企业战略-企业核心能力的识别与非核心业务外包的分析
对企业核心能力的理解
对企业核心能力的理解
企业的核心能力指的是企业在竞争中能够获得优势并稳定发展
的关键能力，也是企业区别于其他竞争对手的特有能力。
它是企业长期积累和打造的，包括技术、创新、品牌、人才、管理、战略等多个方面。
企业的核心能力应该具备以下特点：
1.稀缺性：企业的核心能力必须是竞争对手难以模仿和替代的，具有相对稀缺性。
2.价值性：企业的核心能力必须能够为企业创造价值，提高企业的市场地位和盈利能力。
3.持续性：企业的核心能力必须是长期积累和打造的，不能轻易被其他企业所替代。
4.整合性：企业的核心能力必须与企业的战略和资源相互匹配，构成有机整体，实现协同效应。
企业的核心能力不是一成不变的，需要与市场环境和竞争对手的变化相适应，不断进行更新和升级。
企业应该从战略高度出发，分析和评估自己的核心能力，以此为基础进行战略规划和资源配置，实现可持续发展。
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企业战略-企业核心能力的系统性识别
★★★文档资源★★★摘要:企业核心能力的正确识别是培育核心能力的前提,也是核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效运用的前提。
针对目前存在的对核心能力以及相关概念的模糊认识，本文对企业核心能力进行了系统性识别，包括核心能力的概念识别、关系识别、特性识别及其识别程序。
关键词:核心能力，能力,竞争力,识别自从C.K．Prahａlad和Gａry Ｈａmeｌ于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后,“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。
企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。
然而,关于核心能力的实施与应用,迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。
许多专家学者对核心能力的定义难以统一,所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。
如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。
尼古莱．J.福斯指出：尽管在近年来,有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，但客观公正地讲,这一理论还不成体系,处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。
特别是在我国,核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段,这一状况表现得更加明显。
为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。
一、核心能力的概念识别“Thｅcore coｍpetｅｎｃe oｆthe corporatｉｏn”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力;一是企业核心竞争力。
前者的译法迎合了2０世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。
在我国，核心能力的概念引入后,也产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争(能)力、实力、特殊能力、核心专长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等，为了准确识别企业核心能力,有必要对与企业核心能力相关的名词进行区分、识别。
企业核心竞争力与外包的关系
内容摘要：本文首先阐述了企业核心竞争力与外包的关系，然后分析了物流外包带来的利弊,认为建立第三方物流供需联盟可有效地解决业务外包的弊端；并通过博弈论的基本原理以及现实经济社会的实际情况分析了第三方物流供需联盟构建的可行性,从而实现联盟的帕雷托最优。
关键词：核心竞争力外包物流供需联盟博弈帕雷托最优企业核心竞争力与外包的关系1990年美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《公司核心能力》中认为，核心竞争力是企业独特的竞争优势，它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益。
也就是说，核心竞争力应该是有助于企业在市场竞争中取得并扩大优势的重要源泉。
核心能力理论和资源基础理论认为，企业只有发展那些有价值的、稀缺的、不易被模仿和不可替代的异质性资源和能力，不断开发和利用外部的互补性资源，才有可能持续地保持竞争优势.由于任何企业都不可能拥有和管理所有所需要的资源，所以企业只能将有限的资源集中在核心业务上，通过提高核心竞争力来突出企业在市场中的优势;与此同时，在自身不具备相应资源或不想在所需资源付出更多投资的情况下，充分利用外部资源和能力，实施外包或与外包企业缔结战略联盟.实施外包业务可以从两个方面影响企业的核心竞争能力.一方面，企业把非核心业务进行外包，可以集中精力于自身的核心业务，加强企业的核心竞争力;另一方面，企业通过外包业务，是利用社会化专业服务来强化自己所不足的（或不具备的）资源和能力以降低投资风险和成本，这样可以较大地提升自己的竞争能力,进而更有力地支持企业的核心业务.基于第三方物流外包的利弊分析随着供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本也越来越高.据资料显示，有近60％的公司认为物流不是他们的主业,这就意味着物流不是这些企业的核心能力，且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求，那么企业就应该实施物流外包，将物流交给第三方物流企业运作。
