美的变革：从“内臣”到“外藩”的用人之道

近日，美的人事变动无非成为了家电行业最大的新闻事件，本次调整涉及美的日用家电集团以及美的集团属下多个公司的高管。如美的生活电器事业部总经理黄健，接替张河川出任美的日用家电集团CEO，掌管美的小家电业务；美的新成立的机电装备集团和房地产事业本部，分别由蔡其武、赫恒乐执掌；方洪波继续执掌美的制冷家电集团。美的宣称调整的目的是集团向二级集团“放权”，而二级集团向事业部“收权”——将各事业部重叠的销售、研发、财务等权力收归二级集团，以免造成重复浪费和恶性内耗，从而让这种“二合一”的新架构——拥有事业部制的“高效率”和集团军作战的“协同效应”。
众所周知，美的人事大调整，就是美的集团每年例行的一项功课，但细心地观察此次调整岗位的结果，你就会发现此次美的调整岗位之多、之高，还是第一次；特别是你从此次新任美的高管的履历表上来看，你更会发觉一个现象，美的执掌二级集团的CEO等高管，拥有一个共同特点，那就是都是从“内臣”发家，直至现在成为美的属下二级集团的 “藩王”。
美的新高管的“英雄出处”
“总办秘书”起家的美的日用家电集团CEO黄健，在美的集团历任总裁办秘书、总裁办主任、国内市场部部长、CEO助理等。2002年7月起，担任美的生活电器事业部总经理。
“法律顾问”起家的美的房地产事业本部CEO赫恒乐，1998年7月加入美的公司，曾先后担任法务部法律管理科科长、法务部部长助理及法务部部长职务，美的公司监事会召集人。
“技术人员”起家的美的机电装备集团CEO蔡其武，1992年7月加入美的，先后担任空调事业部技术开发科科长、部长，压缩机事业部总经理。
“内刊编辑”起家的美的制冷电器集团CEO方洪波， 1992年11月加入美的集团，先后担任总裁办内刊编辑，市场部广告经理、部长，空调营销总经理、事业部总经理，美的集团副总裁。
“行政人员”起家的美的集团副总裁兼任战略发展部总监、投资公司总经理栗建伟，1994年加盟美的，1997-2002年间担任美的董事局秘书。美的投资公司副总经理向春江， 2000年3月加入美的，董秘室主任助理、行政管理部部长助理、董事局秘书。
综上所述，美的两大核心制冷家电集团和日用家电集团的CEO，与此次新履新的两个二级集团的CEO，及新上任的其他高管，我们姑且不问“英雄出处”，但他们成长的共性之处我们可以研究一下，那就是在成为“藩王”之前，这些人都来自于“内臣”。而美的此种独特用人之道，能不能给予我们众多企业与职业经理人一些启

示！
内臣：近水楼台先得月
美的重用内臣，不能说不无道理。综观历史，重用内臣的王朝比比皆是，如汉武王朝的卫青、霍去病，其所以能够建功立业，留名青史，一个很大的原因，就是来自于“内臣”，有更多的机会与汉武帝接触，而从这个历史案例来讲，内臣成长为外藩，就有其必然性。其实企业也一样，企业大了，什么“鸟”都有，企业大了，并不是每个有思想有抱负的人，都能有机会向老板毛遂自荐。此时，老板在识人与用人之中，就有其一定的圈子，有些人在聪明，不在其圈子内，就连推介的机会都没有，那里还有平台给予他。于是内臣就有其先天的优势，不但可以将自己的思路与建议向老板表现出来，甚至可以直接赢得老板的赏识，这样机会与平台就会随之而来。其次企业重用内臣也有以下几个必然，一是值得信任，值得托付，天天在老板眼皮下里转的人，老板放权自然放心；二是内臣因为跟老板走得较近，所以更了解与熟悉老板与企业文化，所以更能在具体操作上吻合老板的思路。
如美的制冷家电集团总裁方洪波，1992年，从东风汽车辞职后来到广东顺德，凭借其扎实的文字功底，进入美的总裁办。方洪波那时的工作，是出版《美的》企业报。从组稿到写作、编辑，是方洪波的主业。给领导们写讲话稿、写各种总结、报告，是不能少的副业。在这个过程中，方洪波了解了美的，也分析了美的。并渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。在这个过程中，何享健发现了他的才干，于是提拔他为公关科副科长，成为方洪波在美的发迹之始。后来，方洪波从公关科副科长到科长，再到广告部经理，市场部部长，直到1997年后出任“外藩”，任空调事业部国内营销公司总经理，方洪波在美的董事局主席何享健的身边，度过了其5年的内臣生涯。
关于方洪波的崛起之始，在美的早期员工中有所流传，据说当他还是美的总裁办基层编辑时，某次随同何享健出差，方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结，并在见到何享健时适时地表达了自己的观点。据说方洪波的胆略与见识，给何享健留下很深的印象，回来后不久，何享健便提拔了方，并自此以后视其为亲信。方洪波也得以有机会展示才干，一步一步崛起。当然，这只是一个美的部分员工中流传的故事，有点小道消息的意味，但是，方洪波因为走近何享健，并展示才华而被注意和提拔，则是不争的事实。无论在企业中还是政治领域，内臣总是容易得到更多的机会，这是一种近乎潜规则的常态，也符合社会学中基本的人际交往规律。 外藩：“信任”比“胜任

