美的变革：从“内臣”到“外藩”的用人之道
以道御术，内圣外王
以道御术，内圣外王以道御术，内圣外王——对管理的一点点思考古人云：“以道御术，内圣外王”。
以道义来承载智术。
“内圣外王”最早出现于《庄子·天下篇》，“内圣”就是修身养德，要求人做一个有德性的人；“外王”就是齐家、治国、平天下。
第一句话阐述的是我对公司管理的观点，第二句话是作为一个管理者如何做的观点。
首先对于企业，我认为的“道”是企业愿景、企业文化引导，一套指导公司未来发展的思想理论体系。
毛主席说，政治路线确定之后，干部就是决定的因素，可见“道”的重要性。
所谓“术”，指的是在大的愿景、战略确定后，围绕其所做的工作，包括各种管理体系、人力资源、生产系统、营销系统等等专业的管理方法。
因此，我们首先要确定企业愿景和战略，规范正确的汇金文化体系，表明我们的立场，我们提倡什么，反对什么。
这也是近期公司高层领导所做的主要工作之一。
围绕“道”，我们来做关于“术”的层面，我认为，首先要“专业”。
无论是“务虚”还是“务实”。
所谓“务虚”，指的是表面的东西，起到从内化于心（道）到外化于行的作用。
“务实”指的是各种专业的管理知识和体系，例如“JIT”“TPM”客户关系管理等等。
以及随之贯彻落地的各种方式方法，当然包括检查、惩罚。
有位老师说过一句话“大多数的人只会做你检查的事，而不会做你希望他做的事”。
第二句话指的是作为一个管理者，应该遵守的规则。
《论语子路》中，孔子说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
作为管理者，首先要树立榜样。
只有自己做好了，下属才会不好意思做不好。
古人云：“吏不畏严畏不廉，民不畏贫畏不公”，指的应该是“外王”的道理。
对于制度的推行，首先要领导遵守，然后要一碗水端平，无论制度对错与否，执行不能打丝毫折扣。
其实“外化于行，内化于心”是可以相互转变的。
我相信，做到以上两句话，围绕创造“名牌”这个“道”提升我们的“术”，我们会做到很好。
从我管辖的范围来讲，我们要引导公司文化的外化于行和内化于心。
文言文阅读训练：《贞观政要-人君之道》(附答案解析与译文)
文言文阅读训练：《贞观政要•人君之道》（附答案解析与译文）阅读下面的文言文，完成下面小题。
材料一：贞观初，太宗从容谓侍臣曰：“周武平纣之乱，以有天下：秦皇因周之衰，遂吞六国。
其得天下不殊，祚运长短若此之相悬也？”尚书右仆射萧璃进曰：“纣为无道，天下苦之，故八百诸侯不期而会。
周室微，六国无罪，秦氏专任智力；蚕食诸侯。
平定虽同，人情则异J太宗曰：“不然，周既克殷，务斗仁义；秦既得志，专行诈力。
非但取之有异，抑亦守之不同。
祚之修短，意在兹乎！”贞观二年，太宗谓黄门侍郎王珪曰：“隋开皇十四年大旱，人多饥乏。
是时仓库盈溢，竟不许赈给，乃令百姓逐粮。
隋文不怜百姓而惜仓库，比至末年，计天下储积，得供五六十年。
炀帝恃此富饶，所以奢华无道，遂致灭亡。
炀帝失国，亦此之由。
凡理国者，务积于人，不在盈其仓库。
古人云：‘百姓不足，君象与足？'但使仓库可备凶年，此外何烦储蓄！后嗣若贤，自能保其天下；如其不肖，多积仓库，徒益其奢侈，危亡之本也J贞观九年，太宗谓魏徵日：“曳责囿充史末代亡国之主为爰”i⅛i⅛⅛⅛w,所有府库用之略尽，乃至去事无不税敛。
朕常谓此犹如馋人自食其肉，肉尽必死。
人君赋敛不已，百姓既弊，其君亦亡，齐主即是也。
然不无、乔丰若为优劣？”徵对曰：“二主亡国虽同，其行则别。
齐主暗弱，政出多门，国无纲纪，遂至亡灭。
天元性凶而强，威福在己，亡国之事，皆在其身。
以此论之，齐主为劣J（选自《贞观政要》）材料二：晋平公问于师旷日：“人君之道如何？”对日：“人君之道，清净无为，务在博爱，趋在任贤；广开耳目，以察万方；不固溺于流俗，不拘系于左右；廓然远见，绰然独立；屡省考绩，以临臣下。
此人君之操也J平公曰：“善！”（节选自西汉刘向《说苑》）10.文中画波浪线的部分有三处需加句读，请在答题卡上将相应字母涂黑。
顷读周A齐史B末代C亡国之主D为恶E多相类也F齐主G深好H奢侈11.下列对文中加点的词语及相关内容的解说，不正确的一项是（）A.弘，指扩大、光大，与《谏太宗十思疏》中“弘兹九德”的“弘”字意思相同。
初帝问赵普曰文言文翻译
赵普对曰：“臣闻之，天下之治，必先立君。
君者，国家之本，万民之望。
自古圣王，莫不以修身齐家治国平天下为己任。
陛下若欲治理国家，首当其冲者，莫过于修身。
”初帝曰：“修身之道，朕亦知之。
然修身之外，尚有何道？”赵普曰：“陛下，修身之外，尚有四者。
一曰选贤与能，二曰任人唯贤，三曰赏罚分明，四曰知人善任。
”初帝问：“选贤与能，何谓也？”赵普答：“选贤与能，谓陛下应以德才兼备之士为辅佐，以天下之利为念，不拘一格，广纳贤才。
”初帝曰：“任人唯贤，又当如何？”赵普曰：“任人唯贤，即陛下应以才德兼备者任之，不因其出身、地位而有所偏颇。
用人之道，在于察其才，观其行，审其言，辨其志。
”初帝曰：“赏罚分明，其义安在？”赵普对曰：“赏罚分明，乃国家法制之根本。
陛下应明赏罚，使天下知法度之所在。
赏必信，罚必严，以儆效尤，使天下之人不敢怀侥幸之心。
”初帝曰：“知人善任，此又何解？”赵普曰：“知人善任，即陛下应洞察臣下之才，量才而用，使之各得其所。
用人之道，在于知其长短，用其所长，避其所短，使国家得以治理有序。
”初帝听罢，沉思良久，曰：“朕闻古之圣王，其用人之道，无不以天下为公，以民为念。
朕欲效法先贤，必先修身齐家，而后治国平天下。
然治国之道，非一日之功，朕当以此为志，努力践行。
”赵普再拜曰：“陛下圣明，必能以德治国，以法辅之，使天下百姓安居乐业，国家长治久安。
臣愿为陛下辅佐，共图大业。
”初帝微笑曰：“朕赖卿等辅佐，朕之志业，必能成矣。
自今而后，朕与卿等共勉，励精图治，不负天下苍生之望。
”自此，初帝与赵普同心协力，以修身齐家治国平天下为己任，推行新政，广纳贤才，赏罚分明，知人善任，使国家政治清明，百姓安居乐业，开创了国家繁荣昌盛之局面。
而赵普亦以辅佐圣明君主，成就一番伟业，名垂青史。
方洪波近臣出藩之道
方洪波近臣出藩之道在家电行业,目前风头最盛者,当数董明珠、方洪波二人。
相对前者来说,方洪波似乎更为隐秘,也许,这和他的成长经历有关。
