冯仑教你看清是不是一家好公司
冯仑：我心目中的任正非
冯仑：我心目中的任正非任正非是我心目中一个既有商业智慧又有人文情怀的人。
他的成功不仅仅在于创造了华为这样的商业奇迹，更在于他对于商业和社会的独特认识。
首先，任正非是一个非常独特的商人。
他在创立华为的时候，并没有选择传统的商业模式，而是选择了创新的商业模式。
在传统的商业模式中，企业需要去不断争取市场份额，但在创新的商业模式中，企业是在扩张市场，不断创造新的市场，这样就让企业处于一种优势地位。
这也是任正非一直强调的“做大做强做优”理念。
其次，任正非的商业智慧同样体现在他对市场的敏锐洞察力上。
他向来注重市场研究，并在制定企业战略时重视消费者需求。
他最经典的话语就是“客户第一、员工第二、股东第三”。
这种理念在管理中体现为“内外有别、外在重视客户、内在重视员工”。
他的这种思想，使得华为始终保持着高速发展的态势。
除此之外，任正非还有一个非常珍贵的品质，那就是人文情怀。
他曾经说过：“一个企业最重要的是文化，文化决定企业成败”。
他非常注重公司的价值观和企业文化，并通过自己的思想去影响和塑造公司的价值观和企业文化。
他要求公司员工不仅仅是技术精湛，而且要有思辨精神和人文关怀。
在华为的裁员时，他明确表示不能因为企业利润不好而使得企业家庭承受更多负担。
这种关爱员工的态度，使得华为成为了一个充满温暖的企业。
在我心目中，任正非是一个成功的代表。
他通过自己的不懈努力和独特的思想，创造了一个伟大的企业，同时他注重人文情怀，为员工和家庭带来了更好的生活。
我相信，这样的商业领袖会在更多领域发挥着更大的影响力，并为更多人创造更好的生活。
冯仑：我心目中的任正非
冯仑：我心目中的任正非任正非，现年76岁，是华为公司的创始人、董事长兼CEO，也是一位备受尊敬的企业家。
他被誉为中国最具影响力的商界领袖之一，许多人都对他充满敬佩和钦佩之情。
今天我想分享一下自己心目中的任正非，以及他对企业家精神和商业伦理的诠释。
任正非在我心中的形象是一个极富智慧、果断而又充满人情味的领袖。
他在创立华为之初，凭借着对市场的敏锐洞察力和对技术的深刻理解，成功地把华为打造成了一家全球性的科技巨头。
他的领导风格充满了实力和魅力，能够激发全体员工的工作热情和创造力，让华为一直保持着高速增长和创新。
任正非的魅力还表现在他对职业道德和商业伦理的高度重视。
在他带领下，华为一直秉持着“以客户为中心”、“奋斗是幸福”的核心价值观，致力于为全球客户提供高品质的产品和服务。
他曾经说过：“管理者要诚实做人，对公司和社会负责。
一旦收到贿赂就完蛋了，不能再拯救。
”这种对商业伦理的坚守和执着，让人们对他的商业道德产生了极大的敬佩。
任正非还是一位极具远见卓识的企业家。
他始终坚信科技创新是推动社会进步和企业发展的根本动力，从华为成立之初就把研发投入放在了非常重要的位置。
如今，华为已经成为全球领先的科技创新企业，拥有一大批顶尖的研发人才和无数专利技术，成为了世界各国的合作伙伴和竞争对手。
我心目中的任正非还是一位具有人格魅力的领导者。
他在领导华为的过程中，一直保持着对家庭、员工和社会的关怀和奉献。
虽然他年过古稀，但仍然每天有规律地锻炼身体，保持着良好的体魄和精神状态。
他对员工的关怀更是无微不至，经常鼓励他们勇攀高峰，永远保持着对未来的信心和热情。
任正非在我心目中是一位充满智慧和魅力的领袖，他在商业领域的远见卓识、对商业道德和职业道德的高度重视，以及对家庭和员工的关怀和奉献，都让我深深地敬佩和钦佩。
他的一生是华为公司的一部分、中国企业家的一部分，更是中国实业发展的一部分，我相信在他的领导下，华为一定会在未来的发展道路上越走越远！。
冯仑：学先进、傍大款、走正道 Microsoft Word 文档
后来我算算，这一件好事做下来，等于万通白干十年。所以做好人不仅要埋单，还要忍耐。如果对自己所干的事没有荣誉感，没有信心，根本坚持不下来，气都气死了。
冯仑透露，他刚刚结束的海外行程中，最重要的一站，是出席美国芝加哥举行的绿色建筑大会。
这次大会让他感到最震撼的是，一共有超过3万人参加，来自全球各国的政府官员、专业机构和各类企业的代表汇聚一堂，探讨绿色建筑的现状与未来。除万通外，还有数家关注该议题的中国房地产开发商与会。
早在今年2月，万通地产建立绿色研发基金，每年拿出营业额的0.5%用于绿色产品创新研发，4月，又与美国绿色建筑委员会结成战略合作伙伴，6月，万通地产启动绿色精神不容易正常发育，用冯仑的话说就是：“搞定与被搞定都很累”。
“吃软饭、戴绿帽、挣硬钱”
众所周知，“学先进、傍大款、走正道”，是冯仑为万通制定的战略法则。现在，他又提出新口号：“吃软饭、戴绿帽、挣硬钱”。
冯仑对此有过扼要解释。所谓“吃软饭”，就是向投资商转型，用基金等金融工具来提升整个不动产资产的价值，强化企业软实力；“戴绿帽”，就是注重产业发展中的绿色和环保要求；“挣硬钱”，即挣的钱是干干净净的真金白银，是可以国际化的人民币。
冯仑发现，不少中国富人有钱之后，奢侈消费，出手豪爽，动辄花上亿元买豪宅、游艇乃至私人飞机，但这些钱花出去后，并不一定收获幸福，反而因为炫富容易“被人盯上”担惊受怕，失去行动自由和安全感。在冯仑看来，比尔·盖茨就很懂得花钱的艺术，几百亿美元捐出去，在全世界花掉这笔钱，他自己生活却并不奢侈，他花钱赢得了尊重，找到了花钱与幸福之间的平衡，达到了受人尊重和个人价值实现的目标。
优秀公司的五大标准!
