六西格玛在中国企业的实施
浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行
浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。
标签：六西格玛管理中国现代企业推行1 六西格玛管理法简介六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。
是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。
而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。
1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。
创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。
公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。
制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。
美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。
目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。
其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。
2 西格玛管理的特点2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。
通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。
二是降低资源成本。
实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法六西格玛（Six Sigma）质量管理可以追溯到20世纪80年代，最初是由摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）引入并发展起来的。
它是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高产品质量和过程效率。
六西格玛的核心原理是通过集中关注产品或过程的关键输入和输出，通过数据分析和统计方法来指导决策和改进活动。
它通过对因果关系的深入理解和完善的数据采集与分析，能够找出造成质量问题的根本原因，并提供一种可复制的质量改进方法和流程。
六西格玛方法的实施通常包括以下步骤：1.确定关键质量特性：企业需要确定关键质量特性是什么，即产品或过程的关键因素，例如产品的尺寸、外观等。
2.测量和分析：企业需要采集相关的数据来理解产品或过程的当前状态，并进行数据分析，以找出造成问题的主要因素。
3.制定改进方案：根据数据分析的结果，企业需要制定改进方案，通过减少目标特性的变异性来提高质量。
4.实施改进：将改进方案付诸实施，并监控改进效果。
5.控制：建立控制措施，确保改进效果能够持续，并进行适当的监控。
在中国企业实施六西格玛质量管理的方法主要有以下几个方面：1.培训和教育：企业需要培训员工六西格玛的基本概念和方法，提高员工的数据分析和问题解决能力。
3.改进项目推进：企业可以选择一些关键项目，对其进行改进，通过项目实施的过程来推动六西格玛思想和方法在企业的推广和应用。
4.设立专门的团队和职位：企业可以成立专门的质量改进团队，并设立相应的职位，负责六西格玛的推广和实施。
5.数据采集与分析工具的应用：企业可以使用各种数据采集和分析工具，如SPC（统计过程控制）、FMEA（故障模式与影响分析）等。
总之，六西格玛质量管理方法在中国企业实施的关键是培训和教育、指导和支持以及改进项目的推进。
通过这些措施，企业可以逐步应用六西格玛方法，提高质量管理水平，增强竞争力。
六西格玛管理的理论与实践
六西格玛管理的理论与实践六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法，1987年诞生于摩托罗拉公司，在10多年里，使众多如摩托罗拉公司、通用电气公司等世界500强大企业通过对6σ实施成长为行业领袖，取得了不菲的业绩而受到世人的关注,证明了6σ管理方法是提高企业产品和服务质量的有效工具和方法，使世界进一步认识了六西格玛管理，也使中国企业感受到了它巨大的魅力，六西格玛管理的中国之路开始迅速起步和发展.一、六西格玛管理是一项质量管理方法六西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。
西格玛(SIGMA）是希腊字母。
的中文译音，统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性而言,用“σ”可以度量出，质量特性总体上对目标值的偏离程度。
西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛来表示。
1个西格玛可解释为每100万次机会中有691500个出错的机会,即合格率是30.85％.而6个西格玛则为每100万次机会中只有3.4个出错的机会，即合格率是99。
99966%。
从统计意义上讲，一个过程具有6σ。
能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。
此时过程波动减小,每100万次机会仅有3。
4次落入规格限以外。
虽然“6σ”本意是用统计学上非常小的标准差来表示产品质量的稳定性，但其本质上是为了达到该目标而采取的一整套管理体系和方法，大大超出了统计质量控制的范围，因此必须从管理角度进行定义。
6σ本身来自于实践中,现没有一个非常统一的定义标准，一般常见定义是“以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系。
" .六西格玛管理是一种以TQM为基础，以零缺陷为目标，以六西格玛管理质量水平为标尺，以统计技术为手段，以改进为方式，通过改进并优化过程，消除缺陷，既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代化质量管理方法，所以六西格玛管理是全面质量管理的继承和发展,倡导持续改进的理念.二、实践六西格玛管理的理论企业在实施ISO9000系列标准以来,在全面质量管理方面，虽然已有了”以顾客为关注焦点”的意识,但仍然以产品为中心进行管理;在ISO9000系列质量管理认证下产生了一堆文档体系，但是缺乏系统的工具和方法，难于提高企业产品和服务质量.在这种情况下,如何进一步提高产品和服务质量水平，是需解决的问题，而在井下作业施工领域应用6σ管理方法不失为一好的方法。
