第一讲 现代管理概述

（3） 管理者面临的现实难题： ①管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”，例如： 人人都可以随时来找他。 ②将被繁琐的日常事务纠缠得无法脱身，故需要一套判断 轻重缓急的标准，然而实际上又找不到这样的标准。 ③管理者只有在别人能够利用他的贡献时，他的工作才是 有效的，而对他有效性起重要决定作用 的人往往不能直接 控制，因此要与这些人接触并使他们利用他的贡献。 ④管理者经常身处组织内部，不能亲身体验外部环境的变 迁。
第一讲 现代管理概述
一、管理理论的三大论 1.系统论：系统是实体 1.系统论：系统是实体 2.信息论：信息是神经 2.信息论：信息是神经 3.控制论：控制是手段 3.控制论：控制是手段 （1）系统：是由若干相互联系，相互作用的组 成部分综合而成的具有特定功能的有机整 体。包括人造系统和自然系统。 （2）系统理论原理：系统的整体功能必然大于 它的各要素之和，即1 它的各要素之和，即1﹢1﹥2。它必然要 与环境发生为物质的、能量的、和信息的 交换。
5.目标管理原理：最高领导层制定出总目标，然后层层落实，下层各部 5.目标管理原理：最高领导层制定出总目标，然后层层落实，下层各部 门分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情 况作为考核的依据。（只管结果，不管过程，但要对过程进行适当地 监督） 优点：能调动人的积极性、创造性和责任心。 缺点：目标不易确定，目标一般是短期的。 6.许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越 6.许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越 大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。 7.灵活性原理：灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性 7.灵活性原理：灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性 就越小。 8.改变航道原理：指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查 8.改变航道原理：指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查 现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重 要。
9.彼得原理：如果一个主管人员在其职位上有成就，那么， 9.彼得原理：如果一个主管人员在其职位上有成就，那么， 正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人 “终于被提升过头”． 10.管理能力的基础: 10.管理能力的基础: 身体健康，智力，道德，文化，专业知识，经验 11.考评的方法：自我考评、上级考评、群众考评 11.考评的方法：自我考评、上级考评、群众考评 12.主管人员的管理能力： 12.主管人员的管理能力： (1)技术技能 (1)技术技能 (2)人事技能 (2)人事技能 (3)综合技能 (3)综合技能
（4）工作有效性的五个要素 1.要知道时间花费在什么地方。因而要系统地工作。 1.要知道时间花费在什么地方。因而要系统地工作。 2.要重视对外的贡献。不是为工作而工作，而是为成果而工 2.要重视对外的贡献。不是为工作而工作，而是为成果而工 作。 3.要重视“长处”。重视他们“能”做什么，而不从他们 3.要重视“长处”。重视他们“能”做什么，而不从他们 “不能”的地方开始。 4.要集中精力把工作放在少数能产生卓越成果的领域。坚持 4.要集中精力把工作放在少数能产生卓越成果的领域。坚持 当先则先的原则。 5.必须作出有效的决策。有效的决策是在议论纷纷而不是在 5.必须作出有效的决策。有效的决策是在议论纷纷而不是在 众口一致的基础上作出的。快速的决策多为错误的决策， 真正不可缺少的决策为数不多。 例如，EMBA，做出正确决策的基础是预测。 例如，EMBA，做出正确决策的基础是预测。
人力资源开发与管理
一、人力资源： 是人类潜在的可用于生产和服务的活力，技能和知 识的总和。 二、管理的有效性判断： （1）对体力工作者按照“是否把事情做对了”来判断。
（2）对知识工作（管理者）却不能按此来衡量 因为：①他们是不能加以严密监督的. 因为：①他们是不能加以严密监督的. ②对管理者的激励，主要有赖于他的有效性和取 得的成就. 得的成就. ③他不生产物质产品，他生产的只是知识、创意 和信息。这样的产品只有在别人认为有效可用时才会有实 和信息。这样的产品只有在别人认为有效可用时才会有实 际的意义，因此, 际的意义，因此,他只能的 13.管理的任务：设计和维持一种环境，使人们用尽可能少的 支出实现企业的目标． 14.主管人员培训的内容和方法 14.主管人员培训的内容和方法 ⒈内容：政治思想，业务知识，管理能力（分析、认 识和解决问题的能力） ⒉方法：①理论培训 ②职务轮换 ③提升 ④集体 研讨会 ⑤参观考定 ⑥辅导