企业战略企业核心竞争力判别标准分析
★★★文档资源★★★内容纲要：中心竞争力就是能为公司带来有关于敌手的竞争优势的资源和能力。
本文在介绍中心竞争力含义的基础上，论述了公司中心竞争力的四个鉴别标准，有助于公司掌握正确的战略方向，为公司带来连续发展的动力。
重点词：中心竞争力鉴别标准战略能力中心竞争力就是能为公司带来有关于敌手的竞争优势的资源和能力。
作为公司竞争优势的根源，中心竞争力使公司在竞争中崭露头角而且能反应公司的特征。
因为竞争优势不拥有绝对的长久性，公司一定在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的中心竞争力，从而在未来为公司创建相对竞争优势。
对公司中心竞争力作出正确的辨别和剖析将有助于公司加强竞争优势。
中心竞争力的含义公司中心竞争力(TheCoreCompetenceoftheCorporation) 是美国着名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业议论》上提出来的,他们将公司中心竞争力解说为公司的“一组先进技术和睦组合”。
这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包含科学技术,又包含管理和营销等方面的技术。
所以,能够把公司中心竞争力理解为公司开发独到技术、研制独到产品、发明独到营销手段和运用独到管理方式诸能力的特定组合,是以必定方式有机联合在一同的能力集体。
中心竞争力是一个相对观点，只有在与同层次主体的互对比较中才存心义。
中心竞争力是公司竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开辟及服务等方面，与其余公司对比拥有较大竞争优势，且不易被其余公司模拟或学习的综合能力与素质。
其特色是：拥有独到性，是其余公司所没有或不及的，能获取较大的差异利益；拥有充足的经济和市场价值，能够极大地知足经济和市场不停发展的要求；拥有发展的长久性和连续性，能为公司带来连续发展的能力。
中心竞争力鉴别标准中心竞争力由四种标准构成，这些标准被用来鉴别哪些资源和能力是中心竞争力。
在表1中列出的公司所拥有的能力都是中心竞争力，因为它们知足产生长久性竞争优势的四个标准。
核心能力与企业战略分析
核心能力与企业战略分析【摘要】本文通过对企业核心能力与企业战略分析，认为核心能力体现了企业的效率，企业战略应围绕着核心能力来指导企业在竞争中的行动、方向和原则。
无论是多元化战略还是一元化战略，只有把握住独特的、具有强大延伸功能的核心能力，企业才更具有生命力。
近年来，我国不少企业追求多元化模式，试图通过多元化战略减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速财务危机甚至破产危机之路。
一元化战略虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险。
何种战略更有效？企业核心能力从中扮演什么角色？本文将从企业核心能力与企业战略关系角度，对此进行分析。
一、企业战略与核心能力分析企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
企业在制定管理科学的战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。
在市场经济环境中企业要想生存于市场并取得发展，除了要遵循市场经济法则，关键还在于四项能力即赢利能力、市场占有能力、优势竞争能力及核心能力的培养，其中对企业影响最深远的是核心能力。
企业核心能力理论，起源于传统的企业能力理论。
最早可以追溯到18世纪早期亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。
企业核心能力理论的创建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章“企业的核心能力”一文为标志，经过斯多克、伊万斯、舒尔曼等人的发展，成为一个比较完整的理论体系。
他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
制造业企业核心业务评价及其外包决策与模式研究
一、制造业企业核心业务的评价
制造业企业的核心业务是指企业赖以生存和发展的主要业务，是企业经营活 动的重心。对核心业务进行评价，有助于企业明确自身的优势和劣势，为制定发 展战略提供依据。
1、市场占有率
市场占有率是企业核心业务在市场中的表现，反映了企业在行业中的竞争地 位。市场占有率越高，说明企业在该领域的专业性和竞争力越强。
制造业企业核心业务评价及其外包 决策与模式研究
目录
01 一、制造业企业核心 业务的评价
02
二、制造业企业外包 决策分析
03
三、制造业企业外包 模式研究
04 四、总结与建议
05 参考内容
随着全球经济一体化的深入发展，制造业企业的经营环境发生了巨大变化。 为了在激烈的市场竞争中获得优势，许多企业开始重新审视其核心业务，并对业 务外包产生了浓厚的兴趣。本次演示将对制造业企业核心业务评价及其外包决策 与模式进行深入探讨。
对于机械制造企业来说，非核心业务外包战略的制定应遵循以下原则： 1、成本效益原则。外包策略应有助于降低企业的运营成本，提高整体效益。
2、质量优先原则。在选择外包服务商时，应注重其质量保证能力，确保外 包业务的质量符合企业的要求。
3、敏捷性原则。外包策略应具备敏捷性，以：外包允许企业将资源集中在核心业务上，从而提高企 业在该领域的专业性和竞争力。
2、外包的劣势