崛起于美的内部“机关刊物”《美的报》的方洪波,终于修成正果。
从老板的“近臣”,到成为“外藩”,最后再偏师问鼎,回归“中央”。
考究方洪波的成长道路,我们可以发现,一个跨越式崛起的企业家,其成功的背后,不仅有努力的汗水,亦有洞察时机与人性的智慧。
近臣,放大的机会与高起点在美的内部,方洪波被称为“坐飞机升上来的老总”,可谓青云直上,而借给他这朵云的,正是美的总裁何享健。
1992年,方洪波从东风汽车辞职后来到广东顺德,凭借其扎实的文字功底,进入美的总裁办。
方洪波那时的工作,是出版内部刊物《美的报》。
从组稿到写作、编辑,是方洪波的主业;给领导们写讲话稿和各种报告,是他不能少的副业。
在这个过程中,方洪波了解了美的,也分析了美的,并渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。
关于方洪波的发迹,在美的早期员工中有所流传,据说当他还是美的总裁办最基层的编辑时,某次随同何享健出差,方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结,并在见到何享健时适时地表达了自己的观点。
方洪波的胆略与见识,给何享健留下很深的印象。
回来后不久,何享健便提拔了他,并自此以后视其为亲信。
方洪波也得以有机会展示自身的才干,一步步崛起。
无论在企业中还是政治领域,“近臣”总是容易得到更多的机会,这是一种近乎潜规则的常态。
因为近,所以分享的注意力多,一切都被放大,同时起点更高,如果被赏识,也许就会获得超常规的发展。
以今日的眼光看,何享健确实有识人之能,方洪波在其“近臣”生涯中,颇有得意之作。
方洪波初露头角在1995年,当年他操办了一个轰动全国的大广告。
当时巩俐青云直上,充满了热度和神秘感,通过一系列运作,“美的生活美的享受”,就在巩俐的眼波流转中,成了当时流行的广告语。
而当年,美的家电产品销量便开始大增,令何享健大为赏识,也为方洪波日后出为“外藩”,独立掌控一方埋下伏笔。
王安石人才论文言文翻译
夫人才者，国之栋梁，政之根本。
安石尝曰：“国家之兴，以贤辅之；国家之衰，以不肖乱之。
”斯言诚哉！然贤才何由而得？安石以为，须察其行，观其能，而后可用。
安石尝言：“用人之道，必先察其心术。
”心术正，则其行正；心术邪，则其行邪。
是以安石用人，必先察其心术。
如曾巩、吕惠卿之流，虽才干过人，而心术不正，安石皆不之用。
又曰：“用人之道，必观其能。
”能者，非止于文章之能，亦须有治世之能。
如王安石之治鄞县，兴修水利，贷谷于民，使得家给人足，此乃真才也。
是以安石用人，必观其能。
安石又曰：“用人之道，必论其德。
”德者，人之本也。
有德者，方能治国安民。
如文彦博、韩琦之辈，虽位高权重，而德行昭著，安石皆推心置腹，与之共事。
安石之用人，不拘一格，不问出身，不论资历，唯才是举。
故其时，士林皆以安石为楷模，争相效仿。
安石亦能知人善任，使各得其所，各尽所能。
安石尝曰：“才者，用之则行，不用则废。
”是以安石之用人，必使其才得以施展。
如王安石之变法，虽遭群臣反对，然其锐意改革，不避权贵，使天下归心，国家强盛。
然而，安石之用人，亦有其弊端。
如王安石之变法，多用门下儇慧少年，而罢黜中外老成人，致使朝政日衰。
此乃安石用人之失，亦乃变法之弊也。
总之，王安石之用人之道，可谓独树一帜。
其察心术、观能、论德，皆以求贤之术。
然用人之道，亦非一成不变，须因时制宜，方能长治久安。
安石之用人，虽有其失，然其精神可嘉，其法度可鉴，亦为后世之用人者所借鉴。
夫人才之用，国之大事也。
安石之用人，可谓一代典范。
今人读安石之用人之道，当思其所以然，取其精华，去其糟粕，以利于国家之昌盛，民族之复兴。
资治通鉴唐太宗用人之道-概述说明以及解释
资治通鉴唐太宗用人之道-概述说明以及解释1.引言1.1 概述唐太宗是中国历史上杰出的政治家和统治者之一，他在执政期间展现了出色的用人之道。
在整个唐朝的历史中，资治通鉴始终被视为一部重要的历史著作，其中对唐太宗的描述与表彰极为突出。
本文旨在探讨唐太宗的用人之道，探究他在选拔、培养和提拔人才方面的独到见解和方法。
唐太宗的用人哲学体现了他治理国家的智慧和策略。
他注重选拔忠诚而有能力的人才，坚持将忠诚与能力并重。
他深知，一个国家的繁荣与否与其领导层的素质直接相关。
因此，他注重培养忠诚的官员，使他们在执掌权力的同时，本着国家利益来为民众服务。
同时，他也十分重视人才的能力，擅长善于发现和发展人才，让他们发挥最大的潜力和才华。
唐太宗的用人之道既遵循了忠诚原则，又不忽视个人才能，这种平衡使得唐朝政权得以长期稳定和繁荣发展。
在选拔人才的标准与方式方面，唐太宗也有独到的见解。
他注重官员的品德和才能，更加注重挖掘潜力之人。
他并不拘泥于出身贵贱，而是真正以才能和德行为依据，通过各种手段广泛收集情报，了解官员的才干与品行。
他高度重视教育，倡导培养人才，推动科举制度的进一步发展，为人才选拔提供了更加公正和透明的途径。
同时，他也重视举荐制度，鼓励和奖励那些特别出色的官员，以激励更多人才成长和涌现。
总结而言，唐太宗的用人之道以忠诚与能力并重为基本原则，他注重培养忠诚而有能力的官员，通过一系列独到的标准与方式选拔人才。
他的用人哲学具有现实意义，对现代用人之道也有着深刻的启示。
本文将通过对唐太宗的用人之道的分析，展示其值得借鉴和运用的经验和智慧。
在现代社会，我们仍可从唐太宗的用人之道中学习，培养忠诚有能力的人才，使其在各个领域发挥影响力，共同推动社会的进步与发展。
为了实现这一目标，我们也需要制定一系列科学的选拔标准和具有效果的培养机制，以确保国家和组织的长期繁荣和可持续发展。
唐太宗的用人之道虽然饱含历史特点，但其中所蕴含的智慧和道理依然具有现实意义，为我们提供了宝贵的借鉴和参考。
资治通鉴唐太宗用人之道概述说明以及解释
资治通鉴唐太宗用人之道概述说明以及解释唐太宗用人之道的概述说明及解释唐太宗李世民，作为中国历史上著名的帝王，以其英明睿智的执政风格和出色的用人之道而著称于世。
其治国理政的成功经验被后人传颂不已，其中，唐太宗用人之道更是备受瞩目。
本文将就唐太宗用人之道的概述进行详细说明及解释。
一、明察人才，善用人材唐太宗在选拔人才时，首先注重个人的品德和才能，而非出身或门第。