优秀公司的五大标准！
在《卓有成效的管理者》一书中，管理学大师彼得·德鲁克提出了五个优秀公司的标准：
1、把'为客户创造价值'作为最基本的底线如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。
反过来当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力，地位与声望。
那么，一家公司无论多大，无论多赚钱，都只是一家平庸的公司。
2、管理者的时间聚焦'服务客户'和'外部竞争'管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。
从时间安排上，我们可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上。
3、不把员工当成本，而当成投资一家公司所有的价值输出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会。
所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。
在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克
服每个人的缺点，而在每一家优秀的公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。
4、聚焦专注，只做最重要的事，一次只做一件事优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的。
所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。
反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。
5、尽量少决策，只做重大决策。
冯仑：思考的人生
人物魔方 │FIGURES CUBE文 / 李知霜冯仑：思考的人生提起万通控股董事长冯仑，脑海里很快蹦出一连串经典语录，诸如“伟大是熬出来的”、“一个好的企业家就是一个好的大和尚”等，耸人听闻的比喻背后，往往藏着令人会心的哲理。
言辞犀利并不代表个性张扬，冯仑颇懂自律。
更兼言论所散发的锋芒难免遮掩他的本来面目，以致很多人能够将他的“语录”倒背如流，却不晓得“冯仑是谁”。
为了“免得别人胡说八道”，冯仑甚至为自己写好了墓志铭：“资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，流氓无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受；喜欢坐小车，看小姐，听小曲；崇尚学先进，傍大款，走正道。
”典型的“冯式语言”，轻松自嘲后却是一番认真。
冯仑自称是外形颇似狂放不羁的艺术家的思想者，他曾集半百人生积淀，凝聚成《野蛮生长》、《理想丰满》等著作，不仅仅停留在还原第一代企业家成长轨迹的层面，更授予人们成功者的思想和方法。
冯仑以思想家的姿态，一边透彻探讨民营企业家的原罪，一边把“追求理想，顺便赚钱”演绎到极致。
“失节事小，饿死事大”冯仑的耐人寻味就在于，他常出惊世之语，喜欢用轻松的段子总结深刻的道理，即或在非常严肃的场合，也常因他惊世骇俗的谈论而使气氛顷刻间活跃起来。
潘石屹特别羡慕冯仑的口才：“他的段子是一流的”。
15 岁入团，20 岁入党，22 岁进中央党校，毕业后在国家机关工作。
只是后来，冯仑顺应市场经济的大潮下了海，从海南的椰子林里挖得了“第一桶金”。
万通于1991年起步于海南，在那个奇迹多于机会的年代，“万通六君子”迅速完成了资本的原始积累，并凭着对政策及市场的敏锐洞察，以迅雷不及掩耳之势撤出了海南。
之后，万通进入迅速扩张阶段。
万通的发展历程恰好与中国改革开放同步，全球经济形势的跌宕起伏与中国房地产行业的逐步成熟，几乎写进了万通的每一个脚印，几度风雨几度晴。
当年地产调控风声鹤唳之时，有记者问冯仑如何理解“开发商频频亮相媒体，甚至将地产娱乐化”的现象，冯仑自然听得出弦外之音，他自我解嘲道：“为了企业的生存和发展，我不惜牺牲‘色相’，在媒体上露脸。
17_冯仑企业要“吃软饭,戴绿帽,挣硬钱”
冯仑企业要“吃软饭，戴绿帽，挣硬钱”(图)企业要吃软饭、戴绿帽、挣硬钱。
其实我们的要求也不多，只是希望能成为一个花瓶摆着，经常能够看得见，偶尔把玩一下即可在28日的企业家夏季高峰论坛上，就工商文明这一话题，万通地产股份有限公司董事长冯仑阐述了自己的观点。
冯仑认为，目前工商文明在国内“并无太大长进”，而这主要缘于体制大环境的干扰。
冯仑指出，这种对企业“有事时用一下，无事时束之高阁”的做法，是造成工商文明缺失的原因之一。
谈及企业对环境、政策等方面的期待时，冯仑抛出了“花瓶说”。
冯仑表示，对企业而言，只做个“花瓶”，能被放在看得见的地方，偶尔“把玩一下”足矣。
在谈到企业战略思路时，冯仑提出了新创造的理论：吃软饭，戴绿帽，挣硬钱。
冯仑表示，企业要通过与资产管理公司的合作使不动产增值，同时跳出地产领域，参与新能源建设，那么离“挣硬钱”的目标指日可待。
以下为冯仑观点摘录：这么多年的经历，工商文明似乎并没有太大的长进。
也就是说，百年之前的企业家所经历的，到如今我们也依旧在重复。
造成工商文明缺失的原因之一在于，在中国，有人总喜欢把别人的事儿当事儿，而把自己的事儿不当事儿。
如果是自己的事儿，再大的事儿都是小事，而闹到“隔壁大哥”那边，就成为大事了。
而这一“隔壁大哥”，就是我们的体制环境。
对于我们企业来说，总是会受到各种“隔壁大哥”的干扰。
在有用的时候，总能想到你，但却在没用的时候，将你束之高阁。
其实，我们企业要求也不多，只是希望能够成为一个花瓶，摆放着，经常能够看得见，偶尔把玩一下即可。
在企业战略的制定上，要“吃软饭，戴绿帽，挣硬钱”。
