大型合资石化项目工程管理模式之比较
化工项目联合体总承包管理模式的分析与探讨
2019年07月化工项目联合体总承包管理模式的分析与探讨周文杰肖恩（林德工程(杭州)有限公司，浙江杭州310012）摘要：我国经济发展非常迅速，工程项目联合体逐渐成为了市场的主流模式。
工程联合体就是两个和两个以上的法人或是机构组成的一个共同体，这个共同体扮演投标人的角色，加入规模较大的工程建设当中。
在中标之后，这些法人或是机构就会以合约的形式联系在一起，一同作为总承包商来对工程进行合理的建设以及管理，在工程完工时，根据合约内容进行利润的分配，可以大大增加联合体中每一个组成部分的经济效益，很好的提高工作效率。
文章就是对化工项目联合体总承包管理模式进行具体的分析与探讨。
关键词：化工项目联合体；总承包；管理模式；分析；探讨1具体分析化工项目联合体的优点与缺点1.1化工项目联合体的优点化工项目联合体的优点有：第一是可以实现核心资源最大化利用。
项目联合体对于组成成员有一定的要求，成员必须具有一定的项目投标以及执行管理能力，这样才可以为工作的顺利进行提供一定的核心资源。
项目联合体可以很好地将每个成员的核心资源整合在一起，形成了优势互补，大大提高了项目核心资源的利用率，帮助各个成员提高其自身经济效益。
同时还有强强联合的效果，达到事半功倍的作用。
第二是促进管理更加灵活化。
管理分为两种，一种是联合体内部的管理，一种是业主对联合体整体的管理。
但是不论是哪一种管理，只要有合同的存在，严格按照合同进行相应的管理，就会提高管理的质量以及效率，进而增加管理的灵活化。
同时不论是业主还是联合体都可以在法律允许的条件之下，来进行对管理模式的调整，是管理模式更加贴合实际情况，达到最佳的管理效果。
第三是对业主权益有很大的保障，项目联合体是责任连带制度，联合体中的每一个成员都要对业主承担相应的责任。
但是这中责任承担制度的模式可以由业主来进行规定，业主可以选择有承担能力并且具有很强的实力的成员来进行责任承担，也可以选择所有的成员一起承担责任。
大型石油化工项目“工程+”管理模式的应用与探索
大型石油化工项目“工程+”管理模式的应用与探索石油化工项目具有项目周期长，工程变更多，作业环境要求高等特点，项目建成后的产品品种繁多，在项目建设过程中提出“工程+”的管理模式，做好产品的预销售工作，提前实现项目价值。
标签：石油化工项目；项目管理模式；工程+1 概述泰州一体化项目以打造“高端润滑油产品、清洁燃料产品和高等级沥青产品生产基地”为目标投资建立，项目位于长江北岸江苏泰州医药高新技术产业开发区滨江工业园区，规划用地面积1290.75亩，项目总投资102亿元人民币。
泰州一体化项目按照“工程管理+产品预销售”的化工项目管理模式，探索在项目建设同时，充分考虑到整个项目的最终产品，通过市场反馈重新调整产品的定位，优化了工程建设设计，节约了项目投资，做好适应市场的生产准备工作，通过产品销售实现最终的投资回报。
2 化工项目工程管理模式2.1 项目管理模式工程项目所采用的管理模式通常可以分为三类：E+P+C；E+PC；EPC。
（E表示设计、P表示采办、C表示施工）。
2.2 基于项目特征，重点考虑项目资源、风险管控要求等要素，选择相应的项目管理模式2.3 项目管理模式“+”基于项目为实现组织商业价值最大化的原则，基于国家炼化产业转型升级和环保新常态，在项目前期持续进行设计优化，从战略出发论证项目商业价值。
从项目启动伊始，随着项目的进展同步进行。
3 化工项目“工程+预销售”管理3.1 產品卖点分析①全进口产品，提供高性价比产品，为客户创造更大价值——符合中高端品牌定位。
②定制化的服务，提供正确的产品，最大程度上满足客户需求——走差异化营销路线，符合团队特点。
③对环境友善，产品本身兼具环保效能，并且提供最佳性能确保对环境的保护——符合国家发展方向。
3.2 潜在客户分析①工业客户：由于目前行业发展缓慢，工业客户成本敏感。
同时，这部分客户对于润滑油有一定的了解，所以相对服务需求不大。
用油需求为：性能好/质量稳定/价格实惠。
国内外大石油公司投资管理模式比较及启示
国内外大石油公司投资管理模式比较及启示作者：任晓东韦方娥李国民来源：《经济师》2011年第08期摘要：投资是推动石油化工企业发展的动力，投资不当会给企业投资决策和管理带来较大困难。
文章从投资管理体制和机制入手，比较分析国内外大石油公司投资管理模式的差异，研究并提出对我国石油企业的启示。
关键词：石油公司投资管理模式管理体制中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1004-4914（2011）08-073-02一、前言投资是推动社会和企业发展的源动力。
