沃尔玛线下糊口线上养老
基于主管访谈法浅析昆明山姆会员商店的成败
基于主管访谈法浅析昆明山姆会员商店的成败作者：吴波李晓然刘晓婉来源：《今日财富》2021年第27期山姆会员商店是沃尔玛在中国走高端路线的重要形式，未来随着中国经济快速发展和中产阶级的不断扩大，山姆会员商店这种零售业态将会在中国快速扩张。
20年前昆明山姆会员商店是沃尔玛在中国开设的第三家会员制商店，早期的很多成败对于今天的中国企业走出去和沃尔玛在华扩张都很有借鉴意义。
本文通过对前昆明山姆会员店主管的访谈，通过科学方法归纳出当年昆明山姆会员商店一些重要成败因。
2020年沃尔玛新任总裁朱晓静在接受媒体采访时说到，沃尔玛中国制定了雄心勃勃的疫情后增长计划，计划未来八年将中国的山姆会员商店（Sam’s Club）数量扩大至100家。
近日沃尔玛发布的2021财年（2020年2月1日至2021年1月31日）全年业绩报告中，特意提到山姆会员商店对沃尔玛中国业绩的贡献，山姆会员商店的销售业绩获得两位数的增长，电子商务的净销售额（山姆和沃尔玛）获得65%的增幅，比三季度63%的数字微增。
沃尔玛是为数不多在这场世纪罕见的疫情中保持业绩正增长的零售巨头，其中山姆会员商店的业绩大增表现十分亮眼。
沃尔玛目前在中国经营31家山姆会员店，遍布12省，与美国的山平价大宗采购模式不同，中国的山姆会员店主要面向中国的中产阶级销售高质量和进口的日杂百货等。
随着越来越多的富裕中国人想要更高质量的产品，山姆会员店在中国的收入增速超过了沃尔玛旗下的同门超市，后者在中国拥有超过400家门店。
昆明山姆会员商店是沃尔玛公司早期进入中国后开设的第三家店，坐落于昆明市官渡区国贸中心附近，于2001年7月开业，由于持续亏损，2003年从会员制的山姆会员商店转成沃尔玛购物广场的形式。
时光如白驹过隙，从开业的2001年到今天已经过去了整整20年，20年风雨沧桑和飞速发展，很荣幸访谈到曾经的经历者江兴跃先生，他对于昆明山姆会员商店还是记忆犹新。
江兴跃，英文名：John Jiang，1996年入职山姆会员商店深圳香蜜湖店（中国第一家），2001年调入昆明山姆会员商店任仓储主管，2003年调入北京山姆会员商店，其后20多年在沃尔玛超市的北京、阳泉、马鞍山、商丘、六安、合肥等店任职。
浅析沃尔玛中国“关店潮”及转型之路
浅析沃尔玛中国“关店潮”及转型之路作者：冯心莹来源：《卷宗》2017年第09期沃尔玛百货公司创立于1962年，总部位于美国，经过五十年发展，其在世界连锁零售业中独占鳌头。
1995年其年销售额高达936亿美元，创造了零售业的世界记录。
且在2014年，沃尔玛公司以其超高营业额再次荣登《财富》世界500强榜首。
仅仅发展几十年的沃尔玛便取得如此辉煌的业绩着实令人钦佩。
然近年来，沃尔玛中国却屡遭“关店潮”风波，这背后所隐藏的便是其不合理的经营战略。
沃尔玛中国该如何应对关店危机，制定正确的经营战略使其得以重新发展是其所必须面对且认真思考的重大问题。
1 沃尔玛“关店潮”原因分析作为一个曾经如此辉煌的全球零售业巨头的沃尔玛，如今在全球范围内关闭多大数百家门店，其在中国的发展也令人担忧，据不完全统计仅2016年上半年，沃尔玛在中国关闭的店铺就高达41家就其在经营过程中的经历，分别从其自身经营方面和外部竞争以及国家政策方面，归纳总结了一下几方面的原因。
1.1 自身因素1.1.1售卖商品较传统，无法满足消费者多样化需求。
近年来随着中国的商品经济的不断发展，人均国民收入、消费水平的逐步提高，中国广大消费者的需求已经不仅仅局限于传统的商品，人们希望可以买到国际范围内各个种类的商品，然而沃尔玛作为一个大型商超无法做到面面俱到，大量扩充品种会使其各种成本大量增加，但其仍旧贩卖传统产品的战略已经无法满足现代消费者的多样化需求。
其商业经营形态已经跟不上时代的脚步，若不改进，最终会被时代所抛弃。
1.1.2自身的过度扩张。
2009年沃尔玛的新增门店数量飙升至51家，随后的2010年、2011年累计新开近90家新店。
沃尔玛产品虽具价格优势，但建造一所大型的商超所需的投资成本是十分巨大的，但其盈利水平是相对稳定的。
“连锁就是扩张，扩张就是连锁”的传统概念在业界中已成为共识。
选址能力，政府公关水平，开店速度，融资能力等因素已经成为当今时代衡量商超综合实力的重要指标。
沃尔玛撤离石家庄案例分析
沃尔玛撤离石家庄案例分析进一步优化商业布局20日，在省会中山路黄金商圈内的沃尔玛超市，记者看到，超市入口处悬挂着大幅停业公告，超市门口的扶梯旁边、物品寄存柜柜门上、入口处的张贴栏上，都张贴了超市的“温馨提示”，提醒有购物卡的消费者尽快消费，同时也承诺消费者，4月20日至5月5日可办理退卡、退换货事宜。