“吃软饭”的含义在于，2008年9月，我率万通实业董事会主要成员，专程到新加坡拜访嘉德置地(凯德置地母公司)总裁廖文良。
凯德置地三分之二的业务是管理资产，三分之一是自己直接投资，它们用基金等金融工具来提升整个不动产资产的价值，有越来越多的“软饭”可吃，创造资本回报率高于全球同类房地产投资性企业，让我心悦诚服。
万通集团董事长冯仑：领导力秘籍
万通集团董事长冯仑：领导力秘籍有了前瞻力、决策力和承担责任的能力，那么在任何一个组织当中，你都是最好的驾驶员。
每次谈到领导力，我都想到一个故事。
大概在七年前，我和王石、中粮董事长宁高宁，以及华润董事长宋林从西安出发往西部走，走了大概十几天，其中一段是在新疆的戈壁滩上，忽然两辆车互相看不见了。
戈壁滩上没有参照物，也没有方向，似乎全是路，又走了两个小时后我们停下来，王石是惟一有丰富户外经验的，这时也傻了。
我们问司机怎么办，司机说你们要忍耐一下，现在把空调关了，因为油耗大，我们不知道还要走多远，然后我们就在那儿待着。
这时手机也没有了信号，外面就像火焰山一样，这种情况下司机就做了一件事情，他下车找到了一些车轱辘的印记，然后把我们的车横在印记上，如果这个印记是别的车刚才走过的，那么这里就是条路，其它车会经过这里。
我们等啊等啊，终于等来了一个人，问他怎么走，那个人说不知道，他说他只知道走这条路。
那怎么办呢?司机就写了个纸条给这个人，说你如果出去找到有电话的地方，就打这几个电话，告诉他们我们在这儿，来救我们。
可能是戈壁上的文化，大家有充分的信任，后来终于有车来接我们，把我们带了出去。
实际上这个时候司机就是领导力，领导力是什么呢?三件事，第一找方向，怎么看待未来、看待脚下的路，看别人看不见的地方；第二决策能力，决定把车挪过去，才等到了后面那个人；第三是执行力，就是要承担责任。
司机在决策的时候依赖于我们对他的信任，我们把身家性命全部交给这个司机，就要对这个司机的决策承担责任。
这件事给我的印象非常深，我们还开车去过阿富汗，去过拉登藏身的地方，什么地方都去过了，但是没有碰到过这种艰难，看起来非常平和，没有任何危险，但是实际上充满了生死一线的考验，所以领导力一定要上升到非常高的高度，是关乎生存的事情。
我们做企业久了，每天都在销售，做很具体的事情，忘了真正决定企业生死的是领导力。
那我具体解释一下我理解的“领导力”这三个字。
冯仑：民营企业的四大“天花板”
冯仑：民营企业的四大“天花板”就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
我们应该坚守自己的贞操：第一，不争论，不讨论；第二，不要太舒服；第三，适当的降低增长速度和效率；第四，不要幻想用钱能买回贞操。
只有这样，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破1 5年这个坎。
直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。
我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
外部环境的极限外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。
什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。
我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿。
外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。
这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。
再看互联网产业，目前有超过6千万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。
所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。
冯仑：我心目中的任正非
冯仑：我心目中的任正非任正非，华为公司的创始人兼董事长，是中国乃至全球科技行业的传奇人物。
他的企业家精神和颠覆性的思维方式对整个行业产生了深远的影响。
作为任正非的好友和商业伙伴，冯仑对他有着深刻的了解。
在他的心目中，任正非是怎样的一个人呢？今天我们就来听听冯仑先生的见解。
任正非，一个敢想敢干的传奇人物冯仑认为，任正非绝对是一个敢想敢干的传奇人物。
作为华为公司的创始人，任正非在整个公司成长的过程中展现出了非凡的创新能力和激情。
他敢于挑战传统观念，坚持创新，使得华为公司在全球市场上崭露头角。
冯仑表示，任正非心中始终怀揣着对科技的热爱和对未来的憧憬，这种精神一直激励着他不断前行。
冯仑认为，任正非的成功不仅仅是因为他有着非凡的商业头脑，更是因为他对待员工和合作伙伴的态度。
在任正非的带领下，华为公司构建起了一支高效的团队，人人都秉承着“以客户为中心”的核心价值观。
在他的心目中，任正非就是这样一个敢想敢干、关爱员工的传奇人物。
任正非，一个永远在追求创新的企业家在冯仑看来，任正非是一个永远在追求创新的企业家。
他从不满足于现状，始终保持着对科技的探索和对市场的洞察。
华为公司在移动通信、云计算、人工智能等领域都有着卓越的表现。
任正非的创新精神让华为公司成为了中国乃至全球科技行业的佼佼者。
在任正非的领导下，华为公司一直坚持自主研发和持续创新。
他鼓励员工们大胆尝试，敢于面对失败，从失败中吸取经验教训，不断完善产品和服务。
冯仑表示，任正非对创新的追求和对技术的热爱一直激励着全体华为员工，推动着公司不断前行。
冯仑还提到，任正非对新技术的敏锐洞察力，让他在公司发展的每个阶段都能把握住机遇。
他相信，在任正非的领导下，华为公司将继续引领全球科技发展的潮流。
任正非，一个有理想、有责任心的企业家除了敢想敢干和追求创新，冯仑认为，任正非还是一个有理想、有责任心的企业家。