（1）信息泄露风险：与外部供应商合作时，企业需要向其提供部分敏感信 息，如技术资料、客户数据等。这些信息可能被泄露给竞争对手或带来其他风险。
（2）质量控制风险：外部供应商的品质控制能力可能不符合企业的要求， 从而影响企业的产品质量和服务水平。
随着全球化的深入推进，机械制造企业越来越注重降低成本和提高效率。为 了实现这些目标，企业开始非核心业务外包战略。本次演示将研究机械制造过程 中非核心业务外包战略决策与管理，旨在为企业提供有价值的参考。
提高我国企业核心竞争力的业务外包战略分析
提高我国企业核心竞争力的业务外包战略分析【摘要】提高我国企业核心竞争力的业务外包战略是当前企业发展的重要课题。
本文首先对我国企业核心竞争力现状进行了分析，探讨了业务外包的概念及意义。
接着分析了业务外包对企业核心竞争力的影响，以及其优势与挑战。
在选择合适的业务外包合作伙伴方面，本文提出了一些实用建议。
文章还深入探讨了业务外包实施策略，并通过实践案例分析展现了提高企业核心竞争力的有效性。
总结部分强调了业务外包对我国企业核心竞争力提升的重要性，并展望了未来我国企业在业务外包方面的发展趋势。
通过本文的阐述，希望可以为企业更好地理解和应用业务外包战略，提升企业的核心竞争力，实现持续发展和竞争优势。
【关键词】业务外包、企业核心竞争力、战略分析、业务外包合作伙伴、实施策略、实践案例分析、重要性、发展趋势、总结、展望1. 引言1.1 我国企业核心竞争力现状分析我国企业在全球经济竞争中面临着巨大挑战和机遇。
随着国际贸易的不断深化和全球市场的竞争加剧，我国企业核心竞争力的重要性日益凸显。
在当前国际经济环境下，我国企业核心竞争力有着以下几个特点：我国企业核心竞争力整体水平不断提升。
随着经济全球化的加剧和科技创新的不断推进，我国企业在技术、管理、品牌等方面取得了一定的进步，部分企业已经在国际市场占据一席之地。
我国企业核心竞争力存在明显差异。
一些大型企业在技术、资金等方面具备较强的竞争实力，但也有很多中小型企业面临着生存困境，核心竞争力相对较弱。
我国企业核心竞争力受到多方面影响。
除了内部因素如技术、管理等外，外部环境变化和竞争对手的挑战也对企业核心竞争力产生着重大影响。
我国企业核心竞争力面临着机遇和挑战并存的局面。
要提升企业的核心竞争力，需要不断加强技术创新、管理创新，培育具有国际竞争力的品牌，积极应对国际市场变化，提高企业的市场竞争力。
.1.2 业务外包概述业务外包是指企业将非核心业务或部分核心业务委托给专业的外部合作伙伴进行管理和运营的策略。
战略性外包：企业核心能力的“辅助舵”
务职 能 教 给 企 业 外 部 的高 级 外 包 商 去做 ， 企 业 把 内部 的知 识 和 资源 集 中于 那 些 具 有 竞 争 优势 的 核
心 业 务 上 ， 顾 客 提 供 最 大 的 价 值 和 满 足 。 战 略 为 该 战
情 况 的 出 现 始 于 企 业 将 外 包 建 立 在 “ 和 ” 设 的 零 假
有 内 在 一 致 忡 ： 认 为 外 包 是 企 业 在 内 部 资 源 有 即 限 的情 况 下 ， 取 得 更 大 的竞 争 优 势 ， 一 些 传 统 为 将
一
｝由 企 业 内 部 人 员 负 责 的 业 务 或 机 能 外 包 给 专 业
源 、 增 基 于 技 术 的 资 产 效 用 ， 发 新 的 增 长 点 这 倍 研
三类 目标 相 互 促 进 ， 而 倍 数 提 高 战 略 价值 ， 动 从 推
企 业 核 心 能 力 的 演 进 。 今 天 ， 包 不 再 足 降 低 成 外 本 、 补 资 源 缺 口 和 提 高 组 织 绩 效 的 工 具 ， 越 来 填 而 越 成 为 企 业 获 取 新 能 力 ， 带 来 战 略 和 组 织 根 本 并
变革 的手 段 。
获 得 内 部 缺 少 的 资 源 分 担 风 险
克 服 职 能 管理 失 控 的 释 放 资 源 用 于 其 他 以较 低 的 风 险 进 入 新
提 出 了外 包 的优 势 ， 下 表 ： 见
外 包 的 优 势
战 术 优 势 战 略优 势 变 革 优 势
外 包 是 企 业 出于 优 化 现 有 价 值 链 的 战 略 意 图 ， 潜
心 于 战 略 弹 性 ， 足 于 知 识 能 力 平 台 ， 成 富 有 成 立 结
企业战略企业核心竞争力判别标准分析
★★★文档资源★★★内容摘要：核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
本文在介绍核心竞争力含义的基础上，阐述了企业核心竞争力的四个判别标准，有助于企业把握正确的战略方向，为企业带来持续发展的动力。
关键词：核心竞争力判别标准战略能力核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。
由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。
对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。
核心竞争力的含义企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国着名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。
这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。
因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。
核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。
核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。