精益六西格玛实施与企业管理创新
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6质量水平的统计解释
±6
百万分之3.4
公差下限
公差上限
µ ± 3
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西格玛水平与缺陷率
西格玛水平 缺陷率
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六西格玛的发展
2000 后 企业整体业务改进战略
1995 六西格玛质量改进战略
1992 六西格玛成为企业质量文化
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企业生存与发展
客户满意
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-Jack Welch 我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外 部的变革速度还慢时，则企业的寿命即将结束， 只是具体的时间问题。
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系统的、持续的企业管理创新活动应具备以下特点 高层管理支持和参与企业管理创新活动 。 管理创新靠团队合作来完成 。 管理创新活动需要创建良好的创新文化 。 管理创新活动要有专门的推进机构和推进机制 。
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2. 精益六西格玛
• 六西格玛 • 精益生产 • 精益与六西格玛的融合
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六西格玛起源
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六西格玛定义
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续 改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统 地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面 向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定 义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、 控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作 业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到 客户完全满意，增强企业竞争力。
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精益六西格玛的知识体系分析
IIE vs ASQ 现代工业工程是精益六西格玛的基础。 工业工程-技术创新和管理创新的结合
(六西格玛管理)六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升★讲师简介胡楠:☆☆六西格玛实施与流程再造专家☆☆六西格玛黑带大师☆☆现任普罗维智资讯公司首席咨询师，六西格玛国际学院首席讲师、全国六西格玛推进委员会专家成员☆☆曾任霍尼韦尔中国区六西格玛战略实施负责人、西门子质量经理、施耐德高级质量咨询师★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）众所周知，质量是企业的生命。
但是，很多企业由于找不到有效的质量管理方法而陷入困境。
六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。
☆学习本课程能帮助企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的巨大收益，值得每位制造型企业领导者和管理人员学习和借鉴。
★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.领会六西格玛战略的内涵与演变2.洞悉六西格玛在跨国企业实施的巨大收益和模式3.思考六西格玛如何帮助企业打造核心竞争力4.理解六西格玛组织架构以及领导角色与行为5.掌握六西格玛在中国实施成功的关键因素★课程对象——谁需要学习本课程★★生产制造型企业高、中、基层管理者★★其他企业管理者★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲质量的发展1．引言2．质量的定义3．质量发展的历史4．质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理1．引言2．粗放管理的特征3．精细管理的特征4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理1．什么是流程2．公司流程管理3．如何进行流程改进第四讲六西格玛：一种流程的衡量方法1．六西格玛的发展史2．什么是六西格玛第五讲六西格玛流程改进的方法学和一种管理哲学1．六西格玛流程改进的方法学2．六西格玛是一种管理哲学第六讲六西格玛与其他管理方法的区别与联系1．六西格玛和BPR的区别与联系2．六西格玛和ISO的区别与联系3．六西格玛和ERP的区别与联系第七讲实施战略的制定1．引言2．实施六西格玛的步骤3．三种常见的实施策略4．跨国企业实施收益比较第八讲六西格玛人力资源方面的准备1．实施六西格玛需要的三种人2．黑带人员3．黑带项目和绿带项目4．如何提高服务行业的服务质量第九讲实施六西格玛战略的关键因素1．实施六西格玛战略的关键因素2．具备六西格玛水平的公司的领导文化3．中国企业实施六西格玛的建议第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。
浅谈六西格玛在中国企业中的应用
浅谈六西格玛在中国企业中的应用六西格玛以新颖的理论和成功的实践，特别是在给通用电气等企业带来巨大变化和利润之后，引起了世界范围的广泛关注。
文章从六西格玛的核心、特点入手，介绍了这种管理方法在中国企业中的应用情况，以及在实施过程中遇到的问题，并提出了相应的对策。
标签：六西格玛中国企业六西格玛最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上，是把缺陷降至接近零的一个特定目标。
