科尔尼战略供应商关系：中国企业如何管理
科尔尼中国一拖企业扭亏战略课件
对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，明确企业自身的 战略定位。
波特五力模型
对行业的竞争程度、供应商议价能力、客户议价能力、替代品的威胁 以及新进入者的威胁进行分析，判断企业在行业中的竞争地位。
战略定位与目标
战略定位
基于PEST分析、SWOT分析和波 特五力模型的分析结果，明确企 业的战略定位，包括市场定位、 产品定位和竞争策略定位。
公司历史与现状
• 科尔尼公司已有近百年的历史，经历了多次经济周期和行业变革，始终保持着稳健的发展态势。目前，科尔尼在全球范围 内拥有多家分支机构，拥有数千名专业咨询师，为各行各业的客户提供高质量的咨询服务。
公司业务范围
• 科尔尼公司的业务范围涵盖了多个领域，包括企业 战略、组织与变革管理、运营管理、采购与供应链 管理、财务与风险管理、市场营销与销售等。此外 ，科尔尼还为客户提供定制化的咨询服务，以帮助 客户解决复杂的业务问题。
全面性
方案应涵盖企业运营的各个方面， 包括研发、生产、销售、服务等环 节，以实现全面扭亏。
可持续性
方案应注重企业的长期发展，不仅 要实现短期扭亏，还要保证企业的 持续盈利和成长。
方案设计内容与步骤
战略定位与分析
对一拖企业进行战略定位，分析其 竞争环境、目标市场、消费者群体 、竞争对手等。
业务优化与重组
评估结果与建议
评估结果：经过综合评估，科尔尼中国一拖企业扭亏战 略实施效果良好，但在某些方面仍存在不足之处。如战 略定位不够清晰、组织管控不够完善等。 1. 进一步明确战略定位，制定更加切实可行的战略规划 。
3. 加强人才培养和引进，提高员工素质和技能水平。
建议：针对存在的问题提出以下建议
2. 加强组织管控，完善管理制度和流程，提高执行力 。
【供应商管理】科尔尼-供应商管理
一流采购机构如何管理其供应商
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 13
1999年，科尔尼公司进行过一次调研，该调研是全 世界范围内对卓越采购最全面的回顾
该调研规模空前
1999
1992Biblioteka 19961996 采购中领导行为调研
1992 卓越采购所处阶段调研
• 25家北美企业参加 • 标准化的反馈信息
• 51 家欧洲企业参加 • 26 家北美企业参加 • 标准化的反馈信息
1999 卓越采购评估
• 90 家欧洲企业参加
• 45 家北美与南美企业参 加
• 27 家亚太地区企业参加
• 向参与企业逐一反馈信 息，指出可改善采购的 行为
资料来源: A.T. Kearney AEP study
供应商扮演的新角色
A.T. Kearney 37/doc.no./designer’s initials 8
结果，许多西方领导企业开始审视整个供应链并
关注在哪些领域成本可被节省
采购商库存成本
联合改进/供应商管理
运输成本
联合流程改善
供应商利润
制定合理标准
供应商销售成本 供应商管理费
联合流程改善
供应商库存成本
行业领导者越来越认识到供应商的重要价值
供应商在创建战略优势方面的协助作用
(公司的百分比显示出很高的价值 (1))
84%
72%
行业领导者 追随者
53%
54%
16% 13%
成本缩减
研发
市场推广 (2)
资料来源: A.T. Kearney AEP executive survey, question 3.1.4 for 1998
供应商关系的战略管理
供应商关系的战略管理在全球商业环境日益竞争激烈的今天，供应商关系的战略管理对于企业的成功至关重要。
供应商不仅是企业运营所需的重要资源，同时也是企业实施其战略目标的关键伙伴。
本文将探讨供应商关系的战略管理，并提供一些建议来有效管理供应商关系。
一、战略目标与供应商选择供应商关系的战略管理首先要明确企业的战略目标，以便更好地选择供应商。
企业应该将其供应商选择与战略目标紧密结合，确保供应商有能力满足企业需求，并有共同的价值观与战略愿景。
供应商应该被视为企业的战略合作伙伴，双方应该互利共赢。
二、建立透明的沟通渠道有效管理供应商关系的重要一环是建立透明的沟通渠道。
企业应该与供应商保持密切联系，及时分享信息，共同解决问题。
通过建立良好的沟通渠道，企业可以更好地了解供应商的能力和需求，及时做出调整，并共同制定解决方案。
三、确保供应商质量与性能供应商的质量和性能直接影响着企业的产品或服务质量和性能。
因此，企业应该要求供应商达到一定的质量标准，并进行定期的评估与监控。
如果供应商未能达到要求，企业应该及时采取措施，包括提供培训、改进流程或寻找替代供应商。
四、建立长期合作关系长期合作关系可以带来稳定的供应链，并降低企业的风险。
通过与供应商建立长期的合作关系，企业可以共同发展，并分享成功与成果。