在他的心目中，任正非始终将“为全球通信事业做出贡献”作为自己的使命。
冯仑 泼妇原理
冯仑泼妇原理
冯仑是中国知名企业家，他是北京地产集团创始人之一，也是华润集团的创始人和董事长。
冯仑以其创办的地产公司、投资公司等企业而闻名，他在商业领域有很高的声望。
泼妇原理是冯仑提出的一个关于企业经营战略的概念。
他认为，企业在发展过程中应采用“泼妇战略”，即不畏强敌、勇往直前，通过激烈的市场竞争来取得最终胜利。
泼妇原理强调企业要有创新和进取精神，要勇于面对困难和挑战，并通过不断改进和迭代来实现持续发展。
泼妇原理的核心思想是，企业要敢于冒险、敢于竞争，要有积极进取的精神。
冯仑认为，企业只有不断挑战自己，不断追求卓越，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得成功。
同时，冯仑还强调了团队合作的重要性，认为只有团结一致，共同努力，企业才能取得长远的发展。
总的来说，冯仑的泼妇原理主张企业要有创新和进取的精神，要勇于面对挑战，通过不断改进和迭代来实现持续发展，并强调了团队合作的重要性。
这一原理在企业经营战略中具有一定的指导意义。
《开讲啦》观后感
《开讲啦》观后感《开讲啦》观后感篇1今天抱着学习的态度看了《开讲啦》这个节目,感触很深,不同的演讲人士,带给了我不同的人生经历和感触,让我明白了很多,也知道了自己的路该怎么走下去.其中印象比较深的有三个人冯仑、王潮歌和陈坤,他们三人经历不一样演讲的风格也不一样.首先说冯仑,冯仑看起来很文雅,但他的见识广,所以谈天说地非常有深度,结合他多年商海拼搏的心得总结出了《民营老板易犯的十大错误》,每一点都非常的经典,应该都可以作为老板的行动方针与决策方针,第一个最大的收获是无论我们做人还是做事都要忠于自己的内心,要有自己的思考和判断,不能人云亦云,也不能盲目的学别人,不要以超越别人为目标,而是要学会把握自己的节奏,不断的扩大我们的知识面和参照系,学会独立的判断思考,而非和一般人的见识.最经典的一句话是:“其实我们从小就开始学走路,但实际上我们大多数人并不懂得如何走路.”不知各位你有没有思考过这个问题,我想商业和人生都是一样的,不要和别人比,和自己的内心去比就行了,坚持平凡才能创造非凡.我们都喜欢追求人生的“传奇”,都想一飞冲天,但实际上真正的成功是需要一步步积累起来的,所谓:“传奇太多了,人生反而成为了故事”.这句话最有意思了,因为戏剧化的人生的确不是太好,我也感觉出来了,如果一公司天天都有“新闻”,那表示这个公司还没有开始走向稳定,一个人天天如果有“故事”,那这个人一定没有走向成熟,所以说:“没有故事,就是稳定或成熟的开始”.再说到王潮歌,在我看来,这是一个非常缜密的演讲,非常的耐人寻味而又通俗易通,很幽默没风趣,至少大家都能听明白,而且还会有一番别样的感受在心头,这是不争的事实.王总在这段讲话中就运用了逆向思维的方法.在全国上下都在“卖成功的大力丸”的背景下,王总提出“你的人生可以不成功”的观点,无疑是具有颠覆性的,给我们心灵带来的震撼也是高强度的.观点的鲜明和独特,足以支撑起一个有分量的讲话,至于语言是否足够华美、足够煽情反倒显得无足轻重了.最后是陈坤,他的主题是:《人生路,莫慌张》.讲了他原来是一个比较自卑的人,后来逐渐成为了一个优秀的演员.其中,他特别提到了他的慈善一种方式:行走的力量.有人问他没有看到慈善,陈坤说:这是一种心灵的慈善.抛弃一切,毫无包袱行走可以激发人的正面能量,让他找回自我.撒贝宁做了一个总结,授人以鱼,不如授人以渔.用各种的方式,让自己平静下来,不会随波逐流,而是做应该做的事.而行走就是一种不错的选择.通过这个节目,我获益匪浅,我会将自己从中得到的感触融入到自己今后的生活中去,给自己更加明确地人生路.《开讲啦》观后感篇2今天抱着学习的态度看了《开讲啦》这个节目，感触很深，不同的演讲人士，带给了我不同的人生经历和感触，让我明白了很多，也知道了自己的路该怎么走下去。
冯仑：董事长要抓最重要的三件事情
冯仑：董事长要抓最重要的三件事情董事长是公司的一把手和公司团队的核心。
我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。
在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样，也不放心;但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。
所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。
这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同风格王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策，这两个董事长有两个特别不同的发展方向：王石强调公司利益要大于个人利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。
不过，万科的大股东是华润，华润是国企。
如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。
从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。
怎样才能做到这一步?在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。
万通地产董事长冯仑话企业管理
个市场都 繁荣。所 以 ，不幸是幸福 的
开 始 ，幸 福 是 不幸 的市 场 。
规则搞 清楚 ，最 后办好 自己的庙 ，成
为 一 个 伟 大 的大 和 尚 。
父彼得 ・ 德鲁 克说 ，管理 一定是 有效 的，管理学是 有价值 的。他 写了很多 著作 ，做 企业 的人 知道他相 当于 中国