从系统管理概念上讲，六西格玛是以经济性为核心，通过定义高顾客满意和低缺陷的六西格玛质量，以数据和过程的分析为基础，系统解决问题的方法和体系。
通用电气、摩托罗拉、杜邦等世界顶级企业运用六西格玛管理获得丰厚利润的同时，使得这种管理成为当今企业界和管理界的焦点。
一、六西格玛管理的核心六西格玛严格应用统计学上的问题解决工具，对生产过程提出了很多苛刻和难以回答的问题，然后提出解决方案，消除造成浪费的差异，改变企业文化，创造一个企业需要的基础环境，其核心就是DMAIC模型。
D——定义(Define) 定义项目、目标以及提供给客户的产品M——测量(Measure) 测量生产过程目前的能力A——分析(Analyze) 分析和确定出现缺陷的根本原因I——改进(Improve) 改进生产过程以消除缺陷C——控制(Control) 控制生产过程的能力二、六西格玛管理的特点1.使用统计方法，注重量化六西格玛注重运用统计学的方法对数据进行收集、测量、分析、改进和控制，强调对产品或服务的流程进行量化，采用百万个机会中的缺陷数（DPMO）作为流程的测量单位，采用质量水平评价产品或服务流程的高低，保证了评估和测量的标准化。
2.以顾客为中心，关注满意度六西格玛管理强调从顾客的角度考虑如何提高产品或服务的质量。
执行、生产和提供性价比更高商品的压力对于企业来说是巨大的，由于技术已经改变了业务处理的速度，质量运动将注意力集中于顾客，因此六西格玛强调以顾客为中心，关注其期望值和满意度。
六西格玛计分卡在中小企业的应用实践
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哈佛大学的罗伯特 卡普兰 (Rober t Kaplan) 教授和来自波士顿的顾问
大卫 诺顿 ( David Nor on ) 共 同开 t 发了平衡计分卡 。平衡计分卡通过 构建由财务、顾客 、内部业务流程 、 学 习与成长等相互关联的四个纬度 组成的绩效评价体系 ，对企业 的战 略适应性和 当今商业环境制胜的必 要因素进行实时监控 ，既简单而有 效地将组织地战略转化为绩效评价 目的、指标 、目标 、和初始行动 ， 从而克服了传统以财务报表为基础 的绩效评价制度的片面 、静态与滞
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摘 要 : 六西格玛计分卡是六西格玛方 法和平衡计分卡的完美结合 ，其为企业提供 了 一个高效的绩效测评体 系。本文在充分介绍六 西格玛计分卡的相关概念和实施流程。同时在 实践中加以应用，总结了六西格玛计分卡在 中 国企业，尤其是 中小型企业中的实践经验和独
特之 处 。
关键 词 ; 六西格 玛 方法 六西格玛计分卡 应用实践
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图 1 六 西 格玛 平 衡 计 分 卡 KJ41
集团公司如何推行六西格玛管理咨询项目(详细版)
集团公司如何推行六西格玛管理咨询项目（详细版）一、六西格玛管理定义六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
二、公司为什么要推行六西格玛管理？六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
六西格玛管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用西格玛值来度量后，西格玛值越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
六西格玛理论认为，大多数企业在3西格玛间运转，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到六西格玛，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
企业推行六西格玛管理，不仅仅是把3.4DPMO作为一种目标，它还有更深远的意义。
1、获得竞争优势战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。
掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。
基于六西格玛的精益管理实施
基于六西格玛的精益管理实施讲师：胡楠DMAIC是一种非常科学、有效的方法，让员工学会这种方法并不困难，真正困难的是让员工能够灵活使用、变成自身能力的一部分，这也是大多数管理创新项目遇到的挑战，员工、流程、技术和领导是大多数管理创新项目实施的难点。
IBM曾经以“为何很多管理项目没有成功”为题做过一项调查，最终找出影响管理项目实施的因素有：第一，变革意识和心态。
无论个人还是组织，其本性都不喜欢变化，改变思想和行为的过程中难免会遇到各种阻力。
第二，组织文化。
六西格玛管理鼓励量化，精益管理鼓励追求卓越、持续改进，但很多企业的组织文化中似乎非常缺少这种意识，尤其是量化思维，这对于中国企业来说是非常薄弱的环节，另外，部门之间的合作也有一定的难度。
第三，复杂性被低估。
国内企业的一些领导对公司所推行的政策或思想不一定完全了解，有时只是走过场，做表面文章。
其实，推进管理变革非常复杂，真正能够把一件事情做到底非常困难。
管理变革不是一纸文件就能推进的，它还涉及领导、中层、人员、技术、奖惩等问题。
第四，缺乏资源。
有些企业领导既不出钱又不出人，就想把事情做成，对员工的培训也不支持，这是不对的。
第五，缺乏高管的投入。
在中国，如果是“一把手”负责推进精益六西格玛，事情会相对顺利；如果是“二把手”负责，则可能不顺利，因为“二把手”一般听命于“一把手”，这种权力集中的文化普遍存在于企业文化中，正职负责决策，副职负责执行，而副职往往听从于正职。
第六，缺乏变革管理的技巧。
企业要想推行新事物，开始不一定会得到所有人的支持，甚至还有很多人反对，如果缺乏变革管理的技巧，也不会获得成功。
第七，缺乏透明度。
第八，参与人员缺乏动力。
图1组织中不同人的心态图1反映了组织中不同人员的心态：有的人发表意见，有的人指指点点，有的人指挥，有的人漠不关心，有的人为此牺牲，有的人成为替罪羊，有的人为此身处险境，有的人借此高攀，有的人正在观望，有的人居高临下，还有的人置身事外。
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为核心的企业管理方法论，旨在通过减少缺陷、降低变异性和提高流程效率，从而实现企业质量和绩效的持续改善。
在中国企业的实施过程中，六西格玛不仅帮助企业提高产品和服务质量，还对企业流程能力的提升起到了重要作用。
一、六西格玛对质量提升的影响1. 缺陷降低与质量改进六西格玛以DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）的方法论为指导，在质量管理过程中循序渐进地推进改进活动。