为了建立长期合作关系，企业应该关注供应商的利益和需求，提供相应的支持与资源，共同寻找增长机会。
五、监控供应链风险供应链风险是企业面临的重要挑战之一。
为了有效管理供应商关系，企业应该监控供应链风险，并采取相应的预防和控制措施。
这包括对供应商进行风险评估，建立备选供应商和应急计划，以最大程度地降低可能的风险影响。
六、持续改进与创新供应商关系的战略管理是一个持续改进的过程。
企业应该与供应商共同合作，寻求改进和创新的机会。
通过不断优化供应链和提高供应商的能力，企业可以提高效率，降低成本，并提供更好的产品和服务，以满足客户需求。
结论供应商关系的战略管理对于企业的成功至关重要。
幼儿教育-科尔尼咨询公司-实现多元化集团的潜力最大化
科尔尼咨询公司-实现多元化集团的潜力最大化实现多元化集团的潜力最大化庄瑞豪*提要：本文从国际著名科尔尼咨询公司的视角，讨论如何通过内部管理发挥协同效应，通过外部谋划来寻找更有效的上市结构和融资渠道，最终实现多元化集团的潜力最大化。
近年来，随着中国企业的快速发展和并购规模的扩大，越来越多的企业走上了多元化道路。
与单一业务的企业相比，多元化集团在获取更多增长机会、实现规模效应、建立完整产业链等方面更有优势。
但是管理多元化业务也面临更多的挑战。
在欧美，七成以上的多元化企业由于缺乏有效的管理而最终失败。
为实现多元化企业的潜力最大化，管理者需要解决两个方面的问题。
对内来看，需要对子公司进行有效的管理，实现协同效应最大化，并建立和发展品牌价值。
对外而言，需要优化上市策略以提高融资能力、最大程度地吸引外部投资者，并实现资金的合理配置和利用，同时降低融资带来的其他风险。
一、对内——优化组织架构、管控模式及品牌战略1. 组织架构组织架构的选择应该适应业务发展的需要。
随着多元化程度的加深，集团组织架构从直线式的职能型逐渐演化出了事业部型和矩阵型。
（1）职能型职能型组织架构来自于管理上专业化分工的需要，把承担相同职能的管理工作和人员组合在一起，设置相应的管理部门，每个部门履行特定的管理职能，为整个组织服务。
比如采购部、营销与销售部、生产部、后勤部、人力资源部等等。
这种组织形式的优点在于能发挥职能部门的资源集中优势，保障资源有效供给。
专业化的组织方式有利于职能部门人员知识和技能的深度积累。
同时，职能部门内部专业人员有交流沟通的便利，有利于创造性的解决问题。
缺点在于，这种组织形式不利于跨部门的横向合作。
此外，这种组织对环境的变化反应较慢。
因此主要应用于产品种类较为单一、客户结构简单、经营环境稳定、技术变革缓慢的企业，如格力电器、海通证券、*科尔尼咨询公司（ATKearney）大中华区总裁，全球合伙人。
中国神华等。
（2）事业部型事业部按照产品线或地区设立，每个事业部内均有较完整的职能机构。
中小企业如何有效管理供应商关系
中小企业如何有效管理供应商关系在现代商业环境中，供应商关系对于中小企业的成功至关重要。
一个良好的供应商关系能够确保企业能够获得高质量的产品和服务，及时交付，并保持竞争力。
然而，管理供应商关系并不是一项容易的任务，需要企业采取一系列的策略和措施。
本文将探讨中小企业如何有效管理供应商关系。
一、建立明确的沟通渠道建立明确的沟通渠道是建立良好供应商关系的首要步骤。
中小企业应该与供应商建立密切的联系，及时了解供应商的需求和问题，并提供必要的支持。
这可以通过定期会议、电话和电子邮件等方式实现。
此外，中小企业还可以利用供应商门户网站或在线平台与供应商进行交流和沟通。
二、建立稳定的合作关系稳定的合作关系是管理供应商关系的关键。
中小企业应该寻求与可靠和可信赖的供应商建立长期合作关系，而不是频繁更换供应商。
建立稳定的合作关系有助于减少交易成本、提高生产效率和降低运营风险。
同时，中小企业还应该与供应商共同制定合作计划和目标，并定期评估合作绩效，以确保双方的利益最大化。
三、加强供应商管理中小企业应该加强对供应商的管理，确保供应商的质量、交货和服务符合要求。
企业可以制定供应商评估标准，并定期进行供应商绩效评估，识别和解决潜在问题。
另外，中小企业还可以通过与供应商的培训和合作来提高供应商的能力和竞争力，从而提高整体供应链的效率和竞争力。
四、进行供应商风险管理有效的供应商关系管理还需要中小企业进行供应商风险管理。
企业应该了解并评估供应商的财务状况、信用状况和业绩记录，以减轻潜在的供应商风险。
此外，企业还可以建立备选供应商列表，以防止单一供应商出现问题时导致生产和交货中断。
五、利用技术工具和创新解决方案中小企业可以利用技术工具和创新解决方案来提高供应商关系管理的效率和效果。
企业可以使用供应链管理软件来跟踪供应商的性能和交货情况，并实时监控供应链的运作。
此外，企业还可以探索新的合作模式，如供应链融资和共享平台，以促进供应商之间的合作和协同。
“科尔尼”——跨国企业供应链的关键一环.