二、企业管理 1. 生产管理：内部活动（生产，技术设备，基本生 产过程， 安全质量控制，辅助生产等） 2. 经营管理：外部活动（预测，决策，计划，市场开发，服 务质量等） 3.企业管理的发展方向：由生产型（以产定需）——生产经 3.企业管理的发展方向：由生产型（以产定需）——生产经 营型（以需定产）——经营开拓型（市场营销: 营型（以需定产）——经营开拓型（市场营销:生产过剩 所致）
8.自我实现人：只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分 8.自我实现人：只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分 必须出来, 必须出来,人才会感到最大的满足。 自我实现人的特性：一般都是勤劳的，控制和惩罚不 是唯一手段，不仅会接受某项职责，而且还会主动寻求职 责，在解决问题时，会发挥出高度的想象力、聪明才智和 创造性，以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大 报酬。
9.社会人：是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同 9.社会人：是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同 事的关系而获得认同感。职工的工作效率随着上司能满足 他们社会需求的程度而改变。 10.复杂人：人的需求是多种多样的，且随着人的发 10.复杂人：人的需求是多种多样的，且随着人的发 展和生活条件的变化而改变。
7.经济人（实利人）：一切行动都是为了最大限度地满足自 7.经济人（实利人）：一切行动都是为了最大限度地满足自 己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。 经济人的特点：大多数是十分懒惰，他们总想设法 逃避工作，多数人没有雄心大志，不愿负任何责任， 而心甘情愿地受别人的指示。多数人的个人目标都是 与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，才能 迫使他们为组织而工作。多数人干工作都是为了满足 迫使他们为组织而工作。多数人干工作都是为了满足 基本的需求，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
5.双因素理论：该理论把影响人的行为的因素分为保健因素 5.双因素理论：该理论把影响人的行为的因素分为保健因素 和激励因素。前者不能直接起激励的作用，但能防止 职工产生不满情绪，后者才能产生积极的效果。 6.激励需求理论：此理论认为人的需求有3 6.激励需求理论：此理论认为人的需求有3种：①成就 ②权 力 ③社交需求.(人的需求是由低级的生理需求---高 ③社交需求.(人的需求是由低级的生理需求---高 级的心理需求) 级的心理需求) <<人的行为的基本心理过程：当人产生需要而未得 <<人的行为的基本心理过程：当人产生需要而未得 到满足时会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能 够满足时，这种紧张不安就转化为动机，并在动机的 推动下，向目标前进, 推动下，向目标前进,当他的需要得到满足，紧张不安 的心理状态就会消失，直到新的需要引起新的动机和 行为。>> 行为。>>
传统观念（控制论管理观点）： 企业为了达到 一定的目标，对相关的人和事物进行 一系列的控制. 一系列的控制. 现代观点（系统论管理观点）： 企业以市场需求为 对象，为了实现目标，使企业的 生产技术经济活动与外部环境达成动态平衡的系列组织活 动，强调外部的经营管理活动。
三、管理的基本原理 １．工作定额原理：制定合理的日工作量. １．工作定额原理：制定合理的日工作量. ２．例外管理原则：上级把日常事务授权给下级处理，只保 留对例外事项的决策和监督权。 ３．不成熟——成熟交替循环原理：如果组织不给人们提供 ３．不成熟——成熟交替循环原理：如果组织不给人们提供 使他们成熟的机会，或不把他们作为成熟的人来对待， 那么人们就会消极对待组织的目标。 ４．限定因素原理：在计划和决策中，越是能找到对达到目 标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确地选择方 案。
四、关于沟通 1.沟通联络的方法：发布指示、会议制度、个别交谈、建立 1.沟通联络的方法：发布指示、会议制度、个别交谈、建立 沟通网络. 沟通网络. 2.沟通的原则:明确的原则、完整性的原则、在战略上使用 2.沟通的原则: 非正式组织的原则. 非正式组织的原则.
3.沟通联络的要求：力求达到清楚,传递力求准确，避免过 3.沟通联络的要求：力求达到清楚, 早的评价，消除下级人员的顾虑，主管人员须积极沟通联 络，对情报沟通过程加以控制. 络，对情报沟通过程加以控制. 4.需求层次理论：人类的需求是以层次的形式出现的，由低 4.需求层次理论：人类的需求是以层次的形式出现的，由低 级需求----高级需求发展. 级需求----高级需求发展.当这组需求得到满足时，此需 求就不再成为激动的因素了. 求就不再成为激动的因素了. <<例如，关于工资问题：一旦工资标准确定，如果员 <<例如，关于工资问题：一旦工资标准确定，如果员 工能有机会获得高于其基本工资的20%---25%的奖励，就 工能有机会获得高于其基本工资的20%---25%的奖励，就 会更努力，更精心的工作。>> 会更努力，更精心的工作。>>