竞 争 力 、 愿 景 等 。 然 而 众 多 的理 论 也 给 企 业 经 营 者 带 来 很 多 困 惑 ， 有 的 照 着 做 不 对 ，不 照着 做 也 不 对 。 管 理 之
书 ，这 样 才 使 得 企 业 管 理 和 出 书 这 两
把明确 的规 则搞 清楚 ，而 且也能把 潜
人 知 道 诸 葛 亮 。 我 见 到 过 加 拿 大 教 授
大 家 乐 此不 疲 地 讨 论 管理 的 目 的 ，是希 望多 出好企业 ，所以我 也在 考虑 ，怎么样 才叫做 一个 好企业。 以 我的观察 ，好 的企 业就像 一座庙 。在 刚才说 到一个 颇为好 玩的现 象 ： 满街都是 管理书 籍 ，却到 处都有破 产 企业 ；满书店都 是爱情教 程 ，可满 大
什 么 ？ 这 叫 客 户 。 庙 里 那 个 小 和 尚 敲 题 ，只 能在 有 限 的 空 间 理 解 整 体 的概 既有 看得见 的条条框框 ，又有许 多看 着 木 鱼 把 烛 灯 点 亮 ，把 收 钱 的 箱 子 收 念 。 所 以 ，即 使 在 目标 确 定 、 组 织 稳 不 见 摸 不 着 的 规 则 。 如 果 对 ～ 件 事 拾 好 ，晚上把箱 子拿走。他 昵 ，就 是 定 、 行 为 清 晰 的 情 况 下 ， 管理 当 中 仍
１ ９ 年 期 间 先 后 在 中 央 党 校 、 中 宣 ９０
冯仑成功法则：学先进、傍大款
冯仑成功法则：学先进、傍大款作者：王育琨来源：《名人传记·财富人物》2008年第05期通览创业史，冯仑发现一个有趣的现象：最有钱的人，最有背景的人，最能干的人，最聪明的人，最勤奋的人，笨而勤奋的人，做企业往往无法成功；成功的奥秘之一在于学先进、傍大款。
万通集团主席冯仑发现一个有趣的现象：做企业这个行当，最有钱的人，最有背景的人，最能干的人，最聪明的人，最勤奋的人，笨而勤奋的人，往往都无法成功。
这一冷峻的现实是冯仑亲身经历的一个总结。
冯仑最近在一个论坛上回顾说：“1993年做了一个公司，有9个股东，后来是8个股东，有6个被抓起来，还有一个逃跑了，只有我一个活下来了。
为什么最能干的人没有活下来？”冯仑解释说：有“背景”的人，一旦“背景”倒了，就危险了；太能干的人，也容易夭折；在市场、法制不成熟的环境下，若方向不对，越勤奋越惨。
冯仑给出的“药方”是真心好学：一是常常反省自己，二是学先进、傍大款。
我们观察身边企业家和富翁成功之路，往往不由惊叹。
他们多数起步时没有多少钱。
老一辈企业家，如柳传志、张瑞敏、任正非、鲁冠球等，家境都相当一般。
新一辈企业家，如马云、江南春、史玉柱、南存辉、李书福、李彦宏、沈南鹏、郭广昌、黄光裕等，也是如此。
还有80后的一批企业家，如李想、茅侃侃、高燃等，创业之初也没有家族资本的支持。
比较而言，一些刚刚满足温饱的企业老板一头扎进钱眼儿里，却不停祸起萧墙。
即使他们的合伙人不闹，员工也无心没白没黑地加班。
这些企业的老板很快就发现，如何激励员工继续跟随自己一起打拼天下，是个大问题。
诚然，大家是为钱才走到一起，但钱并不是大家继续前行的最关键因素。
在世界上、在中国，所有人都在寻找财富和成功背后隐藏着的某种奥秘、某种领悟，希望它能够带来更广阔的视野、更深刻的理解和更伟大的事业。
国际著名企业管理大师石滋宜认为，“中小企业面临的最大挑战是什么？不是市场，不是金钱，也不是人才，而是企业经营者的观念”。
长期的成功一定是价值观的成功
长期的成功一定是价值观的成功作者：来源：《支点》2021年第06期冯仑曾经说，一个公司必须经过3次转变，才称得上是成功的公司：第一，由做项目转变为做公司；第二，由做现在的公司转变为做未来的公司；第三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司。
企业存在的终极意义是什么？是创造社会价值、推动人类进步。
只有这样的企业才能赢得社会的认可与尊重，才能与社会形成良好的互动与强烈的共鸣。
而一旦企业的社会价值为负，则必然在千夫所指之下失去人心，最终为社会所抛弃。
无数的商业实践都告诉我们：长期的成功一定是价值观的成功，伟大的企业，一定是由使命、愿景与价值观驱动的企业。
如果去读商业史，就会发现，所有好的企业和企业家，都带有一种理想主义的气质。
IBM的前CEO小托马斯·沃森说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的热情和潜能。
在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？公司在代代相传期间发生许多变化时，如何維系这种共同的宗旨和方向感？我认为答案在于我们称为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。
”他认为，企业的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机。
在《追求卓越》一书中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼也说，他们在出色的西方公司背后，发现了一个共同特点：“我们研究的所有优秀公司都很清楚其主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。
事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们怀疑这样的公司是否能获得经营上的成功。
”在复杂的经营环境中，企业经常会遇到“做什么、不做什么”这样的困惑。
坚持自己的目标，不为一时的诱惑所动是很不容易的。
清晰的价值观，可以给组织提供清楚的准则、明确的方向以及持续的动力。
同时，它可以最大限度地减少组织内耗，调动组织成员的积极性，使组织上下形成强烈的归属感、认同感、使命感、自豪感。
公司有四种：好的、平庸的、烂的、...