“科尔尼”——跨国企业供应链的关键一环跨国企业迅速进入中国市场，在进行大量战略采购的同时，陆续建立了很多制造基地，为中国的供应商提供了机遇。
中国供应商应该怎样把握住机遇，迅速融入国际大循环，在整个供应链上赢得收益，提升自己的运营能力和国际竞争力呢？全球供应基地迁移中国在许多行业已经成为全球领先的制造中心。
过去几十年间，全球的制造中心发生过几次迁移，从欧洲、美国、南美，最后到东亚国家。
从20世纪90年代起，中国逐步成为全球领先的制造中心。
目前，中国是全球主要的钢铁、煤炭、家电、水泥、电脑、电子产品、玩具、电信设备以及化工产品的制造中心，在全球产量所占的份额举足轻重。
以2000年为例，家用空调占了60%，微波炉和玩具都在50%以上，电脑也有7%的份额。
是什么样的驱动力导致了这样的迁移？最主要的因素是劳动力成本的优势。
中国与西方国家的劳动力成本差距非常大，即使和发展中国家相比，中国仍然具有相当的劳动力成本优势。
跨国企业把一些非战略性、非核心性的营运，放到劳动力成本相对较低的地方，利于它们在激烈的竞争中，充分利用全球资源，同时能够使它们更靠近新兴市场。
全球采购的供应地迁移到中国，又可以节约大量成本。
例如汽车零配件的市场，制造中心从墨西哥转移到中国之后，平均可以节约51%的成本。
成本的节约，即代表着丰厚的利润。
对于中国的供应商来说，这是一个融入国际大循环的难得机会。
一方面能够挖掘更大的市场潜力，另一方面，可以和一些跨国公司建立长期的战略合作关系。
跨国公司的难题对于跨国公司，中国的物流企业在可靠性、质量和服务三个方面，与他们的要求相差较远。
甚至有跨国公司抱怨说，整个中国的物流市场，就像一个“黑洞”，根本无法知道发生了什么事情。
的确，中国还缺乏高质量的本地物流服务供应商，大多物流企业的服务仅仅局限于基本的储存和运输，增值性很低。
很多跨国公司，舍弃成本较低的铁路，而选择公路运输，因为从可靠性的角度讲，铁路的平均按时送货率很低，大概低于70%，货损率却高达15%以上。
战略供应商关系的管理
战略供应商关系的管理来源：作者：添加日期：07-01-02 16:18:57 责任编辑:lixiong一直以来，供应商指的是那些向买方提供産品或服务并相应收取货币作爲报酬的实体。
由於交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。
在其他条件一定时，交易价格则成爲双方力争的焦点。
上世纪90年代中後期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。
供应商管理的内容也远远超出了压价。
1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容爲全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。
我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。
领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自於更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。
相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自於传统方法，而其馀四项只占28％。
战略供应商关系那麽，供应商关系发生了什麽变化呢?简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变爲买方的商业夥伴。
买方更多地从双蠃的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。
同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。
新的战略供应商关系已成爲趋势。
在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单蠃变成了双蠃。
调查显示：1998年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了41％，比1992年减少了54％。
在过去，供应价格被视作一项主要成本捛緙购原材料／服务成本捰鶤供应商管理的核心内容是如何降低价格。
促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。
由於双方关系是你进我退的单蠃局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支援。
在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。
如何管理供应商关系
如何管理供应商关系供应商关系管理是企业成功运作的关键因素之一。
一个良好的供应商关系管理将帮助企业获得更高质量的产品和服务，保证交货时间，并降低成本。
本文将介绍如何有效地管理供应商关系。
建立互信是供应商关系管理的基础。
互信是建立在双方摒弃猜疑和不良行为的基础上的。
企业应当与供应商建立长期稳定的合作关系，建立共同的目标和利益，以追求双赢的结果。
通过及时的沟通和反馈，确保供应商了解企业的要求，并且能够及时地进行调整。
供应商评估是供应商关系管理过程中的重要步骤。
通过对供应商进行评估，企业可以确定他们的能力和可靠性。
评估供应商的标准可能包括质量控制、交货准时性、灵活性、成本效益等。
根据评估结果，企业可以选择最合适的供应商，并与他们建立密切的合作关系。
第三，有效的合同管理是供应商关系管理的核心。
企业应该与供应商签订明确的合同，明确双方的责任和义务。
合同中应包括质量标准、交货期限、价格、付款条款等详细内容。
同时，应该制定相应的合同管理流程，确保合同的执行和履约。
供应商绩效管理也是供应商关系管理不可或缺的一部分。
企业应该定期评估供应商的绩效，并根据评估结果采取相应的措施。
如果供应商的绩效不符合预期，企业应与他们进行及时的沟通，并要求他们进行改进。
另一方面，企业也应该公平公正地对待那些表现优秀的供应商，并与他们建立更紧密的合作关系。
建立供应链透明度是供应商关系管理的关键。
企业应该积极与供应商分享信息，包括生产计划、库存情况、市场需求等。