对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。
因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。
投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。
本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。
二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点1.投资管理体制特点。
目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。
以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。
国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托代理关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。
完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。
二是组织结构简洁、管理层次清晰。
如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。
浅析大型石化工程项目管理模式
浅析大型石化工程项目管理模式摘要：近两年，我国国内的投资市场不断扩大，一些跨国石化企业纷纷与中国企业进行了合资，在中国建立了大量石油化工生产装置。
这些项目的特征是，总投资额高达几十亿，外资占50%。
在这样的投资格局下，不管是中方还是国方，都不能完全按照自己的管理模式来进行项目的管理和决定。
因此，对大型石化工程进行项目管理，尤为重要。
关键词：大型石化工程；项目管理；模式探讨工程项目管理是指根据客观经济的规律，有效地规划、组织、控制和协调工程建设的整个过程。
工程项目管理是把被管理的对象当作一个整体，用某种组织和方式来保证它的运作，从而完成各种目标。
在一定的范围内，项目管理模式与项目的实际特点相适应，将直接影响到项目的执行和成功。
近几年，我国大型石化工程项目的管理方式正在进行变革与革新，寻求一种更为适应石化工程项目的管理方式。
1业主自营管理模式业主自营管理模式主要是由业主建设指挥部或者筹建管理处，在该管理模式下，指挥部借助设计单位、施工企业以及监理单位，进行材料设备的采购，组织管理人员对项目从前期阶段一直到竣工投产过程进行管理和控制，该管理模式从上个世纪50年代开始一直使用至今，是较为主流的管理模式之一[1]。
其优势在于：①业主可以充分发挥其现有的人员资源，设立工程项目管理组织，降低管理层次，实现政令畅通，促进行政部门之间的协调和交流。
②在业主和参建各方之间，责任、权利、工作边界等方面进行了明确的界定，对项目管理具有很大的控制性。
③采用自有人员，可节省很多工程的管理成本。
其不利之处在于：①业主作为投资和项目管理的主要角色，对建设风险转移较小，几乎全部由自己来承受风险。
②在工程建设的各个环节中，由于工程界面多，参建各方的合约接口多，工程协调和管理的任务繁重，要求有大批高质量的工程管理人才。
③指挥部是为了项目而设立的，而且人员也是临时调来的，项目管理缺乏经验，而且具有较强的流动性，很容易造成项目管理过程中的不平衡，从而大大拖延进度，从而降低项目经济效益。
浅析国内外大型石油公司工程造价管理体系的差异
浅析国内外大型石油公司工程造价管理体系的差异随着市场经济的不断发展，市场竞争越来越大。
石油资源的一次性、不可再生性，使得其作为重要的能源资源，在国际间进行的竞争更是异常激烈，因此各国对于石油资源的管理显得尤为重要。
我国的石油资源虽然也很丰富，但是对于石油资源的管理同样不能掉以轻心，只有做好石油资源的管理与使用规划，才能保证我国市场经济发展进程中对石油资源的需求。
我国大型石油公司的工程造价管理体系已经日臻完善，但是还需要进一步与国际管理体系进行接轨。
对于他国先进的石油工程造价管理体系我国还是需要进行借鉴的，在吸收精华的基础上，结合我国石油管理的实际情况进行创新。
相信我国石油公司会发展的越来越好，实力会越来越强大。
1 我国石油工程造价的内容所谓的工程管理，就是指以经济学、管理学为理论基础，从建筑工程管理专业上发展起来的新兴学科。
目前，几乎所有的工程都需要进行全程预算，当然石油工程同样需要进行工程造价管理。