通过定义问题、测量现状、分析原因、改进措施和持续控制，企业能够实现产品和服务质量的持续改善。
六西格玛的实施帮助企业减少产品缺陷率，提高客户满意度，拓展市场份额。
2. 数据驱动的决策六西格玛注重数据的收集和分析，通过量化分析问题，帮助企业做出更加准确的决策。
在实施过程中，企业需要收集大量数据支持，通过统计分析和数据挖掘技术，找出问题的根源，并制定相应的改进措施。
数据驱动的决策使企业能够更加客观地评估重大决策的影响，降低决策风险，提高企业整体水平。
二、六西格玛对流程能力提升的影响1. 流程标准化与优化六西格玛通过对企业流程的标准化和优化，提升了流程能力。
流程标准化是指在流程中定义规范、流程控制点，统一操作规程，确保产品和服务的稳定性和一致性。
优化流程则是通过精益生产等方法，寻找流程中的瓶颈和浪费，实现流程的高效运作。
六西格玛的实施有效提高了企业内部流程协同和效率，降低了不必要的资源浪费。
2. 全员参与与持续改进六西格玛的实施强调全员参与和持续改进的理念，通过培训和激励机制，使得员工在质量管理和流程改进方面积极参与。
全员参与的好处在于，员工能够更好地理解产品和流程特性，发现潜在问题和改进机会。
持续改进的好处在于，通过不断的反馈和调整，累积经验和知识，实现持续流程优化和质量提升。
三、成功案例：中国企业六西格玛实施1. 海尔集团作为中国家电行业的领军企业，海尔集团通过六西格玛的实施，极大地提升了产品质量和企业绩效。
六西格玛管理法
6个西格码管理使中国企业跻身世界500强的尖兵利器——6s大揭密：标本兼治的质量管理体系“狼”已经来了，你的“武器”在哪？真正能使中国企业从根本上提高竞争力，与“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，过硬的品质，优势的价格，一流的服务和灵活的市场运作。
要达到这些目标，仅仅凭借下定决心，依靠零打碎敲的改变是远远不够的。
中国企业需要一整套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。
而纵观当今管理界，六个西格码管理法则是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。
“六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。
它是未来GE领导核心的基因成份。
”——杰克·威尔奇，前GE执行总裁兼主席（Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE）美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。
例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11％和15％，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。
这四大战略分别是六个西格码、电子商务、企业全球化、加强公司服务业务比重。
其实，六个西格码管理法并不是起源于GE，而是摩托罗拉（MOTOROLA）。
1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。
1989年，MOTOROLA就成功获得“Motolora Baldnige National Quality Award”的质量奖项。
从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，制作流程失误降低99.7％，节约制造费用总计超过110亿美元。
6Sigma管理本土化
20世纪下叶，六西格玛诞生于美国，其全新的管理理念和深邃的战略思维已倍受世人的瞩目。
在中国大地上，6Sigma 由最初的星星之火，业已成为熊熊的燎原之势，并被越来越多的企业奉为发展的圭臬和制胜法宝。
“工欲善其事，必先利其器”。
随着全球经济一体化步伐的加快，中国企业要想在国际市场上纵横捭阖、有所作为，就必须整合自身资源，提升自身系统整体实力。
“人无完人，金无足赤”。
生存的压力、缩小与世界重量级企业的差距、将企业做大做强的雄心、加强管理队伍的国际化等诸多问题，自然就成了横亘中国企业发展的“瓶颈”。
而六西格玛就是解决这些难题的强大利器！那么如何让6Sigma植根中国沃土，开花结果？如何又能让 6Sigma语言糅合东方智慧、有中国特色？如何运用6Sigma让中国企业与时俱进、走向世界？这些都是当今中国企业需要面临和思考的问题？中国质量协会副会长兼秘书长马林、Techmaxs公司总裁FaisalJalil、海尔集团六西格玛推进总监张德华、TCL电脑客服总监胡激涛就这些企业关心的问题谈了自己的看法。
六西格玛在中国企业的实施情况马林：六西格玛管理最初的时候它主要是用来降低产品缺陷，提高质量水平。
但六西格玛在时间和应用中也在不断的充实和发展。
现在的六西格玛已经形成一套系统的理念和一套系统地解决问题的方法。
FaisalJalil：我是巴基斯坦人，在中国生活了15年，大学生活也是在中国度过的。
Techmaxs公司是minitab软件在中国大陆地区的代理商。
从2004年1月到现在，一直在从事这个软件的推动工作。
在中国，minitab软件是在90年代中期，与六西格玛一起进入中国市场。
市场推广主要是依附六西格玛所在的市场，但也不局限于此，它的目标是一切企业的质量部门。
minitab软件在中国企业领域和教育界都有很高的知名度。
最早是在教育系统推广，便于学生更容易地学习统计学。
它在中国和国外的推广市场的方式是不一样的。
在国外，因为这种软件在35年前就是在教育系统发芽，所以会更多的以教育机构为销售对象，通过学生的学习从而带入学生所进的公司企业。
浅谈六西格玛在企业中的应用
南京理工大学紫金学院《质量管理》课堂作业（论文）浅谈六西格玛在企业中的应用系别：专业：学号：姓名：指导教师：二零一二年三月浅谈六西格玛在企业中的应用摘要六西格玛管理是一种新型管理企业的方式，它通过正确识别顾客需求、工作流程和倡导管理创新等有力措施提升企业的竞争力。
六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可。
我国企业实施六西格玛应该是一个逐步推进，逐步提高管理水平的模式。
