美的集团的用人之道共23页文档
美的集团人力资源管理手册
美的集团文件人力资源管理办法第一章总则第一条为规范集团各单位的人力资源管理行为，特制订本办法。
第二条本办法适用于集团各单位，包括集团总部、各二级平台、集团直属单位、以及各经营单位。
其中二级平台是指日用家电集团、制冷家电集团、美芝合资公司、电机事业本部、房地产事业本部；集团直属单位是指香港总部、采购中心、安得物流公司、工业设计公司、美泰科技公司；各经营单位是指二级平台或集团直属单位的属下各级经营单位。
第三条本办法作为集团人力资源管理工作的框架性文件，是对人力资源各职能模块工作的原则性规定。
第四条本办法中，涉及到人力资源相关职能的流程及权限方面内容，一般只规定到集团总部、二级平台及集团直属单位。
这些流程及权限，各经营单位可参照执行，但最终以其上级单位的具体规定为准。
第二章体制、原则第五条集团实行集权与分权相结合的人力资源管理体制。
集团人力资源部、二级平台及集团直属单位的人力资源部门、各经营单位的人力资源部门，共同组成集团的人力资源管理体系。
第六条集团人力资源工作的组织愿景是：致力于成为员工的最佳雇主，打造企业吸引和保留人才的竞争优势。
第七条集团的人才理念是：以人才成就事业、以事业成就人才。
第八条集团遵循“以人为本、公开选拔、适才适用、依法管理”的人力资源管理原则。
第三章人力资源规划及年度计划第九条集团各单位按照集团的发展战略，结合本单位实际情况，制订中长期人力资源规划，并于每年9月份编制下一年度人力资源计划。
第十条人力资源规划及年度计划审批程序如下：（一）集团人力资源规划：集团人力资源部提案—集团CEO裁决；（二）应届高校毕业生的接收计划：集团部门的按各部门提案—集团人力资源部裁决的程序办理；二级平台及集团直属单位的按本单位裁决—集团人力资源部备案的程序办理；（三）年度人力资源计划：集团部门的按各部门提案—集团人力资源部裁决的程序办理；二级平台及集团直属单位的按本单位裁决—集团人力资源部备案的程序办理。
(企业管理案例)企业管理案例美的管理制度全套人才培养和梯队建设管理办法
**机密**空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人力资源管理经典案例研究分析：美的集团最看重人才的发展潜力word精品文档5页
人力资源管理经典案例研究分析：美的集团最看重人才的发展潜力在广东美的集团，人力资源被看做是企业的第一资源，是企业发展壮大的决定性因素，“美的”总裁何享健提出的口号是：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才。
”在这样的人才观的指导下，“美的”的管理层非常重视每年从高校招聘优秀毕业生的工作。
近年来，在激烈的人才争夺战中，美的集团更是加大了引进优秀毕业生的力度：接收应届大学毕业生的数量逐年递增，层次也逐年提高，2019年招聘毕业生104人，其中硕士8人，本科生74人，专科生22人；2019年招收毕业生246人，其中硕士16人，本科生214人，专科生16人；2019年接受毕业生的总量激增到665人，其中硕士51人，本科生541人，专科生73人。
“美的”在全国17所重点院校设立“美的奖学金”，每年拿出60余万元奖励成绩优秀的在校生，既支持了教育事业，也扩大了在高校的影响。
国内名牌高校毕业的MBA和其他能独当一面的人才，一进“美的”大门就可以享有年薪10万元人民币的优厚待遇，普通高校的上述人才也有8万元的年薪。
为了抢筑新世纪的人才高地，占领家电行业的制高点，美的集团把2019年应届毕业生的招聘计划提前进行，早早就“兵分六路，全面出击”，到国内各大高校安营扎寨，举办校园招聘会，并在去年12月上旬就完成了全部招聘计划。
据了解，此次招聘活动美的集团共“订购”应届毕业生688人，其中硕士研究生达到了98人。
“美的”最高决策层认为：这个消息比2019年销售收入超过100亿元更令人鼓舞。
青睐素质高、综合能力强的毕业生这几年，美的集团接收毕业生的学历层次不断提高，这反映了企业发展对高层次人才的需要。
但是，青睐高层次、高学历的毕业生并不等于就完全把专科层次的毕业生拒之门外，从上面的数据中也可以看到，美的集团每年还是接收一定数量的大专毕业生。
“美的”人力资源部的一位负责人说：“相对来说，专科生进企业的门槛可能要高一些，但只要他确实有很强的能力和很高的素质，或是企业急需的特殊人才，我们也一样会敞开大门。
美的集团人力资源制度(全套)-员工绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001] 10 号签发人：方洪波员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核内容权重综合考核得分业绩考核70%能力考核20%业绩×70%+能力×20%+态度×10%态度考核10%第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法字体大小：大- 中- 小qljun168 发表于07-03-21 09:18 阅读(3784) 评论(0)第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
精品word--美的集团战略管理分析
武汉工商学院课程论文2015-2016学年第一学期学院专业学生题目2015年11月2日美的集团战略管理研究摘要美国管理学家乔尔•罗斯曾说：“没有战略的企业，就像没有舵的船一样只会在原地转圈。
”企业战略的制定，有利于企业内部环境与外部环境的协调，有利于明确企业发展的方向和目标。
美的集团作为我国家电行业的后起之秀，在激烈的竞争中，在市场高度垄断的环境下，它得以生存，并飞速的发展着。