”更重要
从美的重用内臣的事实案例不难分析，其主要原因还是方洪波、黄健等老一批内臣首先是取得了何享健信任，其次，才有了何享健每次都能力排众议启用内臣。业内有一句话：“天才往往不是科班出身，如你不是科班出身，你连跑龙套的机会都没有”，当时何享健在启用方洪波与黄健时，肯定受到过很多质疑，要不当年，原美的高管张勇涛会一气之下离开美的，因为对于从销售一线杀出来的张勇涛，方洪波在他眼里只是一个舞文弄墨的书生，又不是科班出身其怎能搞好销售。而就是当年这位写写演讲稿、编编报纸的方洪波，既然为美的力挽狂澜。究其原因，不管是方洪波还是现在黄健，他们能做好，固然离不开后台老板何享健的大力支持。因为“人才不人才，关键看平台”，没有何享健的慧眼识珠及幕后支持，其也不可能走得这么顺，而这种支持主要还是来自于俩人在做内臣时，让何享健对他们的人品与能力产生的信任！
1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜，在美的最高决策层引起了不小的争议，何享健力排众议，起用而立之年的内臣方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。
方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单，但对美的内部管理却需要大动干戈，才能保障好这两个转变，而这些都离不开何享健的支持与信任。正是因为这两个改革，让这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业脱胎换骨。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员，其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。2001年，美的空调内销220万台， 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。
黄健在担任生活电器事业部总经理之前，其已经是总裁办公室主任，那时就是一位在何享健身边的“位高权重”的内臣，多年与老板何享健的近距离的频繁接触，让何享健感觉到黄健就是方洪波第二，是美的未来值得信任与依附的另一个“藩王”，同时，何享健启用

黄健，也想让美的最终形成两条腿走路，那就是制冷家电与日用家电两条大腿！
2002年，何享健正式下派黄健担任生活电器事业部总经理，在这之前，美的生活电器还处在亏本状态，黄健一到岗位就确定了新的发展思路，如提高了产品的原材料等级，甚至将工人工资从1000元提高到1400元，由此生活电器事业部的成本上升了10%-15%。但同时生活电器旗下的产品也相应提价。在黄的经营下，生活家电从2002年约30亿销售额增长为2006年50亿元的水平，今年预期有20%以上的增长。更重要的是利润的增长，2003年美的小家电业务仍亏损约2。5亿元，现在基本各产品都实现了盈利。而今年的销售增长目标是20%，利润目标更是要增长30%-40%。所以业内人士指出，黄健成功担任美的两大二级平台之一的日电集团CEO，除了良好的业绩做基础，还有就是老板何享健对其的信任！
从上述的方洪波与黄健两位“内臣”开山之举，都出手不凡，就更加坚定了何享健重用内臣的用人策略，于是美的房地产事业本部CEO启用原法务部长赫恒乐，美的机电装备集团CEO启用空调事业部技术开发部长蔡其武等等，也就不足为奇！
“内臣”成为“外藩”的思考
从众多企业高管的职业发展中，我们可以发现，这个群落来源有三种：一种是从销售一线拼杀出来的，最后获得老板的垂青，如格力董明珠；其次，外围空降及老板请来的重要幕僚，如当年科龙的屈云波；再者，就是老板身边的内臣，这些人与老板接触多，机会多，所以只要才华与思路敏捷，很容易被老板看中，进行载培，最终成为企业可以托付的高管。而在这几种企业高管的成长路径中，第一种和第三种最多，但是第三种往往比第一种更稳妥、更受企业欢迎！
在中国这个人治传统色彩浓厚的社会中，我们可以以历史来喻今天，大家都知道汉朝刘邦与韩信的故事，也知道明朝朱元璋登基后清除功臣的故事，而这两个同样的案例，为什么不会落到“张良与刘伯温”的身上，这就不难让我们看出，“文能治国家、武能平天下”、“知识与经验”、“做人与做事”的道理！
按照中国企业特性，大多数以销售为导向型，重要岗位必须要从销售一线走出来的，这样可能利于市场，但事实往往不会如此，这样的人才往往会陷入经验主义，难以接受新的知识，所以会制约了企业的高速发展，市场每天在变，要使销售业绩蒸蒸日上，必须要有归零的心态，这是销售人员很难以做到的。而这些却是内臣的优点，以前做老板的幕僚，养成了远大战略眼光与博大的胸襟。如方洪波出山时，提出的“两个转变”和后来的

“渠道扁平化”，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。黄健提出的美的要从“五低”向“五高”转变，即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报率向高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报转化。这些策略与思想体系，都是方洪波与黄健当年在老板何享健身边，做内臣时韬光养晦的结果，而这些也是很多销售型人才，可望而不可及的治理企业的最大关键要素！
其次，销售只能是打天下，但真正天下打下来了，要治理，这就需要另外一种管理方法，不能老是以业绩说话，重结果等等销售管理思维，再加上销售型职业经理人容易自大，不会自省与学习，好像离开当年他的业绩，地球就不会转了！而治理企业与打天下的方法大不同，这就是让很多内臣，最终能走上重要岗位的一面。再上内臣深知企业、老板的更多潜文化、潜规则，所以他不会挑战企业极限，也不会挑战老板的权威，如当年的方洪波，虽然带领美的空调一路高歌猛进，自己也从总裁办的内刊编辑，成长为美的高管，但他做事虽然高调，做人却低调，并且十分内敛与恭谦。特别在美的老板何享健面前，方洪波一直非常谦虚，称自己是美的“保姆”。方洪波还经常会说到一句话：“老板是天生的，是天才；而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。这就不难让我们看出内臣在众多优秀企业，最终成为老板可以托付的因素！！！