关键词六西格玛管理；持续改进；顾客满意AbstractThe six σ management is a kind of new management enterprise way it through to correctly identify customer needs, work flow and management innovation, advocates strong measures to improve the competition ability of the enterprise. The six σ management has been widely accepted by all countries in the world of the enterprise. Chinese enterprises to carry out the six σ should be a gradually promoting, and gradually raise the level of management mode.Key wordsT he six σ management; Continuous improvement; Customer satisfaction进入20世纪末，以信息技术为主要特征的高新技术飞速发展，推动了经济全球化，加速了技术、管理的创新。
与此同时，六西格玛作为新时代的产物应运而生。
它是一套以数理统计为基础的管理方法，强调消除错误，减少消耗，避免重复劳动，其核心是数据定义，测量，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在生产，设计管理等方面达到最佳境界。
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升(答案)
学习课程：六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升单选题1. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确1. A 以客户需求为导向2. B 质量高，但价格低廉3. C 产品竞争力强4. D 强调效率和规模2.对6σ理解不正确的是：回答：正确1. A σ值越小则其标示的质量水平也越稳定2. B 6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷3. C 关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准3.对6σ理解错误的是：回答：正确1. A σ代表的是标准偏差2. B σ值越大则标示的质量水平越稳定3. C σ是用来量化稳定和不稳定程度的特定数学值4. D 6σ管理思想的重要目的是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理中4.对6σ流程改进方法学的说法错误的是：回答：正确1. A 通过定义、测量、分析、改善和控制解决问题的方法学，被称为ＤＭＡＩＣ2. B ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改进之中3. C 应用ＤＦＳＳ方法的五个步骤为：定义、测量、分析、设计和控制4. D ＤＦＳＳ方法学应用于建立新的流程5.DMAIC和DFSS在流程改进中，共有的步骤是：回答：正确1. A 定义、测量、设计2. B 定义、测量、分析3. C 定义、测量、改善4. D 定义、测量、控制6.对黑带大师说法不正确的是：回答：正确1. A 黑带大师是全日、全职的专家2. B 实行革新战略主要依赖黑带大师3. C 黑带大师在项目中承担领导的角色4. D 黑带大师培训黑带7. 对6σ中黑带的特征说法不正确的是：回答：正确1. A 每100名员工中就要选一个黑带2. B 黑带人员必须是全职的3. C 黑带必须有很强的执行能力4. D 黑带人员通常领导或直接完成黑带项目8.对实施不同的6σ战略理解不正确的是：回答：正确1. A 在制造部门实施6σ时，需要改变企业文化2. B 在个别部门实施6σ时，收益不大。
我国企业实施六西格玛管理的主要障碍
六 西格玛管 理 产生 于 具 有西 方 文 化 背景 的摩
托 罗拉 ，中 西 方 这 种 文 化 上 的 巨 大 差 异 导 致 中 国 企 业 在 实 施 六 西 格 玛 管 理 时 不以约束人的恶行 ，故 主张法 制。同样 ，西 方将
治 国 的方 法 用 于 管 理 企 业 ，从 而 也 形 成 了 具 有 西 方特色 的 “ 管理 ” 硬 ，在 六 西 格 玛 管 理 中 这 种 “ 硬
作者 简介 ：陈永清 （９６一） １６ ，湖南郴州人 ，广西民族大学管理学院副教授 ，管理 学博 士，研 究方向：质量
管理 和 中小 企业 管理 。
基金项 目：广西教育厅科研项 目，项 目编号 ： ０９ １ Ｘ ９ ２０ １Ｌ ７ ；广西民族 大学重点项 目，项 目编号：２０Ｍ Ｚ ０ ； ０９ Ｄ Ｄ ４ 广西民族大学博士启动基金项 目，项 目编号 ： ０８ Ｄ ０ 。 ２０ Ｑ ０２
方面 的文化 冲突 （ 陈永 清 ，２ ０ ） ０６ 。 １ ．思辨性思 维与 逻辑 理性 思维 的 冲突 。受几
千年 中国传统 文 化 的影 响 ，国人 的思 维 模 式 常被 烙以明显 的思 辨 性 印记 ，而思 辨性 思 维 的 特点 之
一
管理 ” 的特点格外 明显 ，如其要 求决 策基 于事实 、
行 事 按 规 程 、奖 罚按 条 理 、提 升 按 业 绩 ，一 切 用 规
章 制度来约束人 的行 为 ，制度 面前人人平等等 。当
习惯 于 人 治 “ 管 理 ” 的 中 国 企 业 突 然 向 法 制 化 软 的 “ 管 理 ” 转 变 时 遭 遇 的 抵 制 就 可 想 而 知 。 因 硬
收 稿 日期 ：２ １ ０ ０ ０— ７—１ ３
中国企业推行精益-六西格玛的十大误区(1)
中国企业推行精益-六西格玛的十大误区2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。
印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。
随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。
被MOTO，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma;以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产(lean production)进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。
但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。
所以然者何?水土异也。
”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。
笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历过大企业由盛至衰。
凡经营不当的企业，各有各的不幸;凡经营得当的企业，却都有相同的经验。