本文对美的集团的外部环境，内部环境，竞争环境以及典型战略进行了分析，并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的建议。
关键词：美的集团; 环境分析; 战略选择; 改革建议前言 (1)一、研究意义 (1)1.1研究背景 (1)1.2美的集团简介 (1)二、企业环境分析 (1)2.1外部环境分析 (1)2.1.1 PEST模型分析 (1)2.2内部环境分析 (2)2.2.1 美的集团分权体制 (2)三、美的集团战略分析 (3)3..1 发展战略 (3)3.1.1 投机：需求爆发前入局 (3)3.1.2并购：并购圈地 (4)3.2 国际化战略 (4)3.2.1路径选择 (4)3.2.2内部调整 (4)3.2.3 稳住现有地位 (5)3.3竞争战略 (5)3.3.1成本领先 (5)3.3.2差异化 (6)四、美的集团发展的问题与建议 (6)参考文献 (8)前言战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。
其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地与同业竞争者进行竞争，满足顾客需要，以获取卓越的公司战绩。
一、研究意义1.1研究背景家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业，是我国最早尝试市场化运作的行业，是目前我国市场化程度最高的行业；作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一，家电行业在短短时间内迅速成长壮大，创造过辉煌拥有过骄傲。
管理学课件企业用人之道共24页
我们今天有所作为的企业家，一个个都是从市场中真刀
真枪地拼杀出来的。他们具有超出常人的商业资质，比如 市场敏感、胆识与魄力，以及其他赖以成功的个人优势， 所以他们习惯于相信自己的这些经验和优势，不相信或不 自觉地排斥管理科学.
如何用管理科 学来创建一支高 绩效的团队？
员工调查问卷(B) 请在你选择的答案后面打√： 1.与领导齐心协力的员工才是好员工，对吗？ 对 不对 2.有时候你并不理解领导的良苦用心，对吗？ 对 不对 3.忠诚的员工总是对公司的未来充满信心，是吗？是 不是 4.在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？ 是 不是 5.为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？ 是 不是
➢营造一种支持性的人力资源环境,架构一种良好的沟通 平台。
➢团队成人 要员是们的看评自领君价豪臣历感导、代,成者君皇员民帝们应愿之是具意间不为能是备团否明队?有君奉效，献的沟主精神动力
➢每人让一都每位全一通 管 通成力位能 结员以，。 理成力 在的赴就企 者情员才、他能业 与绪的能亲的够的 部控才都和周实管属制能能力围与现理之能够，、角管者间与力色从角理也能、威相色而者是够沟信匹相使与如互通，配匹整下此相能能,配高个属。坦力让，效团换如诚、并下率队要的位果 沟协属求具团调团所队有需的要 思备考凝，聚让力管和理战者斗能力够。站在部属的立
公司就像一只木桶： 一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，
而不是最长的那块—这个比喻似乎还可以继续引申一
下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的
长度市，Байду номын сангаас场取变决于化木板日与新木板月之间异的，结合多是否少紧年密。来如
果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装
人力资源管理美的的人力资源管理
人力资源管理美的的人力资源管理（人力资源管理）美的的人力资源管理美的人力资源管理(案例分析)--美的集团：“宁可放弃100万销售收入的生意，也不可放弃壹个对企业发展有用的人才”。
70年代靠顺德人，80年代靠广东人、90年代靠全国人、21世纪靠世界人.充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，1.分析美的公司现有人力资源管理系统壹、职位评价系统“美的”总裁何享健提出的口号是：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过壹个有用之才。
”于这样的人才观的指导下，“美的”的管理层非常重视每年招聘工作。
1、招聘管理：1）深入大学中招纳人才，和全国17所重点院校合作,设有美的奖学金。
每年拿出60余万元奖励成绩优秀的于校生，既支持了教育事业，也扩大了于高校的影响。
2）于新引进的人才中，以科研技术人员为主，仍有壹部分企业管理和市场营销人才来自国内著名高校。
3）美的集团引进的国外留学人员主要以工商管理硕士为主。
2、国内名牌高校毕业的MBA和其他能独当壹面的人才，壹进“美的”大门就能够享有年薪10万元人民币的优厚待遇，普通高校的上述人才也有8万元的年薪。
3、于参和美的集团重大决策的岗位上，70％的中层管理人员，60％的高层管理人员，45％的常务董事和副总裁是招聘人员。
而涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100％的广告经理，90％的财务经理，50％的采购经理是招聘人员；于涉及到企业内部组织协调和外部市场运作的关键岗位中，80％的人事经理，90％的销售经理是招聘人员。
4、加盟“美的”企业的能够自报家门--你有什么本领，能干什么；同壹岗位如有俩个之上的人见中就以“打擂”方式确定谁上，而胜利者也只是暂时的；半年以后（最多壹年），壹个岗位有新的挑战者出现，那么再设“擂台”……“美的”内部把这叫做“改相马为赛马”。