石油工程的造价基础是石油工程的计价，而石油工程的依据则是石油工程造价的信息数据统计资料，同时还需要结合设计、计划、财务、施工等管理部门提供的资料，采用一定的分析方法，对石油工程造价结构、造价变化及影响因素等方面进行系统的分析。
一般来讲，石油造价工程的总量包括劳动的效率、施工的能力及结算和成本的比例、造价的趋势、结算以及投资的比例。
其综合性的指标则主要包括产能和储量以及投资效益。
当然，还有一些其他方面的资料也是要充分考量到的。
只有对石油工程进行全面的分析及预算，才能保证石油工程造价的科学性。
2 国内外大型石油公司工程造价管理体系的差异2.1 国内外对于投资主体的差异。
由于国家体制的不同，因此对于石油行业的管理机制也存在着差异性。
我国是社会主义国家，以人民为主体，实行的是计划的市场经济体制。
由于我国的石油资源为国家所有，所以由国家进行统一的调配和管理。
而发达国家大多是资本主义国家，实行议会民主、多党制和三权分立的政治制度，实行以私有制为主的资本主义市场经济体制。
大型石化项目工程管理模式探讨
大型石化项目工程管理模式探讨作者：杨双凯来源：《中国化工贸易·上旬刊》2019年第12期摘要：石油化工项目是我国的产业经济基础，随着市场竞争力的不断提升，石油化工行业之间的竞争也逐渐加剧。
要想在整个竞争市场取得一席之位，作为相应的石油化工单位，要不断地强化自身建设，针对运行过程当中大型石化项目工程，要强化管理，改进管理模式。
本文通过对当前大型石化项目工程管理进行简要分析，就如何进一步提升项目工程管理模式提出以下建议。
关键词：大型石化项目;工程管理;模式探讨相关资料显示，随着石化项目工程的发展，虽然在整体上管理职能有了显著的提升，但是许多管理方法还待持续改进。
部分产业还采用传统的管理模式，整体工程质量得不到保证的同时，还制约了工程的发展。
因此，要持续改进大型工程项目的管理模式，不断地学习和借鉴国内外一些优异的管理方法，从而促进石化项目更好发展。
1 当前我国大型石化项目工程管理模式随着网络技术的推进，项目管理才普遍得以运用。
对于我国常见的工程项目，管理方式有以下几种。
首先是建设单位自管方式，主要是建设单位结合自身设立的机构来进行设计、采购、施工、验收等一系列环节。
工程指挥部管理方式，主要是由政府部门下达指令，由各方面代表组织的一种管理模式，但随着市场的变革，这种管理模式已经不被取用。
总承包管理方式，也称之为全过程承包，此种管理方法实行的过程当中，只需要把规划要求以及具体所需交予承包公司进行负责，最后使用即可。
工程托管方式，把现场规划、材料购进、地质勘测等工作委托给专业的工程项目管理公司，由其通过招标的方式来完成工程建设。
三角管理方式，在这种方式的运用下，由建设单位、承包单位、咨询公司分别签订合同，以咨询公司代表建设单位进行管理工作的一种管理方式。
2 大型石化项目工程管理模式优化措施2.1 注重人才建设，引进先进理念首先，在强化工程管理的过程当中，还要结合石化企业自身的特点来制定改进的管理措施。
大型石化工程建设项目管理模式研究
大型石化工程建设项目管理模式研究摘要：随着我国社会经济水平的不断提高，我国工业化建设进程逐步加快，现代石油化工工程建设项目越来越多，极大地促进了我国现代石化企业迅速发展。
石油化工工程较为复杂繁琐，其整体施工建设周期较长，实际建设过程中涉及到的施工技术较多，这些均给现代石化工程建设项目管理工作增加了巨大的困难，因此，为进一步促进石化工程建设项目长期稳定地发展，加强大型石化工程建设项目管理工作至关重要。
本文主要从工程项目管理的主要内容着手，进一步研究了大型石化工程建设项目管理模式，并提出了大型石化工程建设项目管理模式应用的几点建议，望对未来大型石化工程建设项目管理工作提供相应借鉴。
关键词：石化工程建设项目管理模式改革开放30多年来，我国成功地建设并投产了数十个大型石化工程项目，积累了丰富的项目管理经验，在工程项目管理模式上，也经历了从传统指挥部项目管理模式到“PMC”再到“IPMT”、“PMT”等模式的发展和变迁。
大型石化工程项目是一个庞大而且复杂的系统工程，它具有建设周期长，工艺技术流程复杂，涉及专业广泛，设备数量众多，施工技术要求高等特点，所以每一个项目都具有高投入，高风险的特征，所以为了保障项目顺利实施并且成功开车运行，可靠高效的项目管理就必不可少。
1 工程项目管理的主要内容大型石化建设项目施工中，一家施工单位一般都要承担好几个单项工程的施工，采取怎样的管理模式既高效又需用资源少、管理成本低，这是项目策划的重点。
目前采取比较多的有两种：一种是按单项工程成立项目部，各司其职，各负其责，公司成立领导小组进行总体协调；第二种是成立大型综合项目部下设分项目部管理各单项工程。