在门店显著位置张贴的“停业公告”还写道，将开通服务热线处理购物卡退卡、退换货事宜及回答顾客询问；顾客还可以通过电商平台继续享受该品牌的商品和服务；延保服务也不会受到影响，并公布了服务提供商相关客服电话。
对于停业的原因，沃尔玛方面回应是“集团进一步优化商业布局”。
谈及在石家庄未来的发展计划，沃尔玛河北区域负责人表示，“目前我们没有具体的计划可以分享。
我们将定期回顾零售业务的门店布局以及其业绩表现，中国是一个充满发展机遇的市场，我们对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期发展。
”分析“洋超市”水土不服？做为石家庄唯一一家沃尔玛超市，它的闭店也让引起了不少业内人士的回忆：北京华联、荷兰万客隆、泰国易初莲花……即便是曾经在中国连锁超市排名第一的“超市老大”上海世纪联华，也未能摆脱关店厄运，其最后一家门店最终由本土商超“霸主”北国超市接盘。
对此，业内人士认为，沃尔玛的撤店既有与过去撤离的超市相似的共性原因，也有其自身因素。
“‘洋超市’固定的购销、布场模式，仍与本土消费者购物习惯存在差别。
”省商业联合会秘书长曹润亭分析，与本土企业相比，其业态、功能、品类、模式等方面本土化程度不够，难以融入当地消费市场，自然也就容易“水土不服”。
同时，他还分析认为，沃尔玛在省会就一家单店，单体竞争优势不明显。
“超市的基本特征之一是连锁，而沃尔玛在省会只有一家门店，没有形成整体效应，也缺乏连锁带来的采购、渠道等优势。
”此外，也有业内人士指出，在2012年7月，沃尔玛进驻石家庄之初，就曾有人对其门店选址就有质疑。
“尽管该店位于市中心黄金地段，附近人流量巨大，但并不‘对口’。
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
（一）、 美国市场的经营
沃尔玛将放慢展店速度， 未来开的门市也会比较小型， 所以该公司美国资本
支出金额预料大幅减少。沃尔玛预估美上个会计年度的 91 亿美元。沃尔玛现估该公司本会计年度
（1）、批发联号。 是中小零售商自愿参加批发商的联号， 联号成员以契约作 联结，明确双方的权利和义务。 批发商获得了忠实客户， 零售商按比例在批发联 号内进货，保证了供货渠道。
（2）、零售商合作社。 主要是由一群独立的零售商按照自愿、 互利互惠原则 成立的，以统一采购和联合促销为目的的联合组织。
（3）、消费合作社。由社区居民自愿出资成立的零售组织，实行民主管理。 这种商店按低价供应社员商品，或制定一定价格，社员按购物额分红。
预期，现在还处于战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。
（图三） 由沃尔玛在以上 3 国的表现对比， 考虑到中国快速发展的经济， 我们可以发 现，无论是发展的速度和发展的质量， 沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区 优秀。 四、沃尔玛在中国优缺点分析 （一）、沃尔玛在西方国家风行无阻， 令其他零售商场黯然失色；然而，在中国， 它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？ 1、业态选择欠缺 沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。 这种业态应该说是非常适合 深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达， 超级市场多为中小型超市， 沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势， 但是这种 优势却被深圳万佳抑制住了。 以至于后来， 沃尔玛就基本上停止了购物广场的模 式，而改为向竞争对手家乐福学习， 仅就从购物广场到大卖场的转变， 不能不说 是沃尔玛有所落后。
（图一）沃尔玛在全球的分布情况 （二）、沃尔玛在中国简介
关店关店关店 实体零售只能坐以待毙
关店关店关店实体零售只能坐以待毙?作者: 网易财经来源: 网易财经过去两年，在中国经济增速放缓的大背景下，电商冲击、成本上升、模式老化使实体零售业一直处在艰难转型的寒冬。
实体零售业不景气频繁关店裁员近日有消息称，全球最大外资零售商沃尔玛打算在今年1月底前再度裁掉数百人。
在裁员的同时，沃尔玛还频繁采取关店措施，例如去年1月份仅在美国就计划关闭154家门店。