其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不断发展的要求；具有发展的长远性和持续性，能为企业带来持续发展的能力。
核心竞争力判别标准核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。
在表1中列出的企业所拥有的能力都是核心竞争力，因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准。
论企业核心能力的识别 方
企业核心能力的识别是指识别出企业在行业竞争中具有独特的、难以模仿的能力和资源，从而为企业带来长期竞争优势。
以下是识别企业核心能力的一些常见方法：
1.价值链分析：通过对企业的内部价值链进行分析，找出核心能力所在。
将企业的各项活动分为一系列环节，从原材料采购、生产、营销、售后服务等等，逐一分析每个环节的关键能力，找出那些能够为企业带来竞争优势的核心能力。
2.资源基础理论：依据资源基础理论，企业核心能力源于企业所拥有的独特资源和能力。
通过识别企业的关键资源，如专利技术、独特的市场渠道、品牌声誉等，找出能够为企业创造价值和差异化竞争的核心能力。
3.竞争优势分析：分析企业的竞争优势，找出导致这些优势的关键能力。
通过比较企业与竞争对手在市场上的表现和差异化点，找出企业在产品、技术、服务等方面的核心能力，从而形成长期竞争优势。
4.关键资源评估：评估企业的关键资源，判断其是否具备核心能力的条件。
关键资源包括人力资源、技术资源、财务资源等，通过评估这些资源的独特性、稀缺性、不易模仿性等特点，确定企业的核心能力所在。
5.客户需求分析：深入了解客户需求，找出企业在满足客户需求方面的核心能力。
通过市场调研、客户反馈等方式，了解客户的真实需求，并针对这些需求提供满足客户期望的产品或服务，形成核心能力。
通过以上几种方法的结合运用，可以帮助企业准确地识别出其核心能力，从而更好地塑造竞争优势，为企业的可持续发展提供支持。
制造业企业核心业务评价及其外包决策与模式研究
制造业企业核心业务评价及其外包决策与模式研究一、本文概述本文旨在深入研究制造业企业的核心业务评价，以及在此基础上进行的外包决策与模式选择。
在全球化的经济环境下，制造业企业面临着日益激烈的竞争压力，如何通过优化资源配置、提高运营效率，成为企业持续发展的关键。
核心业务评价作为企业战略管理的重要组成部分，能够帮助企业明确自身的竞争优势和劣势，从而作出更合理的运营决策。
而外包决策作为一种有效的资源配置手段，可以使得企业集中资源发展核心业务，提升市场竞争力。
本文将首先分析制造业企业的核心业务评价方法，包括评价标准的确定、评价过程的设计以及评价结果的运用等方面。
接着，将探讨外包决策的影响因素及其决策过程，包括成本效益分析、风险评估、合同管理等内容。
在此基础上，本文将进一步研究外包模式的类型及其选择依据，包括固定价格外包、时间与材料外包、共享服务外包等模式的特点及适用条件。
本文将对制造业企业的核心业务评价及外包决策与模式进行实证研究，以验证理论研究的可行性和有效性。
通过案例分析、问卷调查等方法，本文将对制造业企业在核心业务评价和外包决策中的实践进行深入剖析，以期为企业提供有益的参考和借鉴。
二、制造业企业核心业务评价制造业企业的核心业务评价是企业在制定外包决策和选择外包模式前的重要步骤。
核心业务评价的目的在于明确企业的核心竞争力，识别出那些对企业长期生存和发展具有决定性影响的业务环节。
在进行核心业务评价时，首先需要对企业的价值链进行深入分析。
制造业企业的价值链通常包括研发、设计、采购、生产、物流、销售和服务等环节。
企业需要评估每个环节的价值创造能力和潜在增长性，以确定哪些环节是核心业务，哪些环节可能通过外包来优化资源配置。
在评价核心业务时，还应考虑企业的战略目标和发展方向。
企业需要根据自身的竞争优势和市场定位，判断哪些业务环节是支持企业战略实现的关键因素。
这些关键因素通常是企业的核心业务，需要保留并加强。
核心业务评价还应关注企业的资源状况和能力水平。
对国有企业非核心业务重组及一体化外包管理的思考
中国市场 ２ １ ０ １年第１ 期 （ ９ 总第６０ ） ３期
对 国 有 企 业 非 核 心 业 务 重 组 及 体 化 外 包 管 理 的 思 考
一
马 丰 收
（ 津 财经 大 学 ，天 津 天
［ 摘
３０ ２ ） ０２ ２
要 ］ 国有企 业主辅 分 离、辅 业 改制是 中央进 一步推进 国有 企业改 革的 重 大战略举 措 。很 多 国有 企业在 推进 这
（ ） 非核 心业 务 一 体 化外 包管 理 。非 核 心业 务 外 包 ２
２ 推动 非核心 业务 一体 化外 包管理 的重要意 义
首先 ，非核心业 务一体 化外包 管理是 大型企业 精干主
管理是 发达 国家大 企业 普遍采 用 的有效 运营方式 。一体 化
外 包管 理模式 是在 经济 全球化 、知识 化 、信 息化 和高度 市 场 化条 件下 对 传 统外 包 方 式 的发 展 。它 是 指 在 企 业 的 生 产 、办公 、生 活等方 面 的某 一非核 心业 务领域 ，企业 将该 领域 的全 部运作 和管 理集成 为一个 整体 ，作 为一个 以管理 业务 为 主的外包项 目，由专 门 的一 体化 管理供 应商来 提供
业 务 ，即每个 企业都努 力做好 自己的核心业务 ，企业 的效
率 和社会 的效率 才能最 大化地 体现 出来 。
要 求及核 心能力 的业 务称之 为核 心业务 。非核 心业务 和核 心业 务两 者关 系是相互 促进 的 ，同时又 是动态 的 ，在 一定 条 件下存 在着相 互转 化的可 能性 。
场竞争就 是供应链 之 间的竞争 。这种发 展趋势对 传统封 闭 的企业组 织方式 和业务 方式提 出了挑 战 。因此 ，企业要不
提高我国企业核心竞争力的业务外包战略分析
提高我国企业核心竞争力的业务外包战略分析随着全球经济一体化的深入推进，业务外包已成为企业优化资源配置、提高核心竞争力的重要手段。