公司有四种：好的、平庸的、烂的、...
公司有四种：好的、平庸的、烂的、看不懂的；股票也有四种：被低估的、合理的、被高估的、估不准的。
人的知识、时间、精力都是有限的，因此看不懂的公司占了一大半。
在看得懂的公司中，估不准的又占了一大半。
看得懂又估得准的，被高估的占了一大半。
看得懂、估得准又没被高估的，烂公司占了一大半。
剩下的股票中，合理价位的平庸公司又占了一大半。
所以，一般情况下能找到被低估的平庸公司或合理价位的好公司已属不易，能买到被低估的好公司更是难上加难。
可惜的是，当市场涌现大批被低估的好公司时，大家一般都在忙着斩仓。
这是我在鱼跃医疗20块左右最艰难时自我打气时写的文章，我写过的很多文章都会经常反复温习，每次重读都会有新的感悟。
珍惜那些我们能看得懂的估值又很便宜的不是太差的公司吧，何况四傻里有些公司本身就很优秀，只是因为市场情绪的原因才导致他们的低估，这样的机会是不常有的，虽不敢说就是一三一四年的茅台，大体逻辑还是差不多的。
很多人都会羡慕那些短期涨幅巨大的公司，那些看不懂的公司涨的再多和我们又有什么关系呢，敢买了，就算买了敢重仓吗，就算重仓了抗得住回调吗。
所以看不懂的公司涨的再多也是和我们无关的。
有所为有所不为，做自己认知范围内的公司。
野蛮生长读后感
野蛮生长读后感野蛮生长读后感1春节假期期间，读了一本闲书：冯仑的《野蛮生长》，4月初阅读完毕，有意思，值得写几个字。
冯仑是个挺有意思的人，《野蛮生长》，也很有意思。
前1／3阐述了企业的原罪，阐述了“钱”的各种是非，值得借鉴。
中1／3描述了两个企业家：王石、牟其中，八卦八卦。
后1／3讲企业的几个阶段，随便看看。
摘录一段文字，有意思！前两年有一个著名的公司出了事，当事人的兄弟来找我，希望给点钱，一方面去“营救”，再一方面还有其他的事情。
我见了他以后，当时就说可以，没问题，大家都是兄弟，反正出来混不容易，出这么大事能帮就帮一下。
可是接着他说要借钱，这事到底应该怎么处理？我跟一个好朋友讨论了一下，决定给钱而不借钱，为什么呢？在这种情况下借钱给他，第一，明知不可能还还借，分明是糊涂；第二，你借钱要利息，给人感觉你不仗义；如果不要利息，你会觉得不舒服；还有就是借多长时间，借短了你知道收不回来，借长了什么时候收回来也没谱，总之你借出去之后就会对这件事有一个念想，和给予的心态是不一样的。
另外，如果是借，他就可以理直气壮地多借，反正给利息，借1000万也是借，不会心存感念。
后来我对那兄弟讲，也别借钱了，干脆拿点钱过去就完了，然后我们就说了个数，我说你明天下午来拿吧。
这么一来，就转化成另外一个问题了，就是说从哪儿拿这个钱？是从万通拿还是从我个人处拿？最后我是预先提的工资，我等于把半年还是几个月的工资先预支了，因为工资是税后所得，我在公司预支我的工资最多是利用职权，占公家一点点小便宜，但问题不大，我想可以解释得清的。
但我清楚地知道这个钱应该由我自己出，不应该从公司出，因为他不是万通的朋友，万通也没有这个预算来支付这个钱，并且法律上也不允许支这个钱。
我个人花自己的工资，别人不会有什么意见，所以首先这就是个是非的判断。
野蛮生长读后感2忽然的一种紧迫感，知识面感觉太狭窄了，虽然在大学里面号称读过很多书，但觉得那都是装出来的，“书到用时方恨少”，各个方面都还很欠缺，我真的需要读书了，有闲暇的时间都得读书，还要学习英语，做一个“国际复合型人才”。
好企业一眼看得懂为企业诊断要掐准三大脉
好企业一眼看得懂为企业诊断要掐准三大脉说话背景：好企业什么样？这是大家都关心的问题。
近日，万通集团总裁冯仑表示，为企业号脉，只要掐准以下三脉，即一句话是否能把自己的企业说清楚、是否有终端产品在销售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有数了。
1、一句话是否把自己说清楚好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂。
比如，自己公司做什么，是做食品，还是制衣，自己一句话就讲完了，不仅老板自己一句话讲得清楚，而且无论问哪一级员工，大家都众口一词，八九不离十。
另外，自己一句话讲完了还不够，还得看别人，特别是外行、普通人对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。
例如，牟其中不光自己一百句话也没讲清楚南德是干什么的，而且一百个人听其言、观其行之后仍摸不着头脑。
近来频频失陷的企业当中亦有不少这样的故事：德隆的整合产业，三九的低成本扩张，各种企业的资本运作，等等。
其掌门人大多自己一句话说不清楚，少说也得上百句才能把自己的故事说圆，同时，从媒体到投资者对企业亦如瞎子摸象。
相反，再看那些稳健成熟如万科、联想、tcl、汇源等公司，其掌门人任何时候都只需一句，1/ 3最多寥寥数语，就能说清了自己，我们外行也无需多花功夫，只需一眼就看得明白他们在做什么。
其实国外也一样，可口可尔、吉列、麦当劳都是简单到我们一眼就看得懂的企业。
而安然这类怪兽，当人们开始看不懂它的时候，它便忽喇喇如大厦倾了。
世间万物，伟大只是一种简单，只有真实才不怕简单，复杂的东西特别容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱。