大型项目管理跨度大、层次多、协调难度大，因此需要建立起一套高效、可行、科学的管理制度指导每个环节的管理工作。
一是需要将业主各管理部门出台的管理规定进行搜集、整理、汇编成册；同时依据业主管理规定、本单位管理制度及管理程序文件，结合项目特点编制项目部含业务划分及工作流程的程序文件、编制各系统管理规定，将程序文件和管理规定汇编成项目管理制度，并及时发放到职能部门、分项目部、施工单位，组织学习宣贯；在此基础上，对职能部门的业务流程和工作范围进行梳理，编制部门和关键岗位的岗位职责和工作标准，统一制版上墙张贴。
【项目管理知识】南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考
南海石化工程项目管理模式（PMC）的一些思考有幸作为这一中外合作项目的建设者,本文分享对南海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。
不妥之处敬请指正。
认为,南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司,我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足:缺乏工程项目管理(PMC)的工作经验。
具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。
缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。
特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。
特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。
尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图,满足合同要求的过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。
因此，在项目执行过程中,要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。
缺乏项目管理合同经验。
由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。
工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。
尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。
一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。
大型石化工程建设项目管理模式分析
大型石化工程建设项目管理模式分析摘要：随着我国社会经济水平的不断提高，我国工业化建设进程逐步加快，现代石油化工工程建设项目越来越多，极大地促进了我国现代石化企业迅速发展。
石油化工工程较为复杂繁琐，其整体施工建设周期较长，实际建设过程中涉及到的施工技术较多，这些均给现代石化工程建设项目管理工作增加了巨大的困难，因此，为进一步促进石化工程建设项目长期稳定地发展，加强大型石化工程建设项目管理工作至关重要。
关键词：大型石化工程；项目管理；管理模式；特点；模式研究随着我国社会主义市场经济体制改革的逐步深入，现代石化工程建设企业要想在市场竞争中占据有利位置，实际石化工程建设项目发展规划过程中，石化工程企业务必要重视工程项目的管理工作，积极应用现代信息技术以及大数据处理方式进行科学有效的管理，只有这样才能够从根本上提高现代石化工程建设项目管理工作的整体质量和效率，从而进一步促进我国现代石化工程事业长期稳定地发展。
1 大型石化工程概述相较于常规石化工程来说，大型石化工程所具有的明显特点就是对技术要求更高、资金投入更多并且开展过程中需要持续的资源供给。
在开展大型石化工程的过程中，会涉及到多种施工单位，由于整个工程项目耗时较长，并且对施工质量的要求也相对较高，所以应当加强对项目管理工作的重视，高质量开展管理工作，实现对项目参与单位、部门的有效协调，确保项目利益可以得到合理分配，项目工程也可以顺利推进。
除此之外，因为大型石化工程项目开展的过程中，还会涉及到很多技术问题，导致其中存在较多的风险因素。
因此，为了最大程度降低大型石化工程风险发生的概率，积极开展项目管理工作十分必要，根据项目中问题的实际情况选择合理的管理模式，从而确保大型石化工程相关工作可以得到高水平开展。