但我国在业务外包方面的发展还存在一定的不足，因此，进一步完善我国企业的业务外包战略，加强核心竞争力的提升，是必须要面对的问题。
下面就业务外包战略与核心竞争力提升进行分析。
一、业务外包战略的重要性在发展业务外包战略时，企业需要结合自身实际情况，不仅需要考虑成本的下降，还应更多地关注企业价值链的重组优化。
在重组价值链的同时，解决了财务、人力等非核心业务的问题，以便企业将更多精力投入到核心业务的开发上，提高生产效率、质量、创新能力。
建立合理的业务外包策略不仅能提升企业核心竞争力，还可以实现产业链的协同、完善产业分工和整合资源，提高产业绩效和创新能力。
二、优化业务外包的关键1. 确定外包业务范围。
企业需要评估哪些业务是非核心业务，哪些业务是企业必须自主完成的。
只有将非核心业务外包，才能将更多的资源投入到核心业务上。
2. 完善选择供应商的流程。
选择供应商是外包成功的关键。
企业需要综合考虑供应商的贡献、服务质量、风险、影响等因素，建立合理的评价指标体系，为外包提供客观的依据。
3. 管理外包关系。
企业需要建立健全的合同框架和风险管理机制，明确双方权责和交付标准、绩效评价等内容，确保外包关系的透明度和互惠互利。
三、基于业务外包优化企业核心竞争力1. 提高核心业务的竞争优势。
通过外包，企业可以将非核心业务移交给专业公司，提高核心业务的专业度和效率，提高企业自身价值。
2. 降低成本，提高效率。
外包可以降低企业自身的人员、房租、办公用品等成本，减轻企业的经营负担，同时外包商也有更加优秀的资源，能更有效地利用企业资源提高运营效率。
3. 拓展市场空间。
外包可以使企业更好地把握机遇，拓展市场空间。
合理外包可以让企业在开发新项目和拓展新业务时更加敏捷和灵活。
总之，企业需要认识到业务外包的重要性，合理制定外包策略，把握好选择供应商和管理外包关系等关键因素，从而以此优化自身价值链，降低成本，提高效率，拓展市场空间，进一步提升自身的核心竞争力。
业务外包的经济学理论分析
业务外包的经济学理论分析■ 文 / 王朋摘要：业务外包现在很多企业都在采用，该文章通过逐步深入，举例说明，化繁为简，将经济学原理与业务外包结合起来，逐步解释清楚现实操作中各种类型的业务外包所适用的经济学依据。
随着社会的发展，业务外包将具有更加广阔的应用前景，上下游企业间将以合作的形式，相互关联，形成链条，各自发挥各自的优势，同时又紧密地联结在一起。
关键词：业务外包；原因；理论分析；比较优势随着时代的发展，企业的发展战略由“纵向一体化”向“横向一体化”转变，过去单纯地扩大企业规模，不断抢占生产资源，对上下游企业通过控股的方式直接管控，转变为保留企业内部的核心业务，将非核心业务外包出去，由其他公司来经营，相互之间形成了一种委托代理的关系，通过这种方式，企业可以实现降低成本，提高效率，提高市场竞争力，实现轻资产运营。
业务外包的经济学理论依据是什么呢？下面我们进行一一分析。
一、业务外包的定义业务外包是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。
1990年，美国学者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在其《企业核心能力》一文中正式提出业务外包概念。
根据他们的观点，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。
二、业务外包的原因随着时代的发展，消费者的消费水平和对产品多样化的需求不断提高，而科学技术和信息的发展使企业之间的竞争越来越激烈，如何降低成本，提高效率，保持竞争优势，使企业能一直处于领先地位，成为了一门课题。
先列举一些传统的“纵向一体化”战略的弊端：企业规模太大，子公司太多，资金需求量大；上下游、多领域面临众多的竞争对手，经营风险太大；众多子公司经营能力参差不齐，导致整体竞争力不强。
而实行业务外包，有以下几点优势：首先企业经营风险变小，专业的外包公司能够进行专业化的经营，抵御一部分业务的经营风险；其次专业化的外包公司具有比本企业更专业的知识和技能，企业外包了这部分业务以后，不用再进行内部员工的长期培养，节省了时间和资金；再次实行业务外包以后，企业保留自己的核心业务，以知识和管理为核心，实现轻资产运营，为企业减轻了负担。
外包服务企业竞争战略的研究
外包服务企业竞争战略的研究随着全球化的深入和信息技术的快速发展，外包服务成为了一个重要的商业领域，越来越多的企业开始寻求外包服务，将非核心业务外包给有经验和专业知识的供应商，以便更专注于自身的核心业务。
外包服务企业作为供应商，面临的竞争压力日益增加，需要采取有效的竞争战略来巩固自身市场地位。
本文将从不同的角度分析外包服务企业的竞争战略。
一、市场定位在外包服务行业，有许多广泛的市场，它们可被划分为不同的部门和领域。
不同的市场具有不同的需求，需要不同的产品或服务来满足这些需求。
一个成功的外包服务企业必须定义自己的目标市场，并采取相应的竞争战略来满足市场需求并实现目标市场的占有率。
首先，外包服务企业需要选择自己的服务领域，确定区域目标市场，根据市场的需求，提供切实可行的服务。
在选择的服务领域，需要制定一个详细的竞争策略，该策略要考虑到此领域内的各种竞争者，并且与该市场的客户有足够多的接触。
在市场定位方面，外包服务企业还需要考虑与不同范围的客户的协作。
例如，一些企业需要专注于与它们自己非常接近的客户，而另一些则可能需要更广泛地和全球市场合作。
二、服务质量服务质量是一个外包服务企业成功的关键，它也是客户在选择供应商时的首要因素。
此外，服务质量对客户满意度和忠诚度有很大影响。
因此，外包服务企业需要确保其服务质量，以便在市场上保持相对竞争优势。
首先，外包服务企业应定义有效的服务规范，并将它们放入所有的客户合同中。
这些规范应该是充分量化的，并能够被客户理解和接受。
其次，外包服务企业应该有一个有效的服务质量保证体系。
该体系应包含服务质量监控和评估机制，并定期更新，以确保服务质量不断改进。