过去一年里，传统零售业关店潮似乎并没有得到好转，这股自2015年开始刮起的关店风依旧来势汹汹，几乎席卷了实体零售的所有业态。
根据联商网统计数据，2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中，22家公司共关闭了41家店铺。
图1不同业态实体零售店关店情况（资料来源：21世纪经济报道制图：网易研究局）实体零售店为何陷入关店潮的泥淖？近几年，不少实体零售店迫于业绩下滑、成本增加等经营压力选择关闭门店。
众多门店关停从侧面反映了当前实体零售业面临的困境。
商超巨头中百集团在2015年财报中指出：受经济增速持续放缓，消费信心不足，收入端增长乏力而人工、租金费用压力刚性上涨，渠道竞争激烈等因素影响，实体零售行业景气度仍在低位运行，消费复苏缓慢，行业增长压力较大。
结合相关数据来看一下：图2实体零售行业不景气的主要原因（制图：网易研究局）网络零售的前景并非一片光明经过多年的高速扩张，2015年网购占社会消费品零售总额的比重达15.2%，已经超出美国、日本以及台湾等经济发达地区的水平；网购的流量红利渐入尾声，目前中国网购人数约4.13亿人，占总人口比重约30%，与20岁至40岁人群（网购主力军）规模基本一致。
随着网购群体增速的逐步放缓，未来新增客户的获客成本将逐步增加。
从上面两幅图可以看到，电商巨头天猫和京东近几年双11的成交额一直保持增长，但是增速却明显下滑。
这与电商平台竞争激烈、流量红利渐入尾声等不无关系，可以说电商市场已成为一片红海。
沃尔玛落入棋盘
沃尔玛落入棋盘中国电子商务市场正如一盘激战正酣的棋局，而沃尔玛的进入，对于整盘棋局的影响无疑是颠覆性的。
现在的中国电子商务市场正如一盘激战正酣的棋局，错综复杂，胜负难料，一点小小的变动都可能引起整个棋盘局势的风云突变，更不要说这个时候落入棋盘的是沃尔玛这个庞然大物了。
争食者“沃尔玛”去年11月深圳山姆会员店低调开始了线上业务，标志着世界上最大的连锁业巨头沃尔玛也想在中国的电子商务市场上分一杯羹。
而沃尔玛特意为拓展电子商务业务而设立的名为的部门，也宣告了它的决心。
之后一直与沃尔玛传出“绯闻”的是要做成“One world one shop”的京东商城，而沃尔玛与京东商城的联合也让所有媒体憧憬不已，但天不遂人愿，5月18日沃尔玛与1号店突然正式宣布达成战略合作协议，前者购入后者少量股份，至此，沃尔玛正式进入了中国电子商务的棋盘。
沃尔玛想要在中国经营网上超市，首先要面对的是所有百货类电子商务网站的共同难关，就是中国供应商的问题。
记得小学课本上形容我们伟大祖国出现频率最高的词汇就是“地大物博”了，我们的祖国地域宽广、地产繁多，但放到电商领域，对于沃尔玛来说这却并非好事。
我国宽广的地域导致供应商比较分散，而几乎每个地区的供应商都有其“龙头企业”，正如杨君所说“中国的特色就是供应商的关系比较复杂”，即使是对于沃尔玛这样拥有极其完整供应链体系的大型超市来说，如何在中国处理好各个供应商之间的关系也是个令人头疼的问题。
实际上，中国电子商务的红海市场使得中国的消费人群对于网购的诉求非常严苛，保守的中国人对于新鲜事物总是要求很高。
感谢万能的WEB，让习惯“货比三家”的国人能够很轻松的“货比百家”，而国内几大电子商务网站频频打响的价格战更是让消费者的“比价”现象相当严重，沃尔玛对于中国人“没有最便宜，只有更便宜”的不断追求，能否吃得消也是个问题。
其次，中国人对于超市类网购与国外的消费者有着很大的区别，杨君认为“中国消费者对于超市类网购是‘少量多次’的购买频次，但是国外是一周才买一次的购买模式”，因此不难想象，在这种购物习惯下，对于沃尔玛网上超市的后期配送来说很可能是一个严峻的考验。
沃尔玛在激励员工方面遇到的问题(组织行为学)
沃尔玛在激励员工方面遇到的问题世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。
多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。
公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。
为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起到的作用，我们来举个例子。
比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。
20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔玛的股票每年都上涨不少。