2大型石油化工项目的特点大型石油化工项目具有投资规模大、项目周期长、技术复杂、不确定因素多等特点。
这就要求施工企业投入大量的专业人员进行项目管理，若采用传统的金字塔状组织模式，由于管理者精力、知识、能力、经验的制约，管理幅度受到很大的限制，管理层次就会变的很复杂，信息或指令的传递将非常缓慢，而且传递过程中的很有可能发生扭曲，导致管理效率低下。
中外石化工程项目管理模式比较研究的开题报告
中外石化工程项目管理模式比较研究的开题报告一、选题背景近年来，石化工程的发展势头非常迅猛。
尤其是随着国家一带一路战略的推进以及石化行业的不断壮大，越来越多的石化工程项目涌现出来，其中不乏涉及到国际合作的大型跨国项目。
在此过程中，中外石化工程项目的管理模式显得十分重要。
不同的管理方式对项目的成败有着明显的影响。
因此，深入研究不同的中外石化工程项目管理模式，对于推动我国石化行业和跨国合作项目的发展具有重要的实践和理论价值。
二、研究目的和意义本研究旨在探讨中外石化工程项目管理模式的比较，以期发现不同管理方式的优缺点，从而为项目管理者提供实践指导和决策依据。
具体目的如下：1.分析目前中外石化工程项目的常用管理模式，总结优缺点并提出改进意见。
2.比较中外石化工程项目管理模式的异同点，探究不同因素对项目管理的影响。
3.以案例研究的方式，探讨不同管理模式在实际项目中的应用情况和效果，以期为项目管理者提供参考。
三、研究内容和方法本研究将以文献综述和实证案例两种方法进行研究。
具体内容如下：1.文献综述：首先对中外石化工程项目管理的相关文献进行梳理和总结，了解当前研究状况和存在的不足之处。
其次，对国内外已有的中外石化工程项目管理模式进行比较和分析，探讨其优劣之处，并提出改进意见。
2.实证案例：以陕西石化集团公司和美国埃克森美孚公司共同合作的陕西石化二期项目为例，对中外石化工程项目管理模式进行实证研究。
主要包括项目策划、设计、建设、验收等各个阶段的管理方式，分析其效果和存在的问题，并提出改进方案。
四、预期成果本研究预期达到以下成果：1.从理论和实践两方面探讨中外石化工程项目管理模式的比较，总结其异同点和影响因素，为项目管理者提供实践指导和决策依据。
2.研究中提出改进意见，以期推动中外石化工程项目管理的创新与进步。
3.实证案例研究提供了一个典型的实践案例，对于相关石化企业具有借鉴和参考价值，可以为类似项目的建设提供经验。
国内外几种建设模式比较
国内外几种建设模式比较中国加入WTO后，国内加速了改革开放的步伐。
一大批外资企业纷纷来到中国，通过合资或独资的方式在国内投资兴建项目，其中不乏一些国际知名的工程公司。
他们的到来也引入了许多先进的项目管理经验，引发了国内建设管理模式的改革，一些在国际上较先进的建设管理模式也迅速在国内的项目上得到了应用，本文旨在通过对目前国内外比较流行的一些建设模式的剖析，以帮助业主找到一些适用于自己项目的建设模式。
一、基建指挥部管理模式该类模式是国内传统的建设管理模式，过去国内新建项目，业主一般要组建一个基建指挥部来对项目建设全过程(包括设计、采购施工及试车)进行管理。
对于一般规模的工程，基建指挥部由业主单位自行组建；对于重大项目，则从该工程相关单位抽调人员组建；而对于项目的建设，则主要依靠本单位或本系统内的设计院所、施工单位和物资供应处等部门共同完成。
这种方式在我国社会主义经济建设的一定历史时期尤其是在计划经济时代，对于国家集中有限的人力、物力和财力进行建设起到了很大的作用，曾不失为一种好的项目管理模式。
但是在企业着力追求经济效益，积极参加国际竞争的当今。
基建指挥部的建设管理模式已经越来越不能够适应这一形势，由于基建指挥部是针对某特定工程组建的临时机构，组织内许多人员工程管理知识和经验缺乏，不适应专业化程度较高的项目管理的要求，而且在项目投产后，庞大的基建指挥队伍将成为企业在整个工厂寿命期获得良好经济效益的沉重负担。
但因为历史的原因，该种项目建设模式还将在未来一段时期继续存在。
目前，以下一些类型的项目依然可按该种方式进行建设：1．业主的基建力量较强，工程管理经验较为丰富；2.改造项目；3.技术简单，工程量较小的项目。
二、设计／采购／施工总承包(EPC)设计／采购／施工总承包是指业主只提出投资意图和要求，而把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购及全部的施工全部承包给一家承包商，该类方式又分为：1、最大化分包的设计／采购／施工总承包EPC(maxs／c)合同特点是EPC总承包，这类总承包商最大程度地选择分承包商来协助完成项目，由总承包商负责整个工程的设计、采购和施工。
大型石化工程建设项目管理模式探讨