最后，外包服务企业还应专注于客户关怀，即掌握客户的相关需求和意见，并及时回应和解决客户的问题。
三、人力资源管理人力资源是外包服务企业的核心资源和竞争力源泉，尤其是在当前的知识经济中，人才的重要性更不言而喻。
因此，外包服务企业需要全力投入人力资源管理，以建立一个优秀的人才团队，并提供培养和激励机制，以备竞争时应对。
企业核心能力的识别
企业核心能力的识别由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。
也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了;一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。
我们的任务是从企业的成长历程出发即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析，寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。
识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础;二是以技能为基础.这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。
因此，核心能力的识别应该从有形资产和无形知识、静态技能和动态活动、内部企业和外部顾客和竞争对手等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
1.价值链分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。
公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。
有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力辛德、艾伯伦，1999。
核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势波特，1997。
价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
20世纪70年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。
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企业核心竞争力和外包
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
企业核心能力的判断标准
企业核心能力的判断标准企业核心能力是企业在市场竞争中具有的独特优势，是企业持续发展的重要保障。
判断企业核心能力的标准有很多，下面我将从市场竞争、资源配置和组织管理三个方面进行分析。
首先，市场竞争是企业核心能力的重要体现。
企业在市场竞争中能否脱颖而出，取决于其产品或服务的独特性和市场占有率。
如果企业能够提供独特的产品或服务，并且在市场上占据一席之地，那么这就意味着企业具有较强的核心能力。
同时，企业在市场竞争中的反应速度、灵活性和创新能力也是评判核心能力的重要标准。
只有在市场竞争中具备了这些能力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
其次，资源配置是企业核心能力的重要基础。
企业是否能够有效地配置资源，包括资金、人力、物流等，直接关系到企业的核心能力。
有效的资源配置可以使企业在市场竞争中获得更大的优势，提高生产效率和产品质量，降低生产成本，从而增强企业的竞争力。
此外，企业还需要具备灵活的资源配置能力，能够根据市场需求和竞争形势及时调整资源配置，以适应市场的变化。
最后，组织管理是企业核心能力的重要保障。
一个高效的组织管理体系可以帮助企业更好地调动和激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的生产效率和竞争力。
同时，优秀的领导团队和管理人员也是企业核心能力的重要组成部分，他们能够制定科学的发展战略，有效地分配资源，推动企业不断发展壮大。
总结起来，企业核心能力的判断标准主要包括市场竞争、资源配置和组织管理三个方面。
只有在这三个方面具备了较强的能力，企业才能在市场竞争中脱颖而出，取得持续的发展。
因此，企业需要不断地加强自身的核心能力建设，提高自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业战略管理核心能力分析
企业核心竞争力是指：企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力.也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
在经济全球化的今天,各行各业的竞争从来都是激烈无比的。
企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆-—核心能力.企业的核心能力是持久竞争优势的源泉.所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值.2、能够支撑多种核心产品。
3、竞争者难以复制或模仿。
核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带,也是一种或几种核心能力的食物体现.一、企业核心能力的判断标准在实际操作中,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发,是独特并不可模仿的”。
1、有价值的能力.核心能力给顾客带来的应是核心的价值。