他重视人才的潜力和实力，善于发掘潜能，重用为国家、社会、民族做出贡献的人才。
在他的治国过程中，他喜欢用贤臣，重视用人的才干；敢于用能臣，尊重用人的品德；善于用忠臣，注重用人的忠诚。
因此，在他的治理下，政治清明，社会安定，民风肃正，经济繁荣，实现了社会长治久安的目标。
其次，唐太宗在用人方面注重培养和珍惜人才。
他对人才的重要性有清醒认识，深知人才是国家、民族发展的基础，因此，他注重培养人才，给予他们重要的职责和任务，鼓励他们发挥才能，努力创造价值。
同时，唐太宗对人才十分珍惜，尊重人才的意见和建议，倾听他们的声音，给予他们应有的权利和地位，让他们充分施展才华，助力国家治理和发展。
二、严明法纪，宽容人才唐太宗在治国用人方面，注重法纪严明但也善于宽容人才。
他重视法纪，制定了一系列规章制度，保证了政府机构的正常运转和社会秩序的稳定。
然而，唐太宗也明白人才是宝贵的资源，因此在人才方面，他不拘泥于形式主义，而是注重人才的实际表现和贡献。
对于一些错误或犯错的人才，唐太宗会根据具体情况，采取恰当的处理和管理措施，同时给予改过自新的机会。
他相信人才是可以培养成材的，宽容和包容的态度能够激发其潜力，使其更好地为国家和民族作出贡献。
三、重视敬畏唐太宗用人之道中，更注重敬畏的价值。
他在用人方面，不仅要求人才具备才干和品德，更要求人才对君主忠诚敬畏，遵守规章制度，维护国家利益，不得为私利损害国家和民族的利益。
在唐太宗的治国理政中，重视敬畏有助于在政治、军事、外交等方面建立起一套严密的制度和管理体系，维护社会公平正义，保障国家长治久安。
用人之道 各行一招——看美国、日本资本家用人才观念
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例 如 有 一 个 大公 司 的 董事 长 看 中 了一 家 小 公 司 的一 名 高级 工程 师 感 到 对 自 己很 有作 用 就 千 方 百计 地 找 他谈话 问 他 愿 不愿 意 到 自 己 公 司 来 可 以 给 他 高 几 倍 的 薪水 没 想到 这 位高 级 工 程 师 却 讲 你 的薪 水 对 我 很 有 吸 引力 但 是 我和 这 家公 司 的经 理 是 朋 友 我 走 了 他这 个 小企 业 就 得 垮 台 所 以 我 不 好 意 思 走 良心上 也 说 不 过 去 这 个 大 公 司 的 董 事 长 为 了 难 最 后 他 急 了 就 问 你家 小公 司总 共 值 多少 钱 了工 程 师 讲 共 值 一百 万 美 元 董 事长 讲 那就 简单 了 你 去对 你的 经 理 讲 我 准 备把你们 整 个 公 司 的 股票 全 买下 来 我 做 你的 总 公 司 这 样 你就 可 以 到 我 公 司 来 工 作 但 是 在 美 国 只要 有 一 天 应 聘的 人 才 不 能达 到 目 标 工 作 品 质 不 符合 要 求 时 老 板就 毫 不 留 情 地 令 其 辞退 / 才 也 无 话 可 说 在 竞争 激 烈 的 资本 主义 社 会 中 就 是 这
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发经济之 时
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首 先 把 着 眼点 放 在 人 才 的 开发 上
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美 国 资 本 家在 人 才 的开 发 及使 用 间 题上 笔 帐 在 美 国培 养 一 个 专 家 需 要 专家 就等 于节 省 完全采取
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曾算 过 这 样 一
资治通鉴用人之道观后感
魏文侯的很大一部分精力是放在用人上面的。
要想汇聚天下人才，不外乎自主培养和吸引人才这两个途径。
魏文侯的战略眼光放得更远，他要的不仅仅是雇佣一两个治世能臣，而是要形成一套系统，既要持续不断生产人才，也要持续不断吸引人才。
换句话说，他要建构一个体系，保证给魏国的未来提供源源不断的人才。
春秋时代，国家的治理一般是通过分封进行的，宰相通常是由受分封的大贵族担任，有一点贵族共治的味道。
晋国的六卿制度正是典型的代表，有自己封地的卿大夫们辅佐晋君共同管理国家。
但随着卿大夫势力越来越大，晋室逐步衰落，最后竟被这些贵族们瓜分了。
魏文侯的祖父魏桓子正是瓜分晋室的卿大夫代表之一，所以文侯可以说是直接目击者，对于这种贵族共治的管理模式应是心存警惕的。
魏文侯于是就向外界寻求人才，试图摆脱对贵族阶层的依赖。
那么，摆脱贵族阶层的人才从哪里来呢？当然是叫做“士”的低等贵族。
他们没有土地，游走天下，常以卿大夫的家臣身份在各诸侯国的博弈中发挥着重要的作用。
士人们游走天下，要么就是寻找名师去求学，要么就是寻找贤君求功名。
为了吸引士人投奔魏国，魏文侯采用的战略是：把魏都打造成文化中心，群贤毕集；把自己包装成明君，求贤若渴。
此时，这个战略的核心人物出场了。
他就是卜子夏。
他是孔子的弟子，孔子十哲之一，也是孔子七十二徒之一。
据说魏文侯拜子夏为师，请来给魏都坐镇的时候，他已是垂暮之年。
丧子的痛哭已让他双目失明，耄耋老人做实际工作已然不大可能，所以他的到来更具象征性意义。
其实，象征性意义很多时候比实际意义重要的多。
子夏比孔子小了44岁，在考虑到他的年龄，恐怕在当时可以说是像神一样的泰斗级人物。
儒家本身就是教育职业，子夏及其弟子到来讲学，形成了影响整个中国历史进程的西河学派，魏国一跃成为华夏文化中心，天下士人纷纷到魏都求学。
西河学派影响巨大，既培养了一大批后来游走于诸侯各国能臣，也成为孵化法家思想的先驱。
可以归为西河学派一脉的历史人物，包括李悝、吴起、荀子、韩非子、李斯等等。
道德之变文言文翻译
夫道德者，人之根本，世之准绳也。
自古及今，道德之变，非一日之功，亦非一日之败。
盖道德之变，由人心之变，人心之变，由世道之变也。
昔者，孔子曰：“道之以德，齐之以礼。
”是时也，道德尚纯，人心向善，风俗敦厚，国家昌盛。
士君子以道德自持，以礼义自约，言行一致，表里如一。