建立“能者上，庸者下”的用人机制。
如果只把人才引进来，而不能合理使用，不仅不能发挥人才的作用，仍会造成人才的浪费。
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拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
美的集团的用人之道
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
美的集团用人之道
职业经理人实行差异化年薪制
将根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按 年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。
分配及激励形式的多样化
中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。使员工特别 是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础 上的命运共同体。
美的客车的失败就是一个惨痛的教训。
美的集团需要根据根据自己企业实情，深入考察和思考，分 配好对不同产业的投入，在抓住核心企业的同时，适当开展 触角，涉足其他领域。
四、以事业部为核心的经营体系的变革——与时俱进
过去12年来，美的一直奉行 事业部制的管理模式。 这种模式强调经营放权、管 理灵活，能对市场变化进行 快速反应。 但这种“百舸争流”的结果 是各个事业部拼命追规模上 业绩，有的竟为争第一在市 场上不择手段，攻击对手， 这一方面会造成对企业品牌 形象资源、人力资源以及管 理资源的无形损耗，更会令 企业在未来缺乏持续增长的 动力。 现阶段，美的应该将打造企 业管理上的核心竞争力、提 升企业内功当作战略任务来 抓。 否则，尽管目前美的在事业 部制的管理运作上做得相当 完美，但这架以绩效为驱动 力的列车经过十年高速奔驰 已经显得有些疲态，不进行 彻底的变革将无法支撑美的 规模的进一步扩张以及更长 远的强大。
即使可以通过管理一时降低成本取得利润，但无法构建企 业强大的领先性产品驱动力。
三、多元化OR 专业化？——术业有专攻
目前，美的集团推进的是一种相关多元化战略，这种战略的 出发点规避经营风险，迅速做大企业。 但进入如此漫长的产品线却会使企业精力分散，不利于各产 品提升产品品质和技术开发，形成真正的核心竞争力，同时 增大了企业管理的风险。 像三国里的曹操之所以在赤壁被打败，就是因为无数个船简 单的叠加只是规模上的貌似强大，其占用的资金也多，一旦 遇上坏年景或企业资金危机，将使企业无法快速脱身。
企业管理案例-美的管理制度全套-人才培养和梯队建设管理办法
＊*机密*＊空调事业部文件美股冷字[2００2] 64号签发人:方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。
（二）关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
宁愿放弃100万利润,不愿失去一个人才
宁愿放弃百万利润，不愿失去一个人才——美的集团的用人之道美的集团董事会主席何享健曾说：“我宁愿放弃100万元的利润，而不愿失去一个工程技术人员。
”可见美的集团爱才如命。
谋事在人，成事也在人。
经济的竞争、市场的竞争，归根到底是人才的竞争。
谁拥有了一流的人才，在竞争中谁就拥有了主动权。
美的集团是一家以家电业为主，涉足房产、汽车、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
目前，美的拥有美的、威灵、华凌等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、湖北武汉、湖南长沙等地建有十大生产基地；营销网络遍布全国各地，并在美国、香港等地区设有10个分支机构。
2005年，美的集团整体实现销售收入456亿元，品牌价值跃升到272.15亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
20世纪60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人。
这是美的集团的用人历程。
美的人以其海纳百川的胸怀，与时俱进的胆略，开阔的人智视野，谱写了其人才与企业发展的辉煌历史。
美的集团的员工来自全国乃至世界各地，外地技术人员占了30%。
据说原江西气压机厂就有30多名工程技术人员分布在美的集团的各个关键部门。
在美的，企业人力资源战略的远景是致力于成为员工最佳雇主，打造保留与吸引员工的竞争优势，集团及下属单位严谨规划短、中期人力战略：对于基层岗位通过人才网站、现场招聘会、校园招聘、公司人才库搜寻、员工推荐等渠道吸入公司；对于中层岗位，公司建立内部竞聘制度，采取内部竞聘，为有才能之人提供发展机会；对于高层次人才，如国际化人才、高学历如博士、博士后与高层人员，侧重通过博士后工作站接收、行业与供应商推荐。
处在21世纪这一经济全球化时代的美的，随着海外市场的拓展及在欧美地区等地分支机构的设立，集团人才世界化与国际化更成为了美的人力资源最明显特征。
据统计，美的近年从世界各地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有80人，硕士、博士和博士后有300多名。
企业管理案例美的管理制度全套人才培养和梯队建设管理办法
**机密**空调事业部文件美股冷字[2002]64号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。