这样可以帮助供应商更好地理解企业的需求，并进行相应的调整。
企业也应该要求供应商提供有关其供应链的信息，以确保供应链的可靠性和透明度。
综上所述，供应商关系管理对于企业的成功至关重要。
通过建立互信、评估供应商、合同管理、绩效管理和建立供应链透明度，企业可以有效地管理供应商关系，获得更高的质量和效益。
一个良好的供应商关系将为企业提供持续的竞争优势，并实现共同的成功。
科尼尔博弈采购法
科尼尔博弈采购法
科尼尔博弈采购法是由科尔尼公司提出的一种采购管理方法。
该方法涵盖了4种采购战略，利用供应商之间的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质以及全方位管理开支。
这种采购法具有传统采购管理所不具备的创新特点，并可为不同层次的采购管理者提供决策依据。
利用供应商之间的竞争，主要是利用或挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得总拥有成本最低的产品或服务。
这包括目标价格、供应商定价评估、竞标和全球采购等方案。
这些方案并不是相互排斥的，也不是简单地压价，而是需要在不同情况下进行组合使用。
这种方法适用于供过于求的市场格局。
寻找与供应商的联合优势，适用于供求平衡、买卖双方博弈力都比较强的市场格局。
采取这一战略要求企业对自身以及供应商的核心竞争力有清晰的认识，并就彼此的协作关系做出规划。
这包括成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理以及构建整合的运营体系等方案。
改变需求的性质，适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说占据主导地位的市场格局。
这一战略下的方案包括对标与简化、规格优化调整、需求创新变革以及供应风险管理等。
最后，全方位管理开支，是一种全方位的采购开支管理方法，通过对整个采购流程的全面分析和控制，以实现采购成本的最小化。
以上是科尼尔博弈采购法的相关内容，希望对解决您的问题有所帮助。
如需更多信息，建议查阅科尼尔公司官网或咨询专业采购人员。
科尼尔-中国一拖集团战略规划(科尔尼)
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但 科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工 程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
战略方向 – 在哪里竞争
实施重点 – 如何竞争 (初步意见)
市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖竞争力评估 • 确认市场关键成功要素 • 沿价值链评估一拖能力
• 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 • 初步提出获取能力的选择方案
– 内部改善 – 外部增长
企业运营 --仍然是一个“纺锤型”的企业，对市场开拓营销以及研发、采购的管理力度较差
A.T. Kearney 47/Yituo/yk 10
7
在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己 的看法
关键问题 愿景/目标
讨论内容
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担， 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
1
28%
5
高端产品利润率高
4
受进口及合资产品潜在威胁
3
有效管理供应商关系冲突的战略合作策略
有效管理供应商关系冲突的战略合作策略标题：有效管理供应商关系冲突的战略合作策略导言：供应商关系对企业的运营和发展起着重要的作用。
然而，冲突是供应链中常见的问题，严重影响供应链的效率和稳定性。
为有效管理供应商关系冲突，企业应采取战略合作策略。
本文将阐述有效管理供应商关系冲突的方法和策略。
第一部分：建立双赢合作关系在供应商关系中，企业应秉持合作共赢的原则，以建立稳定、长期的合作关系。
合作关系的建立需要双方互相信任，共同明确目标，以实现共同利益。
企业可以通过以下步骤来构建双赢的合作关系：1. 共同目标设定：与供应商共同商讨并明确共同的目标，确保双方的利益一致。
2. 信息共享：建立开放的沟通渠道，及时分享信息和反馈，以避免误解和矛盾。
3. 绩效评估：以绩效评估为基础，对供应商进行评估和激励，提高供应商绩效，促进合作关系的发展。
第二部分：加强沟通与协调有效的沟通和协调对于解决供应商关系冲突至关重要。
以下是加强沟通与协调的建议：1. 及时沟通：建立常规的沟通机制，保持沟通的及时性和频率，及时反馈信息。
2. 解决问题：对于发生的问题和冲突，企业应采取积极的解决方式，寻求双方共识，化解矛盾。
3. 协调合作：通过协调不同部门之间的利益关系，减少内部冲突，提高供应链的协同效应。
第三部分：建立风险管理机制供应商关系冲突常伴随着风险的出现，因此建立风险管理机制是有效管理供应商关系冲突的关键。
1. 风险评估：对供应商进行风险评估，识别关键的风险点和潜在的冲突因素。
2. 多样化供应商：建立多样化的供应商网络，减少对单一供应商的依赖，降低冲突的风险。
3. 紧急应对计划：建立应对紧急情况的预案和流程，以保证供应链的正常运转。
结论：有效管理供应商关系冲突是企业发展的重要战略，合作关系的建立、沟通与协调的加强以及风险管理的建立都是实现此目标的关键。
通过采取战略合作策略，企业能够改善供应商关系，提高供应链的效率和稳定性，从而获得长期的竞争优势。
科尔尼战略供应商关系：中国企业如何管理
战略供应商关系：中国企业如何管理《21世纪经济报道》 2003年10月利嘉伟周岚朱伟李丹一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。
由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。
在其他条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。