是以，家国之内，和谐共处，外邦来朝，威德远播。
及至春秋战国，诸侯纷争，礼崩乐坏。
道德之变，由此始矣。
诸侯各据一方，以力服人，道德沦丧，人心不古。
是以，孔子之教，渐失其传，道德之失，令人痛心疾首。
秦皇一统，法制严酷，道德之变，愈演愈烈。
法家盛行，道德沦丧，人心不古，风俗日下。
秦二世而亡，道德之变，由此可见一斑。
汉兴，道德之变，稍见转机。
儒者兴，道德复，人心向善，风俗渐正。
然而，汉武帝好大喜功，崇儒抑道，道德之变，又复波澜壮阔。
魏晋南北朝，道德之变，更为复杂。
佛道盛行，儒学衰微，道德之变，至此已达极点。
士大夫崇尚清谈，道德沦丧，风俗日薄。
唐宋之际，道德之变，渐入佳境。
儒学复兴，道德复归，人心向善，风俗敦厚。
然而，宋儒理学，过于繁琐，道德之变，又起波澜。
元明以降，道德之变，波澜不惊。
儒学为主，道德为辅，人心向善，风俗渐正。
然而，明末清初，道德之变，又起风波。
李贽之辈，倡言性理，道德之变，再掀波澜。
清中叶以后，道德之变，趋于极端。
儒学衰落，道德沦丧，人心不古，风俗日下。
鸦片战争，道德之变，至此已达极点。
今者，中华复兴，道德之变，正当其时。
改革开放，国富民强，道德之变，势在必行。
然而，道德之变，非一日之功，亦非一日之败。
人心向善，道德自正。
我国士大夫，当以道德自持，以礼义自约，言行一致，表里如一。
如此，道德之变，方可持久。
道德之变，如长江之水，滔滔不绝。
古往今来，道德之变，无不与人心、世道息息相关。
人心善，道德兴；人心恶，道德衰。
世道正，道德昌；世道乱，道德亡。
是以，道德之变，关乎国家兴衰，民族存亡。
夫道德之变，虽非一日之功，亦非一日之败。
然而，人心向善，道德自正。
古代用人思想与现代企业用人理念
古代用人思想与现代企业用人理念古代用人思想与现代企业用人理念众所周知，在古代，人们对用人问题的看法与现代有很大的区别。
在古代社会，人们通常将君主和朝廷中的官员作为最高派别，认为他们是权力的源泉，是制定政策和管理国家的主要依据。
因此，古代用人时最大的标准是官员的门第、文化修养和政治地位。
由于古代官员门第通常比较高贵，因此在用人上特别注重谋求名家，如一些有才学的家族。
他们相信这些家族的成员通常会受到更好的教育，更擅长管理、谋划和领导，而且也更有可能获得巨大的成功。
同时，他们也相信只有这些名门之后才能担任高级职务，在决定任命重要职务时，对此的考虑会更倾向于有关方面的名门。
然而，现代企业发展至今，人们的用人思想已经发生了很大的变化。
现代企业注重的是一个人的实际能力和潜力，而非他们的社会地位或门第。
因此，在招聘人才时，企业会忽略一些看似很重要的标准，例如年龄、性别或学历，而是依靠各种方式来评估一个应聘者的能力和适合程度，例如通过履历、面试、组织小组讨论等方式来评估应聘者具体的能力和适合程度，以确定是否愿意聘用该人。
同时，在现代企业中，人们寻求的是一个能够适应现代企业的特殊需求的人才。
对他们来说，这种人才需要的不仅是拥有高贵的社会地位和良好的家族背景，而是具有各种良好禀赋的人才，如良好的沟通能力、领导能力、创新创造能力、团队合作能力等等。
因此，当今企业在用人上根据具体职位和能力来选拔和培养人才，以确保他们的员工集合拥有多样化的背景和能力，从而让公司更具活力和竞争力。
不可否认的是，古代与现代在用人书上的标准和思想不尽相同，这也是因为不同的时代，人们在用人问题上有不同的需求和期望。
由于科技和经济的发展，现代企业所面临的挑战和机遇都与古代若有所不同。
因此，现代企业必须不断改进并重新评估自身的用人思想和标准，以保持竞争力和秩序。
内外兼修文言文教您打造成功的个人品牌
內外兼修文言文教您打造成功的個人品牌个人品牌在现代社会中日益重要，对于个人的职业发展和个人形象建立都起到了关键作用。
在打造成功的个人品牌过程中，內外兼修是一个重要的原则。
本文将以文言文的方式，为您介绍如何內外兼修，提升个人品牌的价值和影响力。
一、內修文采，塑造品牌魅力內修，即内在修养，是个人品牌建设的基石。
在文言文中，我们强调內修文采，即培养良好的修养和卓越的文化素养。
首先，道德修养是內修的核心。
在古代文言文中，儒家思想强调修身齐家治国平天下，个人品行和道德品质对于建立良好的个人品牌至关重要。
要树立正确的价值观，自律自省，做到言行一致，以此打造自己的道德形象。
其次，文化涵养是內修的重要内容。
在文言文中，我们崇尚文化修养和知识积累，积极阅读经典著作，扩大自己的知识面。
有深厚的文化素养能够让个人在交流中更具底蕴，提升自己的形象和影响力。
最后，专业能力是內修中不可或缺的一环。
在古代文言文中，匠人精神得到重视，我们鼓励个人通过不断学习和磨练，提升自己在专业领域的能力水平，做到业内的领先者。
只有具备了扎实的专业能力，才能在市场竞争中脱颖而出，为个人品牌增添价值。
二、外修容貌，展现个人品牌形象除了內修之外，外修也是打造个人品牌的重要环节。
外修着重个人形象的外在表现，强调形象的塑造和维护。
在个人形象塑造方面，外表仪容是至关重要的一点。
在古代文言文中，我们注重衣冠楚楚，约束自己的颜值和仪表举止。
一个整洁大方、得体入时的穿着，可以让人产生良好的第一印象，给人留下深刻的记忆。
同时，礼仪态度也是外修中重要的一部分，注重礼貌待人、谦逊有礼，以此建立起自己良好的人际关系。
除了外在形象的塑造之外，外修也包括个人品牌的传播和推广。
古代文言文中，我们注重口碑的传播和社交关系的建立。
在现代社会，我们可以通过各种渠道，如社交媒体、行业交流会议等，积极扩大个人的社交圈子，与其他有影响力的人士建立联系，以此提升个人品牌的知名度和影响力。
大臣方便行事文言文翻译
臣闻，国之治乱，系于大臣之能事。
古之贤臣，皆能以德服众，以才治政，使国家昌盛，百姓安居乐业。
然今之世，人心不古，风俗日下，大臣行事，多有不便。
臣愿陈其弊端，以期为陛下献策，使国事得以方便行事。
夫大臣者，国之栋梁也。
栋梁之才，当以天下为己任，以民为心。
然而，今之大臣，多怀私欲，行事往往先求自安，不顾国家大局。
是以，国家政策，往往难以推行，民生疾苦，难以缓解。
一曰权谋之弊。
大臣之间，互相勾心斗角，结党营私，以权谋私。
致使朝政不清，政令不畅，国事难以推行。