2、是否有终端产品在销售一定要看得见终端产品的连续销售。
lOCalhOst商业的核心是交易，而交易的本能冲动无非是贱买贵卖，赚得利益。
无论多大的买卖，无论多伟大的商业故事，说过来倒过去，如果只见其忙忙叨叨，不见有东西(最终产品)在卖，只听说卖什么东西，但市场上并不怎么能看到，或者虽有东西卖，但时断时续，量又很少，那么，这家公司显然只是在中间过程倒腾资金或资本(号称资本运作之类)，其形迹便十分可疑。
企业家冯仑经典语录名言
企业家冯仑经典语录名言企业家冯仑经典语录名言1、一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。
我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。
管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。
2、钱是有腿、有性格的，也是有气味的。
想要运作资金，想要懂得如何让别人支持你，让钱到你的公司创造效益，就得懂人心。
钱心跟着人心走。
全世界最聪明的人最终都是先研究人心和制度，反过来才能驾驭金钱。
3、你要走哪条路，你以为自己有很多选择。
其实你只有一个选择，在每一个特定时期的条件下，决定你道路时，表面看是你在选择。
其实背后有很多因素在起作用，你的选择只是其中一个因素。
外部条件不支持，你只能过独木桥。
而当路呈现在你的面前时，你必须勇敢地走下去，忠于你的信仰，积小事而成大事。
4、伟大是熬出来的，“熬”就是看你能否坚持得住。
不是指每一个细节都想到了，而是在特别痛苦的时候坚持住了，并把痛苦当营养来享受。
5、所有的伟大都是事后的追溯，绝不是事先的设计。
所有人说事先设计的伟大，那是骗人的，伟大只是事后的追溯。
当我们追溯伟大时，如果能找到一些当时的伟大基因，这算是客观，如果没找到这些基因，而只是自己在粉饰自己，那叫欺世盗名。
6、资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，无赖无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受；喜欢坐小车，看小报，听小曲；崇尚学先进，走正道。
7、最大是一个结果，不是原因。
不是因为你要做最大就会成为最大，而是我要做最好最后自然发展为最大。
8、理想就是把墙上美人变成炕上媳妇。
理想如同墙上的美人，不付诸于努力永远只能驻足观赏，只有把墙上的美人变成炕上的媳妇，生了孩子，才算是筑梦踏实。
9、最大的教训就是不懂千万别装懂，装懂以后被人点醒了赶紧改正，改正了以后就要付诸实施，再别犯同样错误。
10、生活的偶然性，实际上并没有太多高深的东西，就像你偶然嫁给了谁，一生就跟了谁，这就是命运。
1000字高三读后感：《野蛮生长》
1000字高三读后感：《野蛮生长》作者简介：冯仑，现任万通集团董事局主席，北京万通实业股份有限公司董事长。
1959年生于陕西西安。
1982年毕业于西北大学，获经济学学士学位。
1984年毕业于中央党校，获法学硕士学位。
1984年至1990期间先后于中央党校、中宣部、国家体改委任职。
1991年创建万通。
冯仑是一个文人，而且是绝对的文人。
但他从商所获得的成就更让人瞩目，因此认识的不认识的都称其为“儒商”。
开篇就是民营企业的“原罪说”。
冯仑认为，民营企业的发展，是当时大环境下的产物，有其时代特征和原因。
很多民营企业，在发展之初，或多或少都有这样那样的原罪，随着企业发展，时代发展，一部分原罪在企业内部自行消耗，一部分却如雪球般愈滚愈大，最终拖垮企业。
原罪中，甚至包括一部分发展之初在法律边缘的产物，在当时说不上是触犯法律，在现今却是违公司法、合同法等等。
民营企业发展三十年，多少曾一时风光无限的企业陷入“原罪”之中不可自拔，折戟沉沙，而万科、万通等企业能够屹立二十余年不倒，其相对健全的管理制度功不可没。
惟有健康的制度，方能避免民间企业家消除创业初期难以避免的道德劣势，打破“富不过三代”的吊诡。
书中，冯仑用大量的篇幅，写了民营企业发展过程中所需要注意的问题：比如合伙人之间“江湖方式进入，商人方式推出”。
用万通公司本身发展过程为例。
冯仑与潘石屹等其他五个人最初聚在一起创业是由于朋友之间的信任到后来因为思维方式，工作方式的不同，地域差异性等不能再维持下去，于是以国外商人、组织的方式散伙，按照既定的游戏规则进行利益划分，避免了江湖方式推出的惨烈。
又比如在公司发展过程中，冯仑写了几个关键词，比如投资、管理、组织、金钱、关系、政商关系。
指出人和组织，是企业的核心。
每一篇每一段都是精彩纷呈。
冯仑用真实的故事和通俗易懂的语言，写出了自己在经历万通一系列发展中的是非成败，用很多的小故事，告诫民营企业经营要注意避免的是非。
犹如一盏清晰的明灯，通透、彻底、没有遮遮掩掩的虚情假意，没有讨好，没有歌颂，有的，只是真实和智慧的闪光。
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冯仑教你看清是不是一家好公司
作者：冯仑
来源：中国企业家网站
发表时间：2013-04-07