公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱都投资于购买公司的股票。
这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而增加。
除此以外，沃尔玛还以八五折的优惠给本公司员工出售股票，以鼓励他们直接购买。
买股票的钱甚至可以直接从工资单上支付。
员工一直相信，他们对公司所作的贡献对公司和自己都是有利的，因为养老基金和他们个人的股票价值都在不断地往上涨。
员工都受到了很大的激励，对公司非常蹁。
山姆·沃尔顿、是公司的创立者，他本人也促使了这种蹁度和工作动机的形成。
他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最蹁、最积极献身的员工。
公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。
然而到了20世纪90年代，情况开始发生变化。
首先，虽然公司利润仍然相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔玛股票价格的下跌。
1993年，公司股票每股的价格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。
股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。
结果，公司长期拥有的员工蹁度开始下降，工作动机开始减弱。
1992年山姆·沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化。
这使问题更加严重。
公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆·沃尔顿过去倡导的与工员个人接触的管理方式。
沃尔玛(中国)营运中存在的问题及对策
采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。
字数6000字左右。
论文排版：封面样版如样张所示。
内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。
正文A4纸双面打印，左侧装订。
提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。
采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。
文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。
随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。
最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。
关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。
如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。
而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。
记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。
沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
互联网智慧养老：基于O2O理念下的社区居家养老服务模式
互联网智慧养老：基于O2O理念下的社区居家养老服务模式一、本文概述随着科技的迅速发展和互联网的广泛应用，人们的生活方式正在发生深刻变化。
特别是在养老服务领域，传统的养老模式已经难以满足日益增长的多元化、个性化需求。
因此，基于O2O（Online to Offline，线上到线下）理念的互联网智慧养老服务模式应运而生，它通过互联网技术与传统养老服务的深度融合，为老年人提供更加便捷、高效、个性化的养老服务。
本文旨在探讨基于O2O理念的社区居家养老服务模式。
我们将首先介绍互联网智慧养老的背景和发展现状，分析传统养老模式面临的挑战以及O2O理念在养老服务中的应用优势。
接着，我们将详细阐述基于O2O理念的社区居家养老服务模式的具体内容，包括服务模式的构建、运作机制、关键技术等方面。