且权谋之弊，使得大臣之间，离心离德，国家安危，难以保障。
二曰贪腐之害。
大臣贪腐，损公肥私，使得国库空虚，民生凋敝。
贪腐之害，犹如蛀虫，侵蚀国家肌体，使得国家难以振兴。
三曰拘泥于旧制。
大臣行事，多拘泥于旧制，不敢创新。
致使国家政策，僵化不前，难以适应时代发展。
且拘泥于旧制，使得大臣固步自封，难以发挥其才智。
四曰缺乏民本思想。
大臣行事，往往以官为本，忽视民生。
致使政策制定，偏离民意，民生疾苦，难以得到解决。
为使国家得以方便行事，臣愿献策如下：一曰选拔贤能。
陛下应广开言路，选拔贤能之士，使他们在朝为官，为国家出谋划策。
如此，国家政策得以推行，民生得以改善。
二曰严惩贪腐。
陛下应加强监察，严惩贪腐之臣。
使大臣不敢贪腐，国家得以振兴。
三曰破除旧制。
陛下应鼓励大臣创新，破除旧制，使国家政策得以适应时代发展。
四曰注重民生。
陛下应关注民生，使政策制定，以民为本。
如此，民生疾苦得以缓解，国家得以昌盛。
臣闻，国者，天下之大器也。
陛下若能采纳臣之议，使大臣方便行事，国家必将昌盛，百姓必将安居乐业。
臣不胜感激，愿为陛下竭尽忠诚，共谋国家大业。
谨此上奏，以供陛下圣裁。
用人之道,只看原则
龙源期刊网 用人之道，只看原则作者：艾小荷来源：《百家讲坛》2016年第03期元代名臣许衡在中书省任职期间，想找一个人帮助自己打理事务，就命管家物色一个适合的人选。
很快，管家带来了一个人。
这个人口齿伶俐、聪明过人，他跟随许衡没多久，就了解清楚了主人的性情和习惯。
许衡家里种了许多盆菊花，一天早晨，外面下了雪，许衡起床，看到家里的菊花开得正艳，心想：“如果能邀请几位老友过来一起饮酒、赏雪赏花，该多么惬意。
”中午时，许衡处理完公务回到家，发现几个老友已经来了，正围着菊花评头论足呢。
原来，这位助手猜透了许衡的心思，早早替他邀请了客人，并摆下酒宴。
管家很高兴，认为自己选对了人，一定能得到奖赏。
不料，许衡很快就将这名助手辞退了，命管家重新物色人选。
这次，管家找来的是一个憨厚老实的人。
此人处处遵循主人的意愿，从来不敢越雷池半步。
有一次，许衡去外面办事，这位助手跟着他跑前跑后，十分辛苦。
许衡办完事情，还要到一位亲戚家去坐坐，就让助手回去好好休息。
助手回到家时，一位奴仆正在打扫院落，他想偷懒，就对助手说：“主人吩咐你和我一起打扫院子，你跑到哪儿去了？”助手听说是许衡的吩咐，立刻拿起扫帚扫，累得满头大汗，直到把院落打扫得干干净净才罢手。
许衡回到家听说了这件事，他叹了口气，很快又将这名助手辞退了，命令管家再去找人。
自己找来的助手连续两次被辞退，管家有些郁闷，不明白许衡心里是怎么想的。
最后，他找了一个从外表到谈吐都很普通的人，做事踏实又有原则，是自己职责内的事好好做；若不是，则从不插手，且不逢迎、不献媚。
没想到的是，许衡对这个人十分中意，决定长期留用他。
面对管家的不解，许衡微笑着说：“太聪明的人不能用，因为我必须时时防备他；太老实的人也不能用，因为容易受人摆布，只有介于聪明和老实之间的人最有原则，才可以放心用。
”。
美的变革：从“内臣”到“外藩”的用人之道
美的变革：从“内臣”到“外藩”的用人之道五近日，美的人事变动无非成为了家电行业最大的新闻事件，本次调整涉及美的日用家电集团以及美的集团属下多个公司的高管。
如美的生活电器事业部总经理黄健，接替张河川出任美的日用家电集团CEO，掌管美的小家电业务；美的新成立的机电装备集团和房地产事业本部，分别由蔡其武、赫恒乐执掌；方洪波继续执掌美的制冷家电集团。
美的宣称调整的目的是集团向二级集团“放权”，而二级集团向事业部“收权”——将各事业部重叠的销售、研发、财务等权力收归二级集团，以免造成重复浪费和恶性内耗，从而让这种“二合一”的新架构——拥有事业部制的“高效率”和集团军作战的“协同效应”。
众所周知，美的人事大调整，就是美的集团每年例行的一项功课，但细心地观察此次调整岗位的结果，你就会发现此次美的调整岗位之多、之高，还是第一次；特别是你从此次新任美的高管的履历表上来看，你更会发觉一个现象，美的执掌二级集团的CEO等高管，拥有一个共同特点，那就是都是从“内臣”发家，直至现在成为美的属下二级集团的“藩王”。
美的新高管的“英雄出处”“总办秘书”起家的美的日用家电集团CEO黄健，在美的集团历任总裁办秘书、总裁办主任、国内市场部部长、CEO助理等。
2002年7月起，担任美的生活电器事业部总经理。
“法律顾问”起家的美的房地产事业本部CEO赫恒乐，1998年7月加入美的公司，曾先后担任法务部法律管理科科长、法务部部长助理及法务部部长职务，美的公司监事会召集人。
“技术人员”起家的美的机电装备集团CEO蔡其武，1992年7月加入美的，先后担任空调事业部技术开发科科长、部长，压缩机事业部总经理。
“内刊编辑”起家的美的制冷电器集团CEO方洪波，1992年11月加入美的集团，先后担任总裁办内刊编辑，市场部广告经理、部长，空调营销总经理、事业部总经理，美的集团副总裁。
“行政人员”起家的美的集团副总裁兼任战略发展部总监、投资公司总经理栗建伟，1994年加盟美的，1997-2002年间担任美的董事局秘书。
中国古代用人制度的演变过程
中国古代用人制度的演变过程中国古代用人制度就像一场超级漫长又超级有趣的选人大戏，各种规则和玩法那叫一个千奇百怪。
最开始呢，是世卿世禄制。
这就好比是一个大家族内部的“铁饭碗”传承。
老爸是当官的，儿子、孙子就顺理成章地接着当官，就像一个祖传的宝贝，一代传一代，也不管这后代是聪明伶俐还是蠢笨如牛。
那些贵族子弟就像躺在功劳簿上的小懒虫，啥都不用干就能坐拥高位，享受荣华富贵。
后来呀，到了察举制。
这察举制就像是一场街坊邻居推荐大会。
地方上的官员就像一个个“星探”，在民间寻找那些有才华、有品德的人。
可是这其中也有不少水分呢，有些人为了被举荐，就像演员一样，在官员面前装模作样，把自己包装成大贤大德之人，实际可能就是个伪君子。
而且这种举荐往往容易形成小团体，就像一群小蚂蚁抱成团，互相推荐自己圈子里的人。
再然后是九品中正制。
这九品中正制就像是给人划分等级的奇怪游戏。
那些中正官就像一群手握大权的评委，把人分成九个等级。
这时候门第出身就变得超级重要啦，就像现在的某些选美比赛看颜值一样，出身好的人就像自带光环的超级明星，不管有没有真本事，都能站在高位。