上世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。
供应商管理的内容也远远超出了压价。
1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。
我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。
领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。
相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自于传统方法，而其余四项只占28％。
点击可看大图战略供应商关系那么，供应商关系发生了什么变化呢？简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。
买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。
同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。
新的战略供应商关系已成为趋势。
在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。
调查显示：1998年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了41％，比1992年减少了54％。
在过去，供应价格被视作一项主要成本（外购原材料／服务成本），供应商管理的核心内容是如何降低价格。
促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。
由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。
在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。
如何有效管理企业的供应商关系
如何有效管理企业的供应商关系在当今竞争激烈的商业环境中，供应商关系的管理对企业的成功至关重要。
一个良好的供应链管理可以帮助企业降低成本、提高效率，并确保产品和服务的质量。
为了有效管理企业的供应商关系，以下是一些关键步骤和策略。
1. 建立明确的合作目标：首先，企业应与供应商共同确定明确的合作目标。
这包括明确定义期望的产品质量、交货时间和价格等方面。
明确的合作目标将使供应商明白企业的需求，并为实现共同目标奠定基础。
2. 筛选供应商：企业应采取有效的筛选方法来选择合适的供应商。
这可以通过评估供应商的质量管理系统、供应能力和价格合理性等方面来实现。
同时，考虑供应商的信誉和长期稳定性也是一个重要的因素。
3. 建立透明的沟通渠道：为了确保供应商与企业之间的良好合作，建立透明的沟通渠道是必不可少的。
企业应与供应商定期举行会议，共同讨论问题并分享反馈。
此外，建立一个易于使用的在线供应链平台可以提供实时信息交流和共享。
4. 建立供应商绩效评估体系：企业应建立供应商绩效评估体系，以监控供应商的表现，并对其进行评估和激励。
这可以通过制定关键绩效指标（KPIs）来实现，例如交货准时率、产品质量和服务水平等。
通过供应商绩效评估，企业可以及时发现问题并采取适当的措施。
5. 发展长期战略伙伴关系：企业应该寻求与关键供应商建立长期稳定的战略伙伴关系。
这种伙伴关系建立在信任、互惠共赢和共同发展的基础上。
通过与供应商紧密合作，企业可以共同开展创新和改进活动，提高效率和降低风险。
6. 寻求供应链的多样化：企业不应过于依赖单一供应商，而是应寻求供应链的多样化。
这样可以降低供应链风险，并为企业提供更多的选择和灵活性。
7. 及时处理问题：当问题出现时，企业应及时处理并与供应商进行积极沟通。
及时的沟通和解决问题的能力可以避免问题扩大化，并保持供应链的正常运作。
综上所述，一个有效的供应商关系管理对企业的成功至关重要。
通过建立明确的合作目标，筛选合适的供应商，建立透明的沟通渠道，建立供应商绩效评估体系，发展长期战略伙伴关系，寻求供应链的多样化以及及时处理问题，企业可以有效地管理供应商关系，并为持续发展提供有利条件。
有效管理企业中的供应商关系
有效管理企业中的供应商关系在现代商业世界中，供应商关系的管理是企业成功的关键所在。
供应商是企业运作的重要一环，他们的服务质量、产品价格和交货可靠性对企业的运作效率和产品质量产生显著影响。
因此，企业需要有效地管理供应商关系，确保合作愉快、互利共赢。
本文将探讨供应商关系管理的若干关键问题，并提供一些有效的管理策略。
首先，企业应该建立稳定的供应商关系。
在选择供应商时，企业应注重选择那些具有良好声誉和稳定质量的公司。
稳定的供应商关系能够为企业提供可靠的产品和服务，并减少生产过程中的不确定性。
此外，企业可以与供应商建立长期合作关系，通过定期的合作评估和沟通来确保供应商的持续改进和合作意愿。
其次，企业应注重供应链管理的透明度。
供应链透明度是指企业和供应商之间信息共享的程度。
双方应共享关键信息，包括市场需求、销售预测和库存管理等。
通过共享信息，企业可以更好地进行供需匹配，降低库存成本并提高交付能力。
此外，供应商也可以更好地进行生产计划和资源安排，以适应市场需求的变化。
第三，企业应关注供应商的绩效管理。
绩效管理是指通过评估和监督供应商的质量、交货准时性和服务水平，来确保供应商的卓越表现。
企业可以通过制定供应商绩效评估指标和标准，以及定期组织供应商评估和交流会议来实现这一目标。
同时，企业也应提供给供应商准确明确的要求和期望，以便供应商了解并努力提高自身的绩效。
此外，企业还可以通过合理的激励机制来促进供应商的积极参与和绩效改进。
例如，企业可以设置奖励机制，给予优秀供应商一定的奖励和认可。
同时，企业也可以与供应商进行长期合同的签订，以保障供应商的持续合作和发展。
此外，企业还可以考虑与供应商共同开展创新和研发。
供应商通常拥有特定领域的技术和知识，他们可以为企业提供创新的产品和解决方案。
因此，企业可以与供应商进行研发合作，共同开发新产品或探索新市场。
这种合作可以加强企业与供应商之间的信任和合作，并提高整个供应链的竞争力。
供应商合作关系下的管理策略
供应商合作关系下的管理策略在如今竞争激烈的市场环境中，企业之间的合作关系愈发重要。