看到目前非常多的企业推行精益——六西格玛，然而成功的在少数，失败和挣扎的占多数。
所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。
从我们帮助企业实施精益--六西格玛的经验来说，中国企业存在以下误区(按重要程度排列)：1. 公司高层(老板，CEO)过度授权高层轻视了自己在实施精益--六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。
所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。
毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。
因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益—六西格玛只停留在侧面帮助上。
一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。
中国实施六西格玛管理的现状及其特点
中国实施六西格玛管理的现状及其特点作者：李强来源：《硅谷》2010年第18期摘要；六西格玛管理是以顾客需求为“起点”，运用科学方法提高效率、它对事实数据的统计分析，以及对管理、改进、再造业务流程的关注，降低成本、增加市场份额、留住顾客并改变企业文化，从而使整个流程最优化，最终满足顾客需求。
是一种持续改进的方法论。
对其在中国的现状与特点进行阐述。
关键词：六西格玛：现状：特点中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1671—7597(201 0)0920189--011六西格玛管理在中国的现状近年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，著名的如六西格玛管理的先行者摩托罗拉、通用、戴尔、汇丰等。
通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大收益。
中国加入WTO后，与国际接轨成为国内大中型企业面临的严峻问韪。
为了进～步提高国内产品与服务的质量，跟上国际步伐，国内企业推行六西格玛管理成为必然。
六西格玛管理在中国推行的近十年来，已经在制造业和服务业等领域取得了一定的成绩。
然而，由于中国的国情及企业管理体制决定了我们不能全部照搬西方模式，必须根据中国的国情，走出一条适合自己的六西格玛管理之路。
2六西格玛管理的特点下面以联想和宝钢六西格玛管理为例，对六西格玛管理在中国的特点进行分析。
2.1联想集团的六西格玛管理。
联想是中国最早正式引入“六西格玛黑带培训咨询项目”的本土企业之一。
联想集团将六西格玛管理分为三个层次。
第一个层次：明确企业质量管理的战略目标：以顾客为中心的质量管理理念。
体现在联想的核心价值观中：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。
第二个层次：围绕产品实现的全过程，建立以六西格玛为核心的持续改善机制。
第三个层次：为实现战略目标，在人才培养和发展、质量信息、质量成本、文化意识等方面的支持保障。
在执行流程层将持续改善机制放在突出的位置与质量保证体系并列，目的是通过建立持续改善机制不断完善质量保证体系，同时，将六西格玛管理作为持续改善机制的核心，使六西格玛管理完全与公司的质量管理体系相融合。
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。
从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。
摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。
90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。
今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。
文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。
关键词:六西格玛；发展历史；基本原理一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。
在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。
在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3σσ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。
六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。
六西格玛管理的内涵及实施
六西格玛管理的内涵及实施摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。
六西格玛管理法有效地解决了这一问题。
本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。
关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。
近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。
20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。
摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。
不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。
六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。
1 六西格玛管理内涵六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。
其将理念变成行动，将目标变成现实。
6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。
6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的质量管理和多方法的质量管理。
1.1 六西格玛管理的含义自6σ管理创立并应用以来，有关6σ的书籍、文章很多，但对于6σ管理的概念至今还不是很明确，不同的人给予不同的角度进行表述，没有形成权威的、统一的定义。