那些寒门子弟就像被遗忘在角落里的小石子，很难有出头之日。
最后科举制闪亮登场啦。
科举制就像是一场全民知识大竞赛。
不管你是达官贵人还是穷苦百姓，只要你有学问，就像拥有了一张通往成功的车票。
无数的学子们就像一群奋勇向前的小蜜蜂，埋头苦读，为的就是能在科举考试这个大舞台上一展身手。
这个制度打破了门第的限制，让人才像泉水一样不断涌现。
寒门子弟终于有了盼头，他们就像黑夜里看到了曙光的小鸟，拼命朝着那光亮飞去。
中国古代用人制度的演变，从世袭的垄断，到举荐的不规范，再到门第的限制，最后到科举的公平竞争，就像一个孩子从懵懂无知慢慢走向成熟理智。
这一路走得磕磕绊绊，但也充满了惊喜和希望，每一种制度都像是历史长河里的一块独特的石头，共同构成了中国古代用人制度那丰富多彩又妙趣横生的画卷。
用人之道文言文翻译
用人之道文言文翻译《用人之道》出自于《资治通鉴》的“唐太宗论举贤”。
下面小编给大家带来《用人之道》文言文翻译，欢迎大家收藏和阅读。
《用人之道》原文太宗令封德彝举贤，久无所举。
上诘之，对曰：“非不尽心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所长。
古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！①令封德彝⑥举贤，久无所举⑦。
上诘②之。
对曰：“非不尽心，但于今未有奇才耳⑩！”上曰：“君子用人如器③，各取所长。
古之致治④者，岂借才于异代⑤乎？正患⑧己不能知，安⑨可诬一世之人！”（选自《资治通鉴》）《用人之道》注释（1）太宗：即唐太宗李世民（2）诘：责备（3）器：器皿，器具。
（4）致治：治理好国家（5）代：朝代。
（6）封德彝：名伦，太宗手下的官员（7）举：推荐。
（8）患：担心。
（9）安：怎么。
（10）耳：罢了。
《用人之道》翻译唐太宗让封德彝举荐有才能的人，他过了好久也没有推荐一个人。
太宗责问他，他回答说：“不是我不尽心去做，只是当今没有杰出的人才罢了！”太宗说：“君子用人如用器物一样，各取它的长处。
古代能治理好国家的帝王，难道是向别的`朝代去借人才来用的吗？我们只是担心自己不能识人，怎么可以冤枉当今一世的人呢？”《用人之道》道理要知人善用。
《用人之道》人物轶事史书记载，李世民年轻时力大无比，随身兵器中，最有名的是一张两米长的巨阙天弓。
李世民有次与敌对战前，仅率领一名骑兵一起充当侦查工作。
途经一处草原高地，因为太累与士兵一起睡着，被敌人发现，本来意欲围杀李世民。
此时突然有一条蛇追老鼠，奔到骑兵脸上，惊醒骑兵，才发现身边都是敌人，于是李世民与骑兵上马逃亡，李世民本人左右开弓，百发百中，终于逃出追击。
虎牢关之战时，李世民对尉迟恭说：“我拿着弓箭，你手持马槊相随，即使有百万大军又奈我如何！”足见他对自己箭术的自信。
李世民继位前曾任天策上将，设天策府。
李世民继位后在苑囿内狩猎，有一群野猪奔了出来。
君子成人之美_历史故事
君子成人之美_历史故事君子成人之美君子成人之美西汉初年，朝廷大肆分封同姓王建立诸侯国，目的是缓冲社会矛盾，变乱时拱卫京师。
时间一长，诸侯王渐渐拥兵自重，不服从中央管辖。
汉景帝时，御史大夫晁错建议“削藩”，削弱诸侯国实力，引发了吴王刘濞为首的“七国之乱”。
我们说的这个故事就是在这种背景下发生的。
话说吴国相国袁盎，博学多才，仁和宽厚。
他有一名侍女，长相秀美，聪明伶俐，袁盎十分宠爱。
相府中一名从史，竟然老虎头上搔痒，与侍女打得火热，直至私通。
袁盎发觉后，并不发作愤怒，仍像往常一样对待从史和侍女。
一名侍从看不惯，就去吓唬从史：“你与相国宠爱的侍女私通，相国已知道此事，正想法找茬治你的罪，还不赶快逃亡。
”从史听了十分恐惧，连忙逃走。
袁盎听说后，来不及呼唤车夫，亲自驾车，来了个萧何追韩信，将从史追了回来。
从史惊悚不已，自忖必死无疑。
不料回府后，袁盎竟将侍女赐予从史，为他们举办了婚礼，祝福他们幸福美满，安抚从史安心工作。
从史感激涕零，对袁盎念念不忘，工作十分辛苦卖力。
汉景帝时，袁盎被调入朝廷任太常。
这时以吴王刘濞为首的七个诸侯国，因不满朝廷削减诸侯土地，打着“诛晁错，清君侧”的旗号，起兵叛乱。
景帝屈从于压力，实行怀柔招安政策，诛杀了建议“削藩”的御史大夫晁错，株连九族，归还了诸侯被削去的土地，并派袁盎出使吴国，招安吴王刘濞，要求他带头化干戈为玉帛，服从朝廷。
袁盎到吴国后，要求刘濞出营拜受诏书。
刘濞狂笑道：“我已自称东帝，还能向何人下拜？”刘濞拒不接收诏书，也不接见袁盎，摆出了一副与中央顽抗到底的架势。
袁盎做过吴国相国，刘濞知道袁盎的才能，派人反过来去劝说袁盎，要他归顺吴国，共图霸业。
袁盎誓死不从。
刘濞大怒，派遣都尉带领五百士兵，团团围住袁盎住所，准备杀死他。
昔日袁盎府中那名从史，此时已在都尉帐下充任司马，恰好参加了此次围剿袁盎的行动。
从史看到昔日的恩公主人被围困，且有性命之忧，十分焦急，思忖自己报恩的机会来了。
百年洋行的用人秘诀
百年洋行的用人秘诀百年洋行的用人秘诀捷成集团在中国经营的历史可以追溯到100多年前多年前，，作为第一批在世界贸易组织和内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排双重框架推动下成立的外商投资企业香港关于建立更紧密经贸关系的安排双重框架推动下成立的外商投资企业，，捷成曾为不计其数的外贸品牌进人中国做过代理服务其数的外贸品牌进人中国做过代理服务。
保时捷保时捷、、博世博世、、宾得宾得、、卡西欧等知名品牌都来自捷成的代理捷成的代理。
比很多跨国企业早进入中国几十年，捷成集团已经开始选择多条业务并行发展的多元化战略，在工业领域，捷成集团正在尝试从传统的产品代理领域走出去，集成厂商给客户提供完整的一站式解决方案。
2010年，捷成的工业业务单位不但成立了汽车工业部，2011年，还将重点放在了新能源领域。
一、商业模式转型期的商业模式转型期的“Build “Build 计划计划””捷成集团目前拥有四大主要业务，分别为奢侈品、消费品、饮料和工业品，这四个业务单位有不同的市场定位。
不过随着时代的进步、科技的发达，企业与顾客越来越近了，现在有很多行业不再需要“中间人”，所以“中间人”的角色也要做适当的调整，捷成也开始对上下游进行整合，从一个专门做分销的集团开始着手做自己的品牌，涉足到一些制造、生产等领域的业务。