我们还将通过案例分析，探讨该模式在实际应用中的效果及存在的问题，并提出相应的改进建议。
本文的研究对于推动互联网智慧养老的发展、提高养老服务质量具有重要的现实意义。
我们希望通过深入研究和探讨，为相关政策的制定和实施提供理论支持和实践指导，为构建更加完善的养老服务体系贡献力量。
二、智慧养老与O2O理念的融合智慧养老是指利用现代信息技术，如物联网、大数据、云计算等，为老年人提供更加便捷、高效和个性化的养老服务。
O2O理念，即“线上到线下”，则强调通过互联网平台将线上资源与线下服务相结合，以满足用户的实际需求。
将智慧养老与O2O理念相融合，可以构建出一种全新的社区居家养老服务模式，使养老服务更加符合老年人的实际需求，同时也能够优化养老资源的配置，提高养老服务的效率和质量。
在智慧养老与O2O理念的融合中，通过线上平台为老年人提供丰富的养老服务信息，如健康咨询、生活照料、文化娱乐等。
老年人可以通过平台预约服务，选择自己需要的服务项目和时间。
同时，平台还可以根据老年人的个人喜好和需求，推荐适合的服务项目和产品，实现个性化服务。
线下服务是智慧养老与O2O理念融合的关键。
经典案例——沃尔玛如何玩转O2O？
【案例】沃尔玛如何玩转O2O？这几年，移动互联网和O2O的发展如火如荼，不少传统连锁零售企业也被卷入这场浪潮中，在中国本土有银泰百货、步步高超市、绫致集团和美特斯邦威等先后试行O2O战略，国际上也不乏如沃尔玛、塔吉特、乐购、7-11便利店等已经在O2O上取得阶段性成功的零售巨头，这其中，最具代表性的、能真正把O2O 玩转的当属沃尔玛。
事实上，这个连锁零售巨头自成立50多年来，一直通过模式创新引领传统零售企业的发展，从它的创新发展历史和最新动向中可以推测出整个行业的未来发展趋势。
沃尔玛1962年在阿肯色州成立，发展到现在已经在全球27个国家拥有一万余家分店以及遍布10个国家的电商网站，主营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛中型超市和沃尔玛社区店。
与众所周知的连锁化扩张、供应链优化、大型信息系统构建一样，沃尔玛在电子商务方面也颇有先见之明，从1996 年沃尔玛网店上线到目前借移动应用积极布局O2O，沃尔玛的电商之路可以总结为3个阶段：第一阶段：独立运营期—实体店与B2C独立运营，线上线下互不干涉1996年，沃尔玛网上商城上线，当时该网店对沃尔玛的形象意义大于实质性的销售提升，消费者的在线体验很差，因此沃尔玛在线商城在上线后的几年内都业绩不佳。
2001年，沃尔玛确定了电子商务发展的长期策略，开始致力于打造真正的在线零售业务。
通过对的重新设计和改造，沃尔玛可以向附近没有实体店的郊区居民提供在线购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等全方位服务，这一服务得到了消费者的认可，沃尔玛在线零售的商品品类也不断增加，随着时间的推移，沃尔玛逐渐建立起了覆盖10多个国家的在线零售体系，配合沃尔玛供应链体系的健全，世界各地的消费者都可以通过沃尔玛在线或其附属网店实现在线购物。
早期的沃尔玛网上商城，虽然在一定程度上弥补了实体店在商品品类和地域分布方面的局限，但跟实体店相比，电商对沃尔玛的贡献微乎其微，而且当时整个在线零售市场还处于起步阶段、规模很小，对沃尔玛也没有造成什么威胁，因此在线零售业务并未引起公司总部的足够重视，实体店的管理者拥有绝对的话语权，电商仅仅是一个补充渠道而已，在长达10年的时间里，沃尔玛在线零售和实体店零售一直是平行的两条线，独立运作、互不干涉，沃尔玛B2C一方面利用了传统零售的采购和库存资源，一方面也建立了特有的采购体系，但是门店和电商之间没有过多的交集，包括物流一体化、营销、会员互动方面都是分开发展。
沃尔玛超市服务营销分析
目录前言 (2)一、沃尔玛的服务设计之服务蓝图法分析 (2)二、沃尔玛服务定价的方法和策略分析 (3)（一）定价方法与策略 (3)（二）沃尔玛的竞争价格策略的实施 (4)（三）沃尔玛低价策略的实施 (4)1.全面低价 (4)2.变价迅速 (4)3.尽量降低成本 (4)4.让利销售吸引客源 (4)（四）定价中要注意的问题 (5)1.不可盲目低价 (5)2.注意外部沟通，并长期信守承诺。
