大型场站的管理信息系统的实现

2．3有效的资源计划管理
资源计划化思想是基于ERP（企业资源计划）理论，对于场站企业来说，我们的资源计划化思想是指为场站企业的各个流程环节，各种企业资源进行全面的有计划的管理。场站企业由于涉及到多种客户、多种业务类型，因此有着相对复杂的销售订单管理；同时多种业务和多种资源、设备之间繁杂的调用关系，导致企业的计划和调度变得非常困难，我们系统借鉴ERP的管理思想，能全面管理场站企业各个流程环节和各种企业资源：包括销售管理、计划调度管理、运输管理、设备资源管理、人力资源管理等。
业务流程再造完成后，就可以实施先进的管理信息系统。流程的优化和信息系统的提升是密不可分的。一方面，优化了的流程需要更快捷更准确的各方面的动态信息，同时也要借助信息系统的数学模型计算各种最优的方案以及自动的发送各种指令；另一方面信息系统的提升有助于流程的进一步优化，先进的信息系统本身凝聚了许多场站的先进管理思想和经验。引进一套优秀的管理软件不仅仅是引进管理软件本身，更重要的是引进一整套先进的管理理念。（查看系统的总体业务流程图1-3）
二、大型场站管理信息系统的设计
为了全面解决上面的问题，我们设计的系统就必须按照现代管理信息系统的基本要求，体现出面向组织、面向流程、反映科学的计划资源思想，支持完善的考核体系和客户服务等综合管理思想，同时采用先进的数据采集技术手段支持快速反应的现场作业指挥调度等要求。
2．1组织扁平化管理
4、考核体系不合理：由于大型场站作业数量巨大而且作业类型复杂，再加上数据采集手段的落后，无法准确记录员工和设备的工作量，只好采用估算的方法，导致考核结果失真，从而严重影响员工工作积极性和设备使用效率。
我们认为产生以上问题的主要原因是对于现代大型场站，以往老式的管理方法和手段已经不能满足其需要，必然要采用更先进科学的管理方式：运用先进的信息处理手段和各种现代物流技术手段：实现业务流程的科学化，实现业务操作的标准化和自动化，从而实现对作业管理过程的全面管理和控制。
2、业务流程不统一，各业务环节多头对外、业务手续繁琐等：由于操作不能作到标准化，各业务部门各自对外，造成服务水平层次不齐，服务质量不一致，效率低下从而严重影响客户满意度，引发客户投诉不断，按照一位企业总经理的话说，辛辛苦苦多发展起来几个客户，增加了一些业务量，但由于上述问题的出现，很快又造成更多客户地流失，业务量再次下滑，如此总是循环反复，无法突破企业发展的规模瓶颈。
（3）产生规划结果：根据选择的委托、预测，以及规划原则（略），计算出箱位。以列表形式按照船公司、箱型、尺寸分组。若计算结果没有符合条件的箱位，则系统自动给出哪几个贝需要并垛的场内作业计划。
（4）再次规划：在条件变化时，随时可以再次进行规划：比如第一次规划没有符合条件的箱位，按系统提示进行并垛后，再规划；或者也不并垛，等待场站进出场执行一段时间后再规划，可能就能产生符合条件的箱位。
决策经营层主要为企业的经营发展进行决策分析，我们的系统通过商业智能，为经营层提供决策支持。
管理层主要进行订单处理、计划调度、人力资源、设备资源的管理等。向上管理层把经营层决策转换成管理目标，向下管理层指挥、协调和控制操作层完成各项作业。在管理层，我们设立几大中心，面向客户，一票到底，使流程更清晰，职责更清楚。
目前随着长途货物运输集装箱化趋势的加快，集装箱场站呈现出发展越来越快，规模越来越大的趋势，并且开始覆盖海运、铁路、公路、空运等各个运输领域。而与此相应的集装箱企业的管理水平和手段却没有随着企业规模扩大而提高，集装箱业务量的快速增长同时带来了管理的难度和混乱程度的不断增加，管理成本大幅度上升造成企业的经营成本与规模的扩大不成正比，就是说随着企业规模的增大，企业经营的单箱利润出现不成比例的下降。
作业层是最基层的组织，接受管理层的统一管理，完成全部的物流作业。在作业层，我们取消中间部门（如仓储、运输、场站等）按资源特征划分为不同的作业资源组，使得组织更加扁平化，指挥链更短，资源配置更合理。
2．2统一的面向客户的流程化管理
业务流程分析与业务流程再造（Business Process Reengineer,简称BPR）是必不可少的。这个过程就是一个流程优化的过程。良好的业务流程是结构化的、是可测量的、是有明确输出目标的、是能为客户创造价值的。流程的分析与再造就是通过分析公司现有流程，去除不能创造价值、目标不明确的流程，将一些效率低下或是可以协同的流程整合，化繁为简，用先进的管理思想、数学模型、运筹学的理论来创造出更优的流程体系以达到降低成本，增加效率的目的。我国集装箱场站的管理方式大多数是从小规模手工作业发展过来，主要以人脑管理生产，有些场站上了系统也不过是仅仅起到了电子帐簿的作用，管理随意度高而可靠性低。要提高效率，必须依靠科学的管理理念和先进的技术手段对企业进行全流程规范化管理。
这种更先进科学的管理方式的实现离不开一套能体现以上思想和特点的管理信息系统。现在国内的大型场站管理信息系统多数都还处于基于统计的阶段，其主要功能还是完成信息采集和数据统计，基本不能支持全程的管理和实时的业务管理和控制，个别系统虽然支持采用无线终端和车载终端，但其目的还是为了获得实时数据的准确性，未能实现作业管理过程的全面管理和控制，更不能进行业务过程、资源调度的计划和优化，因而不能有效发挥现代计算机系统的优势。