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《六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升》第一讲质量的发展1．引言 2．质量的定义3．质量发展的历史 4．质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理1．引言 2．粗放管理的特征3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理1．什么是流程 2．公司流程管理 3．如何进行流程改进第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。
产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。
2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
3.质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。
其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。
评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。
6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的有关论述。
过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。
另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。
即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。
1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。
在6σ的世界里，这种权力是相互的。
对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
2．6σ的目标6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。
6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。
它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。
在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。
例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。
【案例】1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采取了6σ管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。
1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从根本上彻底地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。
用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的方式。
现在越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业，都已经开始实施6σ战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。
6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。
质量发展的历史从数量到质量1．重数量的时代第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。
当时的观点是以生产为导向。
企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多的选择余地。
在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。
例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产效率而不是强调质量。
在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。
体现在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。
2．重质量的时代20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。
产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐渐得到了企业的重视。
一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益。
质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。
质量是产品的生命，也是企业的生命。
质量的发展1．数量管理和全面质量管理之间的差异◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。
美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。
而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。
最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。
此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。
◆全面质量管理是一种新型的质量管理方式与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。
它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动。
◆数量管理与全面质量管理之间的区别数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见表1－1。
表1－1 数量管理与全面质量管理的比较◆全面质量管理的核心内容全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。