与供应商的有效合作，不仅可以降低采购成本，还能提高供应链的可靠性和灵活性。
然而，供应商合作的成功并不是一蹴而就的，需要企业采取一系列管理策略来确保合作关系的稳定和持续发展。
本文将探讨供应商合作关系下的管理策略，并提供一些实用的建议。
1. 建立互信关系供应商合作的基础是建立互信关系。
企业应积极与供应商进行沟通和交流，共同制定合作目标，并保持透明和诚实的态度。
通过建立长期的合作伙伴关系，企业可以获得供应商的优惠和支持，同时供应商也能获得稳定的订单。
建立互信关系不仅可以加强合作双方的合作意愿，还能提高交付的可靠性和质量。
2. 确定供应商选择和评估标准为了确保供应商合作的成功，企业需要建立明确的供应商选择和评估标准。
选择合适的供应商取决于多个因素，如价格竞争力、货品质量、交付准时性等。
企业可以设立供应商审查委员会，对供应商进行全面评估和筛选。
在与供应商合作的过程中，企业还需要定期评估供应商的表现，并根据其表现调整合作模式。
3. 建立共享信息的机制供应链中的信息共享对于合作关系的持续发展至关重要。
企业可以与供应商建立信息共享的机制，比如使用供应链管理软件或建立共享平台。
通过及时共享订单需求、生产计划和库存等信息，可以提高供应链的透明度和响应能力，减少库存和运营成本。
共享信息还可以帮助企业及时预测市场需求变化，做出合理调整，提高企业的竞争力。
4. 实施供应链的风险管理有效的供应商合作关系应该考虑到供应链的风险。
企业应该与供应商共同制定风险管理计划，明确责任和应对措施。
对于关键供应商，企业可以采取多供应商策略，以降低供应风险。
此外，企业还应定期评估供应链中的风险，及时做出应对措施，确保供应链的可靠性和稳定性。
5. 发展供应商的能力为了提升供应商的业务水平，企业可以通过培训和知识分享来提高供应商的能力。
通过与供应商共同发展，企业能够确保供应商能够满足企业的需求，并与其一同成长。
战略伙伴和供应商关系的管理和协调
战略伙伴和供应商关系的管理和协调在当今日益激烈的市场环境下，公司无法单凭自身力量完全满足市场对产品和服务的需求。
因此，形成战略伙伴关系和建立良好的供应商关系，已成为企业实现可持续发展的关键。
如何有效地管理和协调战略伙伴和供应商关系，成为企业管理面临的重要问题。
I. 了解战略伙伴关系和供应商关系首先，我们需要明确战略伙伴关系和供应商关系的概念。
战略伙伴关系是指企业在商业活动中与其他企业结成的长期协作关系，以共同实现业务目标和创造价值。
供应商关系是企业与其供应商之间的协作关系，以确保及时、高质量、低成本的物料和服务供应。
II. 建立战略伙伴和供应商选择机制在建立战略伙伴和供应商关系之前，企业需要制定选择机制，确保选择的合作伙伴和供应商具备可行性和可持续性。
首先，企业需要对自身业务定位和需求进行明确，根据市场环境和性质，确定所需的战略伙伴和供应商类型。
然后，制定选择标准准则，包括质量、价格、交货期、稳定性和创新性等因素。
III. 建立有效的合作机制成功的战略伙伴和供应商关系需要建立有效的合作机制，以确保双方充分理解和执行合约条款和条件。
企业应建立拥有实践的协同平台，确保有效的沟通和信息共享，尤其是在产业链中的环节。
IV. 实施监督机制和绩效管理战略伙伴和供应商关系的成功不仅取决于双方的积极作用，还需要制定一套有效的监督机制，并针对实际的绩效进行管理。
建立一个绩效评估系统，实现信息和数据的共享，并及时解决问题和改进。
V. 加强风险管理机制战略伙伴和供应商关系中的风险是无法避免的，企业应建立一套有效的风险管理机制，确保在风险发生时及时处理和解决问题。
在合同中设定风险管理条款和条件，并与供应商签署法律协议，规定好各方的责任和义务。
此外，企业应加强供应商的风险评估，并根据情况采取适当的风险管理措施。
VI. 建立长效合作关系战略伙伴和供应商关系是一项长期的协作关系，成功的关系需要建立长效的合作框架。
企业应积极建立供应商与离岸开发等越来越重要的分支之间的长期合作关系，并根据实际情况，定期审查和改进合作关系。
有效管理企业的供应商关系与合作
有效管理企业的供应商关系与合作供应商关系与合作在企业的成功中起着重要的作用。
有效地管理这些关系可以确保企业稳定的供应链，提高运营效率，降低成本，增强竞争力。
本文将探讨如何有效管理企业的供应商关系与合作。
一、建立良好的合作关系建立良好的合作关系是供应商关系管理的基础。
企业应该与供应商建立信任和合作的关系，而不仅仅是简单的买卖关系。
双方应共同制定明确的合作目标，并秉持互利共赢的原则进行合作。
企业可以通过定期的合作会议、工作坊等形式来加强与供应商的沟通和交流，共同解决问题，提高合作效能。
二、建立供应商评估体系建立供应商评估体系是有效管理供应商关系的重要手段。
企业应根据自身业务需求制定合理的供应商评估指标，并对供应商进行评估和分类。
评估指标可以包括供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等方面。
根据评估结果，企业可以选择最适合自身需求的供应商，并与其建立稳定的合作关系。
三、建立供应商培训计划供应商培训是有效管理供应商关系的另一个重要工具。
企业可以为供应商提供培训课程，提升其专业技能和管理水平。
通过培训，企业可以提高供应商的工作效率和产品质量，减少供应链中的问题和风险。
同时，供应商培训还可以加强企业与供应商之间的合作互动，促进双方的共同成长。
四、建立供应商绩效管理机制建立供应商绩效管理机制是有效管理供应商关系的关键环节。
企业可以根据供应商的表现制定相应的奖惩机制，激励供应商提升服务质量和交货准时率。
同时，企业还可以与供应商共同设定目标和义务，确保双方的利益得到平衡。
供应商绩效管理机制可以促使供应商不断改进和创新，为企业提供更好的产品和服务。
五、建立供应商风险管理策略供应商关系管理不仅需要关注合作关系的良好，还需要关注供应链中的风险管理。
企业应该对供应商进行风险评估，识别潜在的风险并采取相应的风险防范措施。
比如，企业可以建立备选供应商名单，以应对可能发生的供应商失效或其他突发情况。
此外，企业还应与供应商共同制定应急预案，以应对突发事件对供应链的影响。
供应商关系管理的关键策略
供应商关系管理的关键策略供应商关系管理是企业成功运营的关键要素之一。
在竞争激烈的市场环境中，良好的供应商关系可以提高企业的竞争力、降低成本并改善产品质量。
以下是几个关键策略，有助于企业有效地管理供应商关系。