2、独特的能力.是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
3、难于模仿的能力。
是其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力。
是指那些不具有战略对等资源的能力二、企业核心能力分析1、主营业务分析。
可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。
2、核心产品分析。
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件.分析指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等.3、核心能力分析。
核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力.企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力.企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。
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★★★文档资源★★★[摘要] 本文通过对企业核心能力识别，阐述企业核心能力与核心业务之间关系，总结出非核心业务外包利弊，提出了非核心业务外包风险规避方法。
[关键词] 核心能力非核心业务外包企业核心能力识别有利于企业核心业务开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。
一、企业内部核心能力识别核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品能力。
三是企业组织协调各生产要素,优化配置资源能力。
而要识别企业核心能力还必须重申其三大特征。
1.知识特征。
知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征显性知识很容易被仿制,而具有方****特征知识则相对来说较难仿。
制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。
它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途知识形式。
2.资产特征。
专用性资产对企业核心能力投资是不可还原性投资,因此核心能力可以看作是企业一种专门资产,具有“资产专用性”特征。
3.价值特征。
创造独特价值核心能力价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业运营效率。
二是核心能力能实现顾客所特别注重价值，一项能力之所以是核心，它给消费者带来好处应是关键。
三是核心能力是企业异于竞争对手原因，也是企业比竞争对手做得更好原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊贡献。
还有不少学者认为：对企业核心能力识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。
这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力资产特征和知识特征。
核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。
因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业核心能力，建立完善核心能力识别系统。
内部识别核心能力。
(1)资产分析。
企业内专用性资产是获取和维持准租金源泉。
其中，由于巨额固定资产等有形专用性资产所产生优势容易被外界模仿而难以持久，因此稳定而持久竞争优势主要来自于无形资产专用性投资。
无形资产中包括市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。
(2)价值链分析。
价值链能有效分析所在企业所从事所有活动中那些对企业获取竞争优势起关键性作用活动，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。
真正核心能力是关键价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低成本进行，正是这些独特持续性活动构成了公司真正核心能力。
(3)技能分析。
大多数竞争优势源泉根植于企业突出技能，没有一个企业能在各种职能上拥有出众技能，但成功业务必定是源于某些职能上特定技能优势。
(4)知识分析。
从知识角度来识别企业核心能力，可以通过两种方法：一种是价值链知识分析，即在确认关键价值活动后识别支持这些活动关键知识，同一种关键知识可以支持几种关键价值活动；另一种是知识链价值分析，即从知识吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来识别企业中具有特殊价值知识，进而识别核心能力。
2.外部识别核心能力。
(1)竞争差异性分析。
一个企业竞争优势取决于所选择产业吸引力和既定产业内战略定位。
即企业一方面应有能够进入具有吸引力产业资源和能力，另一方面应拥有不同于竞争对手能形成竞争优势战略性资产。
(2)顾客贡献分析。
即分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重核心价值，弄清顾客愿意购买究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多钱，哪些价值因素对顾客最为重要。
将上述几种方法进行整合，构建企业核心能力识别模型如下图，由图可知，用于分析企业核心能力各种方法并不是孤立，而是作为一个系统，相互联系，相互补充，从不同角度来考察企业核心能力。