大型石化工程建设项目管理模式探讨摘要：首先对国外大型石化项目所采用的相关管理模式进行了介绍，然后针对我国项目管理的组织形式以及发展的历史进行了讨论，提出了有关于提高大型石化项目工程的管理技术水平的一些建议。
关键词：石油化工项目；扁平化管理；探讨最近几年，国际上有关石化项目的管理模式在实践以及相关的理念方面有了进一步的改变，随着项目管理的不断发展，其将逐渐成为了管理科学当中一个新的领域。
国外的一些知名的工程公司，在对相关项目管理业务进行探索的同时，还开发出了有关项目管理的相应方法和执行程序，无论是在设计、建设、采购等方面还是在人力资源管理、合同管理、财务管理等方面都拥有一套全面的解决方案，从而有效提高了项目管理的质量，在使项目风险得到有效降低的同时也节省了客户的投资[1]。
我国石化行业在项目管理方面也取得了很大进步，对项目建设管理以及施工方面都有了相应的标准。
然而，在项目管理中依然使用一些传统的方式与方法，这并不能满足现代大型石化项目在其专业化以及精细化等方面对于项目管理的要求。
1.大型石油化工项目的特点大型石油化工项目具有投资规模大、项目周期长、技术复杂、不确定因素多等特点。
这就要求施工企业投入大量的专业人员进行项目管理，若采用传统的金字塔状组织模式，由于管理者精力、知识、能力、经验的制约，管理幅度受到很大的限制，管理层次就会变的很复杂，信息或指令的传递将非常缓慢，而且传递过程中的很有可能发生扭曲，导致管理效率低下。
但随着现代信息处理系统的广泛应用，管理幅度的限制越来越少，当管理幅度增加而管理层次减少时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
2.石油化工行业项目建设管理的现状项目管理已经作为一门学科需要人们去整理和解读，其规范性、统一性、科学性的要求，也成为项目管理能够发挥其优势和积极作用的关键所在，伴随着市场竞争力的不断提升，项目管理取得了十足的进步。
作为一门管理学科，应用领域也在不断的扩展，已经渗透到各种行业。
石油化工工程建设项目的管理模式与发展趋势
石油化工工程建设项目的管理模式与发展趋势摘要：本文主要介绍了工程建设项目主要的项目管理模式，探讨了国内国外的石油化工工程建设项目的管理模式及发展趋势。
关键词：石油化工工程；项目管理模式；发展趋势一、前言石油化工行业是国民经济的基础行业之一，也是国民经济的支柱型产业。
为推动行业转型升级，走中国特色的新型工业化道路，必须对石油化工项目建设管理模式进行分析与研究，探讨建设项目技术经济方法，评价建设项目不同工艺技术路线优劣、投资与效益的分析，走出一条适合中国情的新型石油化工项目建设管理模式。
二、工程建设项目管理模式1.DBB（设计、招标、建造）模式这是一种传统的项目管理模式。
采用这种模式时，业主与设计单位（可以通过招标或议标形式）签订专业服务合同，设计单位按合同要求为业主提供设计文件，协助业主进行重要设备、材料的采购与工程施工招标工作，如设备、材料的选型，选厂的建议，招标文件的编制等。
业主与设备、材料供货商及施工总承包商（分承包商）分别签订采购合同和施工合同。
业主设立项目建设管理机构，专门从事项目建设的全过程管理。
2.BOT（建造、运营、移交）模式BOT模式是上世纪80年代国外兴起的依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理模式，或者说是国有基础设施项目民营化。
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。
我国有一些基础设施项目已经或将要采用此方式，这对于解决基础设施瓶颈矛盾、缓解资金紧张以及加快经济发展都起到了积极的作用。
3.PMC（项目管理承包商）模式这种模式是项目业主聘请一家工程公司或咨询公司代表业主对整个项目进行全过程的管理，这家公司在项目中被称为项目管理承包商。
选用这种模式进行项目管理时，业主与 PMC 签订项目管理合同，业主保留很少的管理力量，仅需对项目管理的关键问题进行决策，绝大部分项目管理工作都由 PMC 进行。