选择合适的供应商。
一个好的供应商不仅能够提供高质量的产品和服务，还能够与企业建立稳定的合作伙伴关系。
因此，企业应该进行彻底的供应商评估和选择过程。
这包括评估供应商的质量管理体系、生产能力和企业文化等因素。
合适的供应商应该具备与企业价值观相符的素质，并有能力满足企业不断变化的需求。
建立开放的沟通渠道。
供应商关系的成功与否往往取决于双方之间的沟通和合作程度。
企业应该与供应商建立良好的沟通渠道，包括定期的会议、交流和反馈机制。
这可以帮助双方及时解决问题、分享信息并取得共识。
企业应该积极倾听供应商的建议和意见，并根据实际情况对供应商进行及时反馈。
通过良好的沟通和互动，企业可以更好地了解供应商的需求和要求，从而加强合作关系，实现共赢局面。
第三，建立长期的合作伙伴关系。
供应商关系管理不仅仅是一次性的交易，而应该是长期的战略合作伙伴关系。
企业应该与供应商建立稳定和可持续的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
这可以通过签订长期合同、共同制定战略规划、共享技术和信息等方式实现。
企业还应该与供应商开展定期的业务审核和绩效评估，以确保供应商持续提供高质量的产品和服务。
第四，培养供应商的发展和改进意识。
企业应该与供应商携手合作，共同推动质量管理和持续改进的目标。
这可以通过与供应商分享最佳实践、提供培训和技术支持等方式实现。
企业应该与供应商共同制定质量标准和规范，并共同解决生产过程中的问题和挑战。
通过培养供应商的发展和改进意识，企业可以提高供应商的绩效和产品质量，从而提升整个供应链的竞争力。
积极应对供应链风险。
供应链中存在着各种潜在风险，如供应商的财务风险、自然灾害和政治不稳定等。
企业应该制定有效的风险管理策略，包括多元化供应商、建立备件库存、建立关键业务的替代供应链等。
供应商关系管理的关键原则和策略
供应商关系管理的关键原则和策略当今的商业环境中，供应商关系管理成为了企业取得成功的关键之一。
有效地管理供应商关系，可以帮助企业降低成本、提高质量、提升竞争力并确保可持续发展。
在这篇文章中，我将介绍供应商关系管理的关键原则和策略，以帮助企业建立良好的供应商关系并实现业务目标。
1. 确定战略性供应商关系在供应商之间有一个良好的合作伙伴关系，可以帮助企业降低风险、提高效率和增加利润。
企业应该对供应商进行筛选，并确定哪些供应商拥有战略价值。
这些战略性供应商应该被视为企业的合作伙伴，与企业共同制定长期发展计划，并共同承担风险。
2. 建立相互信任的关系信任是供应商关系管理中至关重要的一点。
企业和供应商之间的信任关系可以促进合作和共同发展。
建立信任的关键是保持透明度和诚实。
企业应该提供准确、及时的信息给供应商，并与供应商开展诚实的沟通。
建立信任需要时间和努力，但它能够为企业和供应商创造共同的成功。
3. 实施有效的沟通和合作机制供应商关系的管理需要有效的沟通和合作机制。
企业应该确保双方的沟通渠道畅通，并针对不同供应商采取个性化的沟通方式。
企业还应该与供应商合作共同解决问题和发展新的解决方案。
这需要建立相互尊重和共同合作的文化，并确保双方充分参与和投入。
4. 实施供应商绩效评估和监控系统为了确保供应商能够按照预期提供高质量的产品和服务，企业应该建立供应商绩效评估和监控系统。
这种系统可以帮助企业跟踪供应商的质量、交付和成本表现，并及时采取措施来改进和加强供应链管理。
供应商绩效评估和监控系统应该建立在客观的指标和共同的标准基础上，以确保公平和透明。
5. 寻找供应链优化机会供应商关系管理还应该与供应链优化紧密结合。
企业应该与供应商合作寻找优化供应链的机会，例如通过共同设计产品、减少库存、优化物流和降低成本。
这种合作可以帮助企业提高效率、降低成本，并在市场上占据竞争优势。
总之，供应商关系管理是企业成功的关键之一。
通过确定战略性供应商关系、建立相互信任的关系、实施有效的沟通和合作机制、实施供应商绩效评估和监控系统以及寻找供应链优化机会，企业可以建立良好的供应商关系并取得业务上的成功。
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战略供应商关系：中国企业如何管理
《21世纪经济报道》 2003年10月利嘉伟周岚朱伟李丹
一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。
由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。
在其他条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。
上世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。
供应商管理的内容也远远超出了压价。
1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。
我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。
领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。
相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自于传统方法，而其余四项只占28％。
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战略供应商关系
那么，供应商关系发生了什么变化呢？
简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的商业伙伴。
买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。
同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。
新的战略供应商关系已成为趋势。
在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。
调查显示：1998年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了41％，比1992年减少了54％。
