指标设 负责生产劳动纪律管理，保证准时开工、按时下工，督导员工遵守劳动纪律； 定为 下属管理 5.9 承担生产工作过程中的安全生产和安全防火工作，对违章作业、违章生产负责；注：与5.1同 承担生产工作过程中的安全生产和安全防火工作，对违章作业、违章生产负责； 同 5.10 协助设备状态、检测、维护、保养管理工作； 注：此项不是其重要职责，因此，该考核指标 协助设备状态、检测、维护、保养管理工作； 此项不是其重要职责，因此， 应属设备部门的考核指标 5.11负责直接下属人员的业绩考评和业务指导，对下属人员的工作业绩完成情况负责。 注：与5.8 负责直接下属人员的业绩考评和业务指导， 负责直接下属人员的业绩考评和业务指导 对下属人员的工作业绩完成情况负责。 同。