而在整合的过程中，捷成的人力资源策略也要相应调整，这对捷成的人力资源董事莫家麟来说也算是一个不小的挑战，他说，“我们的主力是营销，以市场人才、销售人才为主，生产管理又是另一个圈子。
我们要进军生产制造行业，就需要引入相应知识和能力的人才。
”捷成集团的整体运营一直保持着可持续发展的态势，所以其人才策略没有急于眼前，而是有着合理的规划。
莫家麟先生给我们介绍了企业人力资源的6B 理论：第一是Build，就是自己内部培养；第二是Buy，就是从外面招聘。
没有一家企业是纯粹内部培养人才的，也没有一家是纯粹外部招聘人才。
特别是在经营周期里，企业要急速发展的话，来不及自己Build，就要去Buy；第三是Borrow，就是需要从外面借回来，借的意思就是外派，或者跟顾客合作，就是企业付钱去买一个服务，这个不是一劳永逸的，而是短暂的；第四是Boost，就是提拔人才，在人才招聘、培养过程之后，企业还要让他们看到发展前景，因为很多时候人才离开企业并不单是薪酬待遇问题，也是跟他的晋升机会有关；第五是Bind，就是要挽留人才，要跟他们培养感情，企业跟员工的关系很重要，就是让他有归属感，在企业里感到骄傲、自豪。
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“内刊编辑”起家的美的制冷电器集团CEO方洪波， 1992年11月加入美的集团，先后担任总裁办内刊编辑，市场部广告经理、部长，空调营销总经理、事业部总经理，美的集团副总裁。
在中国这个人治传统色彩浓厚的社会中，我们可以以历史来喻今天，大家都知道汉朝刘邦与韩信的故事，也知道明朝朱元璋登基后清除功臣的故事，而这两个同样的案例，为什么不会落到“张良与刘伯温”的身上，这就不难让我们看出，“文能治国家、武能平天下”、“知识与经验”、“做人与做事”的道理！
按照中国企业特性，大多数以销售为导向型，重要岗位必须要从销售一线走出来的，这样可能利于市场，但事实往往不会如此，这样的人才往往会陷入经验主义，难以接受新的知识，所以会制约了企业的高速发展，市场每天在变，要使销售业绩蒸蒸日上，必须要有归零的心态，这是销售人员很难以做到的。而这些却是内臣的优点，以前做老板的幕僚，养成了远大战略眼光与博大的胸襟。如方洪波出山时，提出的“两个转变”和后来的“渠道扁平化”，在家电行业尚为先锋。其后几年，渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。黄健提出的美的要从“五低”向“五高”转变，即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报率向高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报转化。这些策略与思想体系，都是方洪波与黄健当年在老板何享健身边，做内臣时韬光养晦的结果，而这些也是很多销售型人才，可望而不可及的治理企业的最大关键要素！
从上述的方洪波与黄健两位“内臣”开山之举，都出手不凡，就更加坚定了何享健重用内臣的用人策略，于是美的房部技术开发部长蔡其武等等，也就不足为奇！
“内臣”成为“外藩”的思考
从众多企业高管的职业发展中，我们可以发现，这个群落来源有三种：一种是从销售一线拼杀出来的，最后获得老板的垂青，如格力董明珠；其次，外围空降及老板请来的重要幕僚，如当年科龙的屈云波；再者，就是老板身边的内臣，这些人与老板接触多，机会多，所以只要才华与思路敏捷，很容易被老板看中，进行载培，最终成为企业可以托付的高管。而在这几种企业高管的成长路径中，第一种和第三种最多，但是第三种往往比第一种更稳妥、更受企业欢迎！
“行政人员”起家的美的集团副总裁兼任战略发展部总监、投资公司总经理栗建伟，1994年加盟美的，1997-2002年间担任美的董事局秘书。美的投资公司副总经理向春江， 2000年3月加入美的，董秘室主任助理、行政管理部部长助理、董事局秘书。
综上所述，美的两大核心制冷家电集团和日用家电集团的CEO，与此次新履新的两个二级集团的CEO，及新上任的其他高管，我们姑且不问“英雄出处”，但他们成长的共性之处我们可以研究一下，那就是在成为“藩王”之前，这些人都来自于“内臣”。而美的此种独特用人之道，能不能给予我们众多企业与职业经理人一些启示！
其次，销售只能是打天下，但真正天下打下来了，要治理，这就需要另外一种管理方法，不能老是以业绩说话，重结果等等销售管理思维，再加上销售型职业经理人容易自大，不会自省与学习，好像离开当年他的业绩，地球就不会转了！而治理企业与打天下的方法大不同，这就是让很多内臣，最终能走上重要岗位的一面。再上内臣深知企业、老板的更多潜文化、潜规则，所以他不会挑战企业极限，也不会挑战老板的权威，如当年的方洪波，虽然带领美的空调一路高歌猛进，自己也从总裁办的内刊编辑，成长为美的高管，但他做事虽然高调，做人却低调，并且十分内敛与恭谦。特别在美的老板何享健面前，方洪波一直非常谦虚，称自己是美的“保姆”。方洪波还经常会说到一句话：“老板是天生的，是天才；而职业经理人只是严密的机器标准件，靠的是职业的素质和能力”。这就不难让我们看出内臣在众多优秀企业，最终成为老板可以托付的因素！！！
如美的制冷家电集团总裁方洪波，1992年，从东风汽车辞职后来到广东顺德，凭借其扎实的文字功底，进入美的总裁办。方洪波那时的工作，是出版《美的》企业报。从组稿到写作、编辑，是方洪波的主业。给领导们写讲话稿、写各种总结、报告，是不能少的副业。在这个过程中，方洪波了解了美的，也分析了美的。并渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。在这个过程中，何享健发现了他的才干，于是提拔他为公关科副科长，成为方洪波在美的发迹之始。后来，方洪波从公关科副科长到科长，再到广告部经理，市场部部长，直到1997年后出任“外藩”，任空调事业部国内营销公司总经理，方洪波在美的董事局主席何享健的身边，度过了其5年的内臣生涯。