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南海项目由于前期准备时间比较长，从1997年可研批复到2000年才发出招标书，所以C SPC有足够的时间在前期准备中做了大量的工作，为项目的执行打下了一个良好的基础 。其中，完成的主要工作有： 与专利商签订合同 设计基础文件包的编制 可行性研究报告的编制 设计标准规范（DEP ）的编制 招标文件（ITB ）编制 4. 项目阶段的划分 项目分为两个阶段，称为定义阶段和实施阶段，共58个月，至2005年10月投产。 定义阶段：计划18个月完成，包括2 个月的投资决策期。 实施阶段：计划40个月完成。 5.PMC合同方式 该项目业主决定采用国际目前通用的PMC（项目管理承包）管理模式，由PMC代表业 主对项目工程建设全过程进行管理。 6.PMC商务报价构成 按照业主的要求，PMC商务报价主要由两个部分构成： PMC所投入的人工时成本利润十奖励，包括：固定奖励金和节约工程建设投资奖励金。 7.PMC的职责 PMC将充当业主的延伸，并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。 PMC将设法通过定义阶段和实施阶段实现项目的完成。PMC将负责的定义阶段的交付 文件，包括：在中国境内和境外的运行中心独立工作，完成基础工程设计、投资估算、 准备初步设计文件和获得中国政府对初步设计的批准、完成对执行阶段工作包ITB 的编 制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计 划和进度计划。 负责HSE 、价值工程及项目总体优化、可施工性研究等工作。 PMC将按需要提供工作和服务以支持业主及其顾问获得项目融资，包括有出口信贷机构 参与的总的采购策略的优化。 在实施阶段，PMC将管理详细设计（主要由中国设计院执行），通过EP 合同及独立的 施工C 合同，和／或EPC 合同来管理采购和施工（中国施工单位），同时直接管理试车
/forum/detail1437384_1.html[2009-5-14 10:46:59]
大型合资石化项目工程管理模式之比较
工作直到RFSU （readyforstart-up）生产准备完成。在RFSU 之后，PMC将协助业主开车 和项目性能检测。 PMC的分支机构可以依照与业主先前的协议列入投标商的名单中，执行公用工程、基础 设施和工艺单元所定义的设计和／或采购和／或施工工作包。然而这部分的工作包将不 会基于单一来源的基础而被授标，并且PMC的分支机构如投标此项工作包将不能被允许 参加对此部分工作包的评标和授标工作。 8. 南海石化工程管理特点 南海项目是一个相对而言比较典型和规范的PMC项目，业主对PMC招标文件和前期文 件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地，业主 可以投入较少的技术和管理人员，风险也可以由PMC分担。虽然在项目建设期由于PM C 的费用一次性投入可能比较大，但考虑到将来建设人员的转迁，这种模式可以从总体 上减少业主人员费用、避免产生包袱，对于缺乏基建能力和经验的业主而言是一个比较 好的选择。PMC采取中外联合，各取优势，互相弥补，从项目执行的总体效果上看是好 的。 二、扬巴 IPS项目 1. 合资情况 中外双方各出资50％，外方是德国BASF 。中方有比较强的基建能力和经验。 2 PMC公司及分工情况 扬巴一体化石化基地项目（简称IPS项目）的工程建设组织结构是根据合资合同的有关 原则制定的。即在合资公司总裁领导下，组建以PMC为主的一体化联合管理组（IMT ） 负责一体化项目的实施。联合管理组由项目主任组统一领导，主任组设主任一名，直接 对合资公司总裁负责；副主任一名和执行主任一名，协助主任工作；正、副主任可列席 董事会。项目执行主任负责IMT 的日常工作，并对两位主任负责。 3.IPS项目划分为3 个建设阶段： 第一阶段从2000年11月至2001年1 月，共3 个月。主要任务是人员动员和制定规章制度。 即项目定义阶段。 第二阶段从2001年2 月至2002年6 月，共17个月。主要任务是开展并完成主要工艺装置基 础设计和EPC 招投标。即基础设计阶段。 第三阶段从2002年7 月至2004年12月，共28个月。主要任务是实施EPC 并达到全面机械 竣工。即实施阶段。 4. IPS项目管理综述 项目采取管理模式是业主和 PMC成立一体化管理团队，称IMT 。采用PMC模式，但是 不同于南海PMC的是，FD 公司在IMT 中的PMC角色是和业主共同扮演的，没有南海项