二、核心业务与核心能力之间关系企业在由多元化业务向核心业务回归过程中，最重要、最关健是首先要正确选择核心业务。
核心业务是企业众多业务中最具竞争优势业务，也是附加值最高、内部能力最强业务。
它能为企业提供大部分销售收入和利润，是企业竞争力主要载体。
由核心能力理论可知，核心能力作为企业中最根本能力，企业提供优越于竞争对手产品和服务，是支持企业获取持久竞争优势基础和关键。
因此，核心能力是支撑企业业务发展根基，企业各种战略行为都应围绕核心能力进行。
多元化和归枋化应为企业最重要战略行为，更要紧紧围绕核心能力进行。
基于核心能力多元化发展，可将核心能力所带来优势扩展到新业务中去。
否则，企业盲目多元化只能分散企业有限精力和资源，使原有经营领域受到牵连，甚至威胁到企业生存。
三、非核心业务外包利与弊整合一切可利用内外优势帮助企业快速顺利成长，在这个理念下，外包在中国受到越来越多欢迎。
其中非核心业务外包又是一种普遍外包服务供应商模式，研究非核心业务外包优点与风险有助于企业趋利避害，使其自身利益最大化，增强自身竞争力。
1.非核心业务外包优势。
(1)增强企业核心竞争力。
外包动机已经由最初降低成本逐步过度增强核心竞争力。
由于专业化分工带来职能效率提高，许多外包服务供应商都拥有比本企业更有效资源和组织，尤其是专门化知识和经验，通过外包非核心业务可以提高企业弱势能力。
企业可以将资源集中到有竞争优势核心业务中去，也有更多精力去关注核心业务。
这样，企业在管理上就会发生转变，趋向于关注战略，协作及促使企业竞争成功技术上。
(2)降低企业成本。
企业实施外包最直接支动因就是降低成本。
首先，外包使企业可以在更大范围内优化资源配置。
在资源配置日趋全球化背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对便宜国家和地区能直接降低企业加工或制造成本。
其次，将某些非核心业务处包出支去，一方面，企业可以相应地减少该业务所需要人员而由外包服务供应商负责外包出去，一方面，企业可以将组装和库存费用转移给外包服务供应商，可进一步降低成本。
(3)分散企业风险。
每一个环节都搞经营是扩大企业风险而不是分散风险。
实行业务外包战略可使生产企业将生产、批发风险转嫁于其他企业，实现真正分散承担风险，增强企业抗风险能力。
(4)简化企业组织结构。
外包可以精减企业部门，降低企业规模，使企业分级减少。
2.非核心业务外包风险。
(1)信息不对称。
外包服务供应商与企业之间存在一种委托——代理关系。
当存在信息交流障碍时，每个当事人在自己行动之前不能观察到其他人行动，这时双方最优策略均不会合作，最终给双方均带来损害。
(2)产品和服务质量问题。
虽然许多企业进行外包出发点是为了依靠外部供应商为自己提供更高质量产品和服务，但是由于一些外包合同具有短期性和松散性，企业无法与供应商建立持久伙伴关系，彼此需求无法深入，因此，产品和服务质量往往无法让企业完全满意。
(3)影响员工情绪和降低企业凝聚力。
外包必然会导致企业业务流程和组织结构转变，原来职能型结构将转变为水平业务流程，在这个过程中企业内部员工会受到很大影响，他们往往面临转岗或裁员，承受较大心理负担，因此，外包易引发员工抵制。
员工工作热情下降，企业凝聚力则会随之涣散，从而企业正常生产经营活动也将受到影响。
(4)灵活性降低。
现在，企业都以市场需求作为制定战略依据，然而市场变化多端，难以预测。
企业将一部分业务外包出去可能会影响自身应对市场灵活性。
企业要根据市场情况对产品调整，供应商是否能及时配合企业一起调整以适应需要将影响企业竞争力，此外，供应商还可能出于对自身利益考虑而对企业调整要求不予充分反映。
比如，企业要求供应商对产品某一零部件做修改，而这样要求可能使得供应商更换生产线，成本较大，此时将增加企业和供应商之间交易成本，同时也会因企业对市场需求不及时响应而耽误企业发展时机。
四、非核心业务外包风险规避企业将非核心业务外包除了能给企业带来一定优势，同时也存在隐患，如何趋利避害，在利益最大化同时降低企业风险是个刻不容缓问题。
1.明确界定企业外包内容。
这不仅是业务外包基础，也是决策层在长期经营过程中考虑和确定问题。
企业要先确定了核心企业业务后才能保证非核心业务外包成功实施。
同时也要考虑那些对企业顺利发展有影响业务，不能因为暂时处于非核心业务范畴而草率地外包出去，否则将会制约企业长期发展。
2.合理选择和评估供应商。
要建立长期可靠战略外包关系，在选择外包服务供应商时不仅要考察他们产品和服务质量、财务状况和技术实力等，还要对其企业文化、组织学习和以往顾客满意度等进行全方位调查、选择和企业能力相适应供应商。
在外包合作过程中，企业要对供应商进行一定监控，保证他们产品和服务质量达到企业要求，同时建立完善评估体系，确保供应商评估公正和有效。
3.专业人员配备和员工合理安排。
企业将某一业务职能外包出去后，仍需要为这一业务职能配备专业人员，以便和相应外包服务供应商进行沟通，降低信息不对称等问题出现可能性和危害性。
同时对于那些由于外包而引起职位变动员工，根据他们自身情况做出合理安排，稳定人心，促进企业良性发展。
4.重视企业战略与业务外包统一。
业务外包目就是增强企业核心竞争能力，这其中关健是要有一个合理外包策略。
有些公司本末倒置，只关心成本降低，去忽视外包与核心能力之间关系，将业务包给成本最低但与企业战略不一致外包服务供应商，非但不能降低企业综合成本，还会危害企业长期发展。
外包如果只把眼光放在削减成本上而不重视供应商资质是不能达到预期目。
可以说，外包策略中最重要成分就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同能力。
五、总结总之，企业通过对核心能力识别，识别出企业核心业务和非核心业务。
虽然非核心企业业务外包有利有弊，但只要能规避风险,还是能实现企业利益最大化。