关于方洪波的崛起之始，在美的早期员工中有所流传，据说当他还是美的总裁办基层编辑时，某次随同何享健出差，方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结，并在见到何享健时适时地表达了自己的观点。据说方洪波的胆略与见识，给何享健留下很深的印象，回来后不久，何享健便提拔了方，并自此以后视其为亲信。方洪波也得以有机会展示才干，一步一步崛起。当然，这只是一个美的部分员工中流传的故事，有点小道消息的意味，但是，方洪波因为走近何享健，并展示才华而被注意和提拔，则是不争的事实。无论在企业中还是政治领域，内臣总是容易得到更多的机会，这是一种近乎潜规则的常态，也符合社会学中基本的人际交往规律。 外藩：“信任”比“胜任”更重要
美的新高管的“英雄出处”
“总办秘书”起家的美的日用家电集团CEO黄健，在美的集团历任总裁办秘书、总裁办主任、国内市场部部长、CEO助理等。2002年7月起，担任美的生活电器事业部总经理。
“法律顾问”起家的美的房地产事业本部CEO赫恒乐，1998年7月加入美的公司，曾先后担任法务部法律管理科科长、法务部部长助理及法务部部长职务，美的公司监事会召集人。
内臣：近水楼台先得月
美的重用内臣，不能说不无道理。综观历史，重用内臣的王朝比比皆是，如汉武王朝的卫青、霍去病，其所以能够建功立业，留名青史，一个很大的原因，就是来自于“内臣”，有更多的机会与汉武帝接触，而从这个历史案例来讲，内臣成长为外藩，就有其必然性。其实企业也一样，企业大了，什么“鸟”都有，企业大了，并不是每个有思想有抱负的人，都能有机会向老板毛遂自荐。此时，老板在识人与用人之中，就有其一定的圈子，有些人在聪明，不在其圈子内，就连推介的机会都没有，那里还有平台给予他。于是内臣就有其先天的优势，不但可以将自己的思路与建议向老板表现出来，甚至可以直接赢得老板的赏识，这样机会与平台就会随之而来。其次企业重用内臣也有以下几个必然，一是值得信任，值得托付，天天在老板眼皮下里转的人，老板放权自然放心；二是内臣因为跟老板走得较近，所以更了解与熟悉老板与企业文化，所以更能在具体操作上吻合老板的思路。
方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单，但对美的内部管理却需要大动干戈，才能保障好这两个转变，而这些都离不开何享健的支持与信任。正是因为这两个改革，让这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业脱胎换骨。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员，其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度是200%，美的借此不仅解除了危机，还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。2001年，美的空调内销220万台， 出口30万台，据说销量其时已跃居全国第一。
黄健在担任生活电器事业部总经理之前，其已经是总裁办公室主任，那时就是一位在何享健身边的“位高权重”的内臣，多年与老板何享健的近距离的频繁接触，让何享健感觉到黄健就是方洪波第二，是美的未来值得信任与依附的另一个“藩王”，同时，何享健启用黄健，也想让美的最终形成两条腿走路，那就是制冷家电与日用家电两条大腿！
众所周知，美的人事大调整，就是美的集团每年例行的一项功课，但细心地观察此次调整岗位的结果，你就会发现此次美的调整岗位之多、之高，还是第一次；特别是你从此次新任美的高管的履历表上来看，你更会发觉一个现象，美的执掌二级集团的CEO等高管，拥有一个共同特点，那就是都是从“内臣”发家，直至现在成为美的属下二级集团的 “藩王”。
2002年，何享健正式下派黄健担任生活电器事业部总经理，在这之前，美的生活电器还处在亏本状态，黄健一到岗位就确定了新的发展思路，如提高了产品的原材料等级，甚至将工人工资从1000元提高到1400元，由此生活电器事业部的成本上升了10%-15%。但同时生活电器旗下的产品也相应提价。在黄的经营下，生活家电从2002年约30亿销售额增长为2006年50亿元的水平，今年预期有20%以上的增长。更重要的是利润的增长，2003年美的小家电业务仍亏损约2。5亿元，现在基本各产品都实现了盈利。而今年的销售增长目标是20%，利润目标更是要增长30%-40%。所以业内人士指出，黄健成功担任美的两大二级平台之一的日电集团CEO，除了良好的业绩做基础，还有就是老板何享健对其的信任！
从美的重用内臣的事实案例不难分析，其主要原因还是方洪波、黄健等老一批内臣首先是取得了何享健信任，其次，才有了何享健每次都能力排众议启用内臣。业内有一句话：“天才往往不是科班出身，如你不是科班出身，你连跑龙套的机会都没有”，当时何享健在启用方洪波与黄健时，肯定受到过很多质疑，要不当年，原美的高管张勇涛会一气之下离开美的，因为对于从销售一线杀出来的张勇涛，方洪波在他眼里只是一个舞文弄墨的书生，又不是科班出身其怎能搞好销售。而就是当年这位写写演讲稿、编编报纸的方洪波，既然为美的力挽狂澜。究其原因，不管是方洪波还是现在黄健，他们能做好，固然离不开后台老板何享健的大力支持。因为“人才不人才，关键看平台”，没有何享健的慧眼识珠及幕后支持，其也不可能走得这么顺，而这种支持主要还是来自于俩人在做内臣时，让何享健对他们的人品与能力产生的信任！
1997年，美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，到底任用谁来挽狂澜，在美的最高决策层引起了不小的争议，何享健力排众议，起用而立之年的内臣方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。方洪波上任之时，可谓美的危难之秋，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先；华宝投入比较大，发展比较快；而格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右，很有可能会让对手给吃掉，据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。