但凡谈到企业难免要议论其优劣得失，包括经营业绩，道德操守，甚至企业家个人气质特征，那么一个好公司的定义是什么呢？万通控股董事长冯仑指出有三点：其一，好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂；其二，一定要看得见终端产品的连续销售；其三，要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起。
冯仑：
财经媒体的一大主角就是企业。
但凡谈到企业难免要议论其优劣得失，包括经营业绩，道德操守，甚至企业家个人气质特征，都是创造财经媒体就业机会的领域。
同一家公司被不同人看，或者同一人在不同时期看同一家企业，都会有非常不同的观感，状如观景，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。
这也像看一个姑娘，一眼望去，十人十说。
但总起来说，公司都是好看的是脸，摸着舒服的是胸脯，不能掏的是裤裆。
一个外人，未经对方允许随意上下其手，会被斥为流氓，除非他（她）病得不轻需要手术，而你正好又是医生才能看得真切。
因此人们通常为不能看清一家企业所烦恼，投资亦无从下手。
近日求一中医，见其望闻问切，虚实之间看个分明，不禁产生联想，要为诊断企业号一下脉搏。
其一，好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂。
比如，自己公司做什么，是做食品，还是制衣，自己一句话就讲完了，不仅老板自己一句话讲得清楚，而且无论问哪一级员工，大家都众口一词，八九不离十。
另外，自己一句话讲完了还不够，还得看别人，特别是外行、普通人他们对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。
例如，牟其中不光自己一百句话也没讲清楚南德是干什么的，而且一百个人听其言、观其行之后仍摸不着头脑。
近来频频失陷的企业当中亦有不少这样的故事：德隆的整合产业，三九的低成本扩张，各种系的资本运作，等等。
其掌门人大多自己一句话说不清楚，少说也得上百句才能把自己的故事说圆，同时，从媒体到投资者对企业亦如瞎子摸象。
相反，再看那些稳健成熟如万科、联想、TCL、汇源等公司，其掌门人任何时候都只需一句，最多寥寥数语，就能说清了自己，我们
外行也无需多花功夫，只需一眼就看得明白他们在做什么。
其实国外也一样，可口可乐、吉列、麦当劳都是简单到我们一眼看得懂的企业。
而安然这类怪兽，当人们开始看不懂它的时候，它便忽喇喇如大厦倾了。
世间万物，伟大只是一种简单，只有真实才不怕简单，复杂的东西特别容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱。
其二，一定要看得见终端产品的连续销售。
商业的核心是交易，而交易的本能冲动无非是贱买贵卖，赚得利益。
无论多大的买卖，无论多伟大的商业故事，说过来倒过去，如果只见其忙忙叨叨，不见有东西（最终产品）在卖，只听说卖什么东西，但市场上（如购物中心、超市等）并不怎么能看到，或者虽有东西卖，但时断时续，量又很少。
那么，这家公司显然只是在中间过程倒腾资金或资本（号称资本运作之类），其形迹便十分可疑。
没有东西卖就说明它没有稳定的经营性现金流。
现金是公司的血液，而经营性现金流是唯一属于自己的健康的血液。
其他如资本性现金流和融资性现金流。
固然可以输入企业维持其生命，但毕竟不是经营性现金流，不具有健康的造血机制，早晚会绷断的。
时下资本运作最辉煌的企业，往往没有足够的经营性现金流，而是用融资性现金流伪造（如通过关联交易编造交易记录）经营性现金流，再用伪装的业绩去蒙骗投资人的钱，制造投资性现金流。
欧亚农业的杨斌便是吸食这类财务鸦片死掉的。
所以，不管多堂皇的企业，只要在市场上看不到他有产品在销售，就不应相信它的神奇故事，哪怕这故事再合乎逻辑也不要信它。
比如坊间传闻不少的某首富，据说近来甚是了得，可他所说的可以让两亿人民聪明起来的神奇产品，市场上根本不见踪影，所以，我宁愿相信他只是虚构故事想在股市套钱而已。
其三，要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起。
如果天天跟政府官员在一起扯，那一定是为了寻租或者遇到了什么麻烦。
如果还在酒楼桑拿里泡银行，那一定是公司空手道还得银行援手。
如果左右不离是公检法、军警宪特、江湖弟兄，那一定还有也许是铤而走险的事需要摆平。
相反，一间公司，如果老板或经理并不成天往政府跑，而是往国内外同行那里跑，往市场（产品市场和资本市场）上跑，那一定会变成行业先进。
如果银行彬彬有礼、公事公办，或者由手下普通员工公司就能搞掂，那一定是财务健康、运行良好。
如果身边出现的多是各路先进、亲朋好友，哪怕是所谓“小凤仙”，都说明公司中规中矩，并没有牵涉到复杂的泥潭中去。
这基本上应的是一句老话：近朱者赤，近墨者黑。
万科声言决不行贿、阳光利润，所以鲜见王石混迹于官大人之间，亦不与公检法司的人推杯换盏，反倒是落拓洒脱，寄情未来，玩山弄水。
生一场病，晓得以中医的眼神对企业望闻问切，掐准了上面三脉，大抵可以做到心中有数。
“你的柔情我永远不懂，你要让我把你看得清楚”——情场如此，商场亦复如此。
本文经《中国企业家》许可转载。