在过去，供应价格被视作一项主要成本（外购原材料／服务成本），供应商管理的核心内容是如何降低价格。
促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。
由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。
在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。
供应商成本的各项组成都成为买方的供应商管理的内容。
例如：针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平，等等。
此外，供应商关系还反映出不同的行业特点。
对于产品周期长的行业，如美国的汽车业，供应商关系重点是缩短产品发展周期，降低成本；对于高物流成本企业，如日本企业，供应商关系的重点是提供物流合作，如跟随重点客户建厂，提合理建议等；对于高库存成本的企业，如维修业和电子元器件业，供应商则通过积极参与库存管理计划等方式降低库存成本。
管理供应商
科尔尼公司认为，企业的供应商管理水平可从供应商筛选过程、供应商战略、合作的深度、供应商谈判和供应商评分卡四个方面划分为三个阶段（Stage of Excellence）。
□初级阶段
这个阶段，供应商筛选过程中很少引入新的供应商；企业缺乏完备的流程来评价和选择供应商，而主要根据财务能力和产品质量而不是基于对广泛的能力评估来选择供应商。
企业对供应商基本一视同仁，主要根据购买量确定战略供应商；很少与供应商分担风险。
供应商谈判仅局限于价格谈判，不包括供应链和促销等方面；各业务部门与供应商分开谈判，没有利用购买力集中谈判；双方的谈判立场天然对立。
没有供应商关系评分卡或评分卡只用来评估物流操作能力；与供应商之间的反馈沟通很弱。
□中级阶段
中阶段中，企业建立了完备的新供应商筛选程序；对供应商全方位的能力进行评估，但公司内的应用并不一致。
根据专门的业务需要确定一些战略供应商，但并不在全公司范围内采用；战略供应商通常与品种没有直接关联。
供应商谈判的议题较广，但尚不全面；在谈判中没有充分利用今后可能扩大采购的机会。
建立了关系评分卡，但不是用作供应商关系管理的主要工具；明确建立了供应商绩效管理指标，但不全面；各采购品种的绩效管理并不统一；根据需要不定期举行供应商的评分卡更新会议。
□高级阶段
进入高级阶段，企业建立了完整的程序用于筛选新供应商；全公司使用统一的全面的供应商能力评估标准；将供应商的反馈纳入到管理和修正筛选过程中去。
为大部分采购品种确定了战略供应商；供应商关系根据采购品种的角色和战略确定；与战略供应商分担较多风险。
供应商谈判目标明确；全面利用公司的谈判力量；与战略伙伴全面商谈合作机会，争取双赢的合作。
根据预定的目标建立了关系评分卡，用于跟踪供应商绩效；建立了完善的指标体系并深入分析以管理供应商的绩效；所有的品种使用统一的供应商评分卡；定期举行会议与供应商沟通改进评分卡。
实现供应商管理的转变
为了建立上述的战略供应商关系并进行有效管理，科尔尼经验总结出四个基本步骤：供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价。
一、供应商分类选择
首先确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，并据此将供应商分成交易型、大额型和战略型。
一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。
战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。
大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。
其中又可分成增长型和缩减类。
大额增长型可能发展成为未来的战略型，他们和战略型是战略供应商管理的主要对象。
必须明确的是，供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。
这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。
二、确定供应商关系的战略
供应商关系管理需要全局性的把握，对供应商的评估要从基本情况、资金实力、类别管理以及信息流和产品流的整合等各方面综合考查。
确定对各类供应商采用何种关系和发展策略，这可通过几个步骤来进行：
首先，与战略供应商和大额增长型供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识，并记录在案。
其次，与各相关部门开展共同流程改进培训会议，发现有潜力改进的领域。
再次，对每位供应商进行职责定位，明确其地位与作用。
最后，双方达成建立供应商关系框架协议，明确关系目标。
三、供应商谈判
根据前一步制定的供应商关系战略，双方就具体细节通过谈判达成协议。
买方的操作步骤：
首先，与供应商一起提出能够提高利润的商品类别的举措。
接着，积极跟踪重要的供应商表现数据如供应商资金的变化，以备谈判之用。
再次，准备各类谈判文件，培训谈判小组，使其明确各供应商的关系框架，谈判的底线（LLA）和最优目标（MOE）。
最后，对各项条款逐一进行谈判，达成协议。
四、供应商绩效评价
供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。
它既是对谈判结果和本次供应商战略实施的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，其主要的工具是“供应商评分卡”。
建立评分卡的工作主要分三方面：
一是从该供应商关系纲要和供应商具体情况出发确定评分卡的主要指标和评分方法；
二是评分卡的报告机制包括考查机构，考查频率，监督机制，奖惩措施，特别事件处理等等。
最后也是最重要的，实施，改进，再实施。
供应商关系管理在中国还处于初级阶段。
但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。
实践证明，战略供应商关系管理在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的借鉴意义。
（本文由美国科尔尼管理顾问公司供稿）。