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大型合资石化项目工程管理模理层面。业主对PMC公司的责任不免除，包括项目 执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大 问题的决策、分承包队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主 最终确定，对职责和风险规定得不是很清楚。 业主与PMC签订的也是人工时付费合同，有固定单价和总的人工时数，而且有最高费用 限制。费用的构成和南海项目相似，包括固定成本和利润十奖励，而且IMT 定期聘请第 三方对PMC的工作进行检查和审计，包括质量、费用、进度等方面；审计结果直接影响 到PMC的利润和奖励。PMC公司的人工时消耗截止目前已经超出原先报价的预算工时 ，但是基于IMT 的承包模式，业主只能给予PMC相当程度上的许可。 三、赛科项目（漕泾乙烯工程） 1. 合资情况 中外双方各出资50％,外方是英国BP 公司，BP 公司在国际上几个大的业主中相对而言是 一个比较灵活的公司。中方有较强的基建能力和经验，在项目执行中有相当的决策力度 。 2. 管理体制 赛科项目的管理体制是董事会领导下IPMT负责制。IPMT和合资公司事实上是同级并行 的两个独立机构。IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和支持承包商AMEC 的人员三 方组成。IPMT的管理工作主要靠双方业主人员担任，AMEC 派出部分专家承担技术顾 问和技术协助的工作 3. 阶段划分 分两阶段进行，第一阶段为FEED 阶段，类似于定义阶段，以完成基础设计包为标志。 第二阶段为实施阶段，工艺包设计没有作为一个明确的阶段划分，这主要是因为合资规 定BP 提供的专利技术文件达到基础设计的深度，此外也有为加快建设进度的要求。 4.IPMT 的组织机构 IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设主任一名（由中方担任）、副主 任一名（由BP 担任）。下设6 个职能部门：控制部、技术部、采购部、实施部、施工部 和行政部，各部门设经理一名、副经理一名，分别由中外双方出任。同时另设5 个项目 组直接分管项目。项目经理由实施部派出，同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶 段后，IPMT的机构设置将作相应调整。 5. 合同方式 赛科项目共分为5 个大包、9 个小包。由于受技术来源的限制，基本采用定向议标的方式 。由中外承包商组成联合体，承担EP ＋C 或EPC 的合同。外方承包商为主的是EP ＋C 的 合同，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC 合同。另外通过招标选择中方的监理公 司承担建设监理。
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大型合资石化项目工程管理模式之比较
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目前国内正在进行的大型石化建设项目主要有南海石化项目、扬巴一体化项目和漕泾乙 烯工程3 个项目，他们根据自己的情况选择了相适应的项目管理模式，从现在的执行情 况上看，各有优势。本文就三大项目的管理模式作简要对比和分析。 一、南海石化项目 1. 合资企业情况 中外双方各出资50％，外方为SHELL（50％）、中方为CNOOC （45％）和广东投资开 发银行（5 ％），成立中海壳牌石化有限公司（ChinaShell Petrochemical Company 以下简 称CSPC），外方任合资公司项目主任。 2. PMC公司及分工情况 该项目的PMC由中外3 家工程公司（BECTHEL 、SEI 和FW ）组成，取3 家公司缩写简称 BSF，并根据业主要求分别在英国和香港成立两个BSF独立的实体性公司。PMC由3 家 公司联合成立，集合3 家各自的优势，有利于项目目标的实现。 美国BECTHEL 公司以管理和综合能力见长，负责项目执行程序、进度计划、人力投入 、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调，同时负责乙烯及大部分公用工程 的基础设计，BECTHEL 作为BSF的领导方并任BSF的项目主任。 英国FW 公司在化工领域有丰富经验，负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规 范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。 中方SEI 以对国内情况的熟悉和人工时成本优势在BSF中负责全厂初步设计文件的编制 、地方政府管理的协调、国内标准规范、设备材料分交。现场准备以及大量公用工程／ 界外设施／HDPE ／PP等装置的基础工程设计工作。 3. 业主的前期准备工作
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