(5)三、沃尔玛的服务沟通与服务展示 (5)（一）广告传播 (5)（二）有形展示 (6)（三）促销 (6)1.促销商品划分 (6)2.促销方式 (7)3.促销定价 (7)（四）公共关系 (8)（五）实体环境 (8)1.超市购物环境的营造 (8)（1）内部环境 (8)（2）外部环境 (9)2.超市货物的摆放 (9)（六）内部营销沟通 (9)四、沃尔玛内部员工的管理 (10)（一）员工授权 (10)（二）员工奖赏与认可 (10)（三）员工满意度 (11)（四）员工忠诚 (11)1.合伙人政策 (11)2.门户开放政策 (11)3.公仆领导 (11)（五）培训 (12)五、沃尔玛服务质量的管理 (12)（一）顾客期望——企业认知之间的差距（差距一） (12)（二）企业认知——提供服务之间的差距（差距二） (12)（三）服务提供——服务交付之间的差距（差距三） (13)（四）服务交付——外部沟通之间的差距（差距四） (13)（五）顾客期望——顾客感知之间的差距（差距五） (13)结束语 (14)【摘要】本文运用服务营销的相关理论对沃尔玛进行了剖析。
运用服务蓝图法分析了沃尔玛的服务设计，分析了沃尔玛的服务定价的方法和策略，沃尔玛的沟通与服务展示，运用服务利润链理论分析了其对内部员工的管理，运用服务质量差距模型分析了其对服务质量的管理。
【关键词】沃尔玛服务营销服务质量前言短短40年时间，由一家位于美国偏僻小镇的小商店，一跃成为执世界企业之牛耳的大公司，沃尔玛的成功是商界的一个谜，全世界都在探寻它崛起的奥秘。
1号店的后于刚时代
1号店的后于刚时代作者：暂无来源：《中国商界》 2015年第8期在综合电商的蚕食下，被沃尔玛全资收购的1号店在其创始人董事长于刚离去后，开始进入到后于刚时代。
文/赢寅7月23日，沃尔玛百货有限公司宣布已经收购1号店余下股权，全资控股该电商平台，完成其在中国的电商布局。
如此一来，传了半年的“谣言”终于落实，1号店创始人董事长于刚、CEO刘峻岭离职，沃尔玛随后宣布全资收购1号店。
1号店曾是“网上超市”的旗帜和象征，直接和大卖场竞争，2013年销售额过百亿，进入电商第一梯队。
“网上超市”概念吸引众多模仿者，比如大货栈、后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市等。
然而，1号店的发展病不好，销售额陆续被苏宁易购、唯品会、国美在线等反超，最后创始人离职。
那么“网上超市”之路到底该怎么走？网上超市的出路在哪里？被沃尔玛收购后的1号店又会有怎样的变化。
网上沃尔玛一号店，电子商务型网站，于2008年7月 11日正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。
1号店成立以来，持续保持高速的增长势头，2013年实现了115.4亿元的销售业绩。
1号店已成为国内最大的B2C食品电商。
至2013年年底，1号店可销售SKU已达340万种，覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品、数码手机、家居用品、家电、保健器械、电脑办公、箱包珠宝手表、运动户外、礼品等14个品类。
2013年年底，1号店已拥有5700万的注册用户，并拥有超过1500万的移动端注册用户。
但随着阿里、京东服务范围的扩张，1号店的空间逐渐缩小。
数据显示，2014年，中国B2C市场份额排名为，天猫、京东、苏宁易购、唯品会、国美、亚马逊、1号店、易迅、聚美优品、其他。
其中，天猫、京东的市场占有率分别为59.3%、20.2%，而1号店的市场占有率仅为1.4%。
事实上，除了沃尔玛全资收购1号店以外，近年来传统零售业频频“触电”，外资零售商基本都开通了线上业务，大润发在2013年底上线了自有电商飞牛网，全部商品自营，在华东试运行一年后扩张了到了全国范围，最近还收购了高端生鲜电商网站甫田网。
市场补缺的沃尔玛采用的经营策略
市场补缺的沃尔玛采用的经营策略一、沃尔玛的规模扩张策略沃尔玛的成功既能够说是优异的商业模式和优秀的信息技术应用的有机结合。
策略一：天天平价，薄利多销首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需供给商提供广告服务，也不需要送货，但必需得到进货最低价。
其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，比竞争对手更节省开支。
最不一样凡响的是沃尔玛“为用户节约每一分钱”的低价经营观念，使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
但就是这个既不经营盈利快的汽车、石油，更不生产赢利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