客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。
质量是所有员工的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参与质量改进活动。
此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。
公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。
6σ正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。
一些企业在以前的基础上，不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了6σ的管理方法。
◆不断扩大的质量概念目前质量的概念在不断地扩大。
过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉悦，这就是质量不断地向更高层次发展的体现。
以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。
【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。
在这家饭店中有洗衣的服务项目。
当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。
后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。
胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。
由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位臵。
这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。
这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常满意和愉快。
这就叫客户的高兴或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。
【自检】根据你的观察，你所在公司的产品质量的发展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量管理和全面质量管理的理解。
见参考答案1－1质量的等级质量的四个等级麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。
通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量管理在这些公司的差别以及对公司造成的影响。
调查发现：质量管理与公司的盈利密切相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为满意。
根据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。
如图1－1所示。
图1－1 质量的四个等级1．第一级别：检查检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。
产品生产出来以后，由专业的检验员根据既定的规范核查产品是否满足要求。
这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量控制部门，管理水平很低。
2．第二级别：保证保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。
在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。
3．第三级别：预防实际上，产品设计与生产工艺是相互影响的。
这一级别的企业在产品设计时，就已经考虑到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征。
第三级别由于加强了工序的控制，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。
4．第四级别：完美在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。
质量是每一位员工的责任，每位员工都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。
第四级开始靠近全面质量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。
各等级的特点在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低，处于完美级别的企业质量管理水平最高。
在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。
各级别的差别比较详见表1－2。
表1－2 质量管理水平的各级别比较在本讲中主要介绍了质量的概念和发展以及质量管理的四个层次。
质量就是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。
质量的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。
企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。
企业的质量管理水平分为四个级别：①第一级别为检查；②第二级别为保证；③第三级别为预防；④第四级别则是完美。
企业质量管理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。
【心得体会】第2讲粗放管理和精细管理【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的转变粗放管理和精细管理的比较粗放管理的特征过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。
粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：1．追求由投资和需求所拉动的规模增长粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。
在我国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。