大型场站的管理信息系统的实现
2005-1-12 8:45:01
一．大型集装箱场站的涵义及其面临的问题
大型场站一般是指规模较大，面积在十万平米左右，静态存量10，000标准集装箱（TEU）左右，年吞吐量30万TEU以上，月均吞吐量25，000TEU左右，日均吞吐量800 TEU左右的大型集装箱中转场地，大型场站除了完成集装箱堆存、转运（堆场CY）职能之外，一般还包括装卸货物的货运站（CFS）；集装箱修理；装卸货物的转运仓库、集装箱运输等辅助职能，大型场站由于面积大、集装箱进出频率高，同时覆盖堆存、仓储、装箱、拆箱、修箱、运输等几乎所有职能，其管理的复杂程度一点不亚于一个大型的综合物流配送中心，而且集装箱由于属于大件物资，其作业需要大型专业机械，呈现出设备造价高，维修费用高、集装箱单体作业成本高的特点。
目前大型场站企业大都经营多种业务：空箱堆存、租箱、修箱、出口装箱、进口拆箱、仓储、拖车运输等等。以往的组织形式往往按简单的职能进行划分，比如场站部门、仓储部门、修箱部门等，各个部门管辖自己的作业资源，场站部门下有大机械和劳务等作业资源，仓储部门有叉车和劳务等作业资源，而有时这些部门之间经常交叉使用资源，如仓库要使用场站箱管的机械，场站要使用仓库的叉车等，场站、仓库、车队彼此之间又经常争抢车辆资源，场站与仓库互用劳务资源的现象更是经常出现，而且他们还经常单独面对客户，这种多头对外，各自为政，又彼此争夺资源的组织机构对于企业资源的充分利用和合理调度非常不方便，多头面向客户则更是弊病丛生。（查看现有组织机构示 Nhomakorabea图1-1）
按照图示：大型场站优化后的流程为：（1）市场营销部门开拓市场，发展客户，与客户签长期的服务合同；（2）有服务合同的客户即正式客户，就可以直接面向客服中心下委托，查询委托的执行情况，进行费用结算；（3）客服中心接到委托后，对委托进行审核处理后，将有效委托交给计划调度中心，再由计划调度中心对委托进行加工分解，生成各种作业计划，下达给操作层的各个作业单元，并监控计划的执行。（4）各个作业单元接收到任务后，执行任务，并将执行结果反馈给计划调度中心，计划调度中心再反馈给客服中心。
从上面的流程图可以看出，我们的流程是以客户为中心的，任务由客户发起，完成后反馈给客户，客户只需面对客服中心，一票到底，而且在场站企业内部的作业调度上，所有的作业任务由计划调度中心统一进行指挥协调，各个作业单元工作有条不紊，员工的工作效率大大提高，客户满意度也大大增加。
相比之下，很多场站旧的流程就不够合理，没有专门的客服中心，客户不停地在各个部门之间往返办手续；也没有统一的计划调度中心，客服人员接到委托后，往往各自直接找操作层的调度或作业人员，缺乏统一的指挥和协调，形成多头指令对多个作业单元，即所谓的“多对多”的不合理模式。我们的重新设计流程从根本上解决了这个问题，强调以客户为中心，一票到底，确立计划调度中心的统一指挥协调地位。
具体问题主要在如下几个方面：
1、重复作业频繁：仅以缺少场站堆存规划和进出场计划不合理造成的重复作业为例：由于事先不能按照客户、箱型、有利进出原则等科学原则制订堆存规划，同时靠手工制订作业计划（作业计划不准确、提前量太小）；再加上现场调度和作业信息反馈不及时（现场作业信息和计划调度不同步），导致箱位不准确和计划不合理，在这样的情况下，假如某集装箱公司发来指令要求提走某号箱子，该箱现存于某堆存区内，为了取出它，大型集装箱作业机械可能需要将围绕在其周围的几个甚至几十几个箱子移动到附近空闲区域，甚至可能是这边刚刚移动、翻倒的箱子可能很快又需要再次翻倒和多次翻倒的现象出现，这样的一次作业成本是很高的，导致企业生产成本大幅度上升。甚至出现诸如箱子发错、装错、箱损坏等其它严重服务质量问题。
3、成本核算困难：由于企业规模大，操作管理环节复杂、客户要求多样化，而费用成本管理仍然采取粗放式经营的办法，不能做到按照客户要求进行服务质量、业务环节的统一进行成本核算，结果使得公司无法对每笔业务进行精细化费用核算，每票业务的赢利、费用大部分是靠估算得出，无法判断作业成本上升的根本原因，也不能采取有效的控制措施，造成成本居高不下，严重影响企业效益。
美国管理学家杜拉克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属，信息化、计算机化等使企业管理控制幅度加大成为可能；因此在场站的组织设计上，我们力求体现流程化的一体化管理思想，加大管理幅度，减少管理层次，构造扁平化的组织机构，以便能够适应面向客户的一体化业务流程。
根据上述金字塔形组织机构的问题，我们按指挥扁平化，业务流程一体化；资源统一计划化的思想对组织结构重新进行了设计，首先建立三个中心：客户服务中心，计划调度中心；操作中心，操作中心下设各种作业组（大机械组、仓储组、劳务组……），这些作业组掌握和管理不同的作业资源，完成具体的不同业务操作，由调度中心直接调度，这种统一的、扁平化组织管理方式缩短了指挥链，充分支持作业资源的有计划共享，大大地提高了资源使用效率。（查看新设计的组织规划图1-2）