策略二：用户第一，微笑服务有关沃尔玛“用户服务”的标准有两条要求：第一，用户永远是正确；第二，假如对此有疑义，请参考第一条实施。
“让用户满意”是沃尔玛企业的主要目标，沃尔玛为用户提供高品质服务和无条件退款的承诺也不是漂亮的口号。
沃尔玛每七天全部有对用户期望和反应的调查，管理人员依据电脑信息系统搜集信息，和经过直接调查搜集到的用户期望而立即更新商品的组合，组织采购，改善商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
策略三：善待职员，公平待遇沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的职员担负着关心用户的使命。
把职员视为最大的财富不但是正确的，而且是自然的。
”所以，在沃尔玛的整体计划中，建立企业和职员之间的伙伴关系被视为最主要的部分。
能够说沃尔玛尊重企业的每一个人，给职员最好的，是经过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。
在“沃尔玛现象”而引发的全球物流和供给链管理建设时尚中，中国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理和供给链管剪发展的好机遇。
二、沃尔玛战略所碰到的障碍（一）中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的主要性，不论其以后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，全部要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张可能要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。
田野调查：以大型商超卖场为中心的“线下老年商业生态圈”
田野调查：以大型商超卖场为中心的“线下老年商业生态圈”编辑丨陈苗开篇：做养老，线下是不可忽略的重要战场随着互联网技术的进步，线上零售业的发展，大多数年轻人血拼的战场从线下转移到线上，在线下的购物中心、大型超市已经很少看到他们的身影。
而老年人由于其自身的消费习惯以及消费偏好，已经成为线下商超消费群体的主力军。
AgeClub旗下研究咨询团队NewAgingPro之前对北京线下购物中心老年客户比例与消费行为的专题调研也进一步佐证了这一观点，调研结果显示：在一些非年轻人聚集商圈，周一到周五商场里中老年客户占比高达60-70%。
近期，我们对北京、武汉两地的几个知名大型商超卖场进行了多日的深度走访调研，发现老年人购物占比高达70%以上，这一现象在工作日表现的更为明显，不难发现，线下场景依然是触达老年人最有效的途径之一。
对于老年人而言，线下实体零售具有线上零售不可比拟的信任感优势，在他们眼中，线下商品看得见，摸得着，挑选也更为方便，售后也有保证，这些都更符合当前老年人的消费心理。
大型商超卖场：老年人流量的汇聚地商超卖场拥有巨大的老年人流量当你在一个普通工作日的上午，走进商超，会看到它简直是老年人的购物天堂，你在其中很难看到年轻人的身影。
以北京市永辉（马家堡店）、武汉市家乐福（光谷广场店）为例，工作日高峰期9点左右的生鲜区，每小时人流量为150人次，老年人占总人流量的88%。
看到此景，不禁感叹。
现在“逛超市”已经是老年人的专属活动了吗？事实上，在工作日上午，大部分中青年都在上班、上学，而老年人大多以退休，空闲时间比较多，锻炼完身体后去超市采购已成为生活常态。
并且，与更喜欢宅在家里购物的年轻人不同，对于大多数老年人而言，日常逛超市已经是一种习惯，它甚至是一种生活方式。
商超的购物便利性会减少老年人的购物时间以及体力消耗，并且大型商超服务优良并且能够提供较好的售后服务，会增强老年顾客对商品的信赖度。
商超上下运行较慢的电动扶梯使老人感到安全，冬暖夏凉的温度设置也使老人感到舒适。
沃尔玛：转型与平衡
沃尔玛沃尔玛：：转型与平衡转型与平衡2014年08月18日摘要摘要：：进入中国市场18年，沃尔玛屡次陷入“关店门”、“质量门”，原有的传统优势并没有充分发挥，本土适应能力也一直不佳。
遭遇到天花板的沃尔玛该如何转型？创建于1962年的沃尔玛1996年进军中国，目前已经在中国89个城市开设了146家店铺，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店三种业态，是名符其实的零售业巨头。
然而，近两年沃尔玛在中国屡次陷入“关店门”。
2013年4月，沃尔玛相继关闭了上海闵行店、无锡红星路店和深圳园岭店；11月，沃尔玛关闭了江苏淮安店、连云港店、合肥长江路店；12月4日，沃尔玛宣布洛阳景华路店闭店；12月29日，昆山店关张；2014年3月4日，重庆市南岸区南滨路附近的门店被关闭。
据相关报道，沃尔玛还将继续关闭赢利不顺的店面，大概占全国店面的9%。
针对沃尔玛的关店潮，外界质疑声不断，实际上沃尔玛在关店的同时也在不断开店。
首先，沃尔玛宣布向三、四线城市下沉，旗下的惠选超市正在积极布局三、四线城市，以湖南为例，仅2013年11月，沃尔玛就已经开出3家新店；其次，沃尔玛从2002年开始就加快拓展小型社区超市，预计到2016年将开出500家。
经过半个多世纪的风雨，沃尔玛迄今仍保持着相当大的活力。
在传统零售业面临各类电商企业冲击的今天，沃尔玛关店和开店背后的深层次原因究竟是什么？其传统优势能否在未来市场中继续发挥作用？水土不服的对华战略水土不服的对华战略 从一开始，沃尔玛的中国之行就有些姗姗来迟，不仅如此，沃尔玛来到中国以后，并没有充分发挥原有优势，本土适应能力也明显不足。
无法复制核心竞争力。
沃尔玛采取的是典型的低成本战略，之所以能实现低成本，根本原因是其建立了以信息系统为核心的物流体系。
商业卫星可以让沃尔玛在一个小时之内，将美国3000多家门店里每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现销售与供货的同步运行，最大程度地整合供应链资源，进而降低了系统成本。
沃尔玛造网上零售帝国 成功模式中国不能复制
沃尔玛造网上零售帝国成功模式中国不能复制作为全球最大的实体零售企业，沃尔玛将拓展在线业务视为战略增长点，并给予极大的关注和支持，从而在短短数年中便创造了不错的经营业绩。
一直关注沃尔玛电子商务模式的海鼎公司解决方案中心总经理王元盛向《中国经营报》记者介绍了沃尔玛在线业务的诸多做法。
沃尔玛在线提供大量非门店零售商品，拥有十分丰富的商品品类(SKU,商品的库存计量单位)，其数量已超过其实体门店(因为大多数SKU是第三方虚拟库存)。
目前，沃尔玛在线网店的增速已远超亚马逊。
强大的后台体系支撑据国外媒体报道：“仅去年新增加的美容产品、尿片、非处方药等个人护理产品，产品总数就超过150万件。
这已经是普通沃尔玛门店该分类产品销售数量的10倍。
”如此丰富的商品，要求沃尔玛具有强大的供应链反应能力。
就供应链建设而言，沃尔玛本身就具有全球领先的供应链能力，例如“零库存”理念、优化的流程和团队建设、卫星联接的信息平台等等。
这些强大的能力能够支撑其庞大的商品品类。
MSN Shopping运营总监王稀达告诉记者，沃尔玛有一系列商业智能系统，可以通过对各种数据进行分析做出决策。
如，根据投诉量多少，对商品质量、价格、包装新颖度、补货是否迅速、以及供应商配合度，能够提供多少附加值等来进行综合评估，得分比较高的供应商将得到更多的订单。
国外媒体报道称：“沃尔玛网站增加了来自其他卖家的近100万种新产品，以作为被称之为沃尔玛新在线商场的一部分。
沃尔玛的客户可以通过购买这些商品，但沃尔玛将不会接触这些商品，其合作伙伴将自行发货和退货。
”王稀达认为，这意味着，沃尔玛网上商城庞大的商品品类和销量，使它不可能将全部的商品都储存在自己的仓库中。
它会有一部分商品放在“虚拟仓库”，存在供应商或第三方零售商那里。
“沃尔玛自己的配送中心(即总仓，区别于门店仓库)不会同时保有100多万种商品，这样库存成本和滞销风险是很大，其中的很大一部分由合作伙伴代为存储和发货的。
轻资产运营模式下沃尔玛绩效分析研究 人力资源管理专业
学院经济管理学院论文题目轻资产运营模式下沃尔玛公司财务绩效分析摘要目前，资本全球化、产业生态和世界经济快速发展，同时，互联网在新经济时代加快了科技的扩散速度，企业管理模式也不断完善创新发展，零售业的发展不再满足于传统的经营模式，而是开始寻找新的战略路径，轻资产模式是价值驱动下的产物，用有限的资产使企业获得更高的价值。
轻资产不仅是一种选择，也是一种必然，中国经济正逐渐从资本密集型转向以品牌影响力、人力资源、研发等优势资产为基础的轻资产经营模式。
本文首先梳理了国内外有关轻资产经营模式和财务绩效评估的相关研究文献。
明确了本文的研究内容和思路，解释了轻资产运营模式和财务绩效评估的概念，结合沃尔玛采用轻资产经营模式的动机，详细分析了沃尔玛在轻资产经营模式下所采取的策略。
通过分析沃尔玛的财务指标、偿还能力等，分析了轻资产经营模式对其财务绩效的影响，最后，根据评价结果找出沃尔玛存在的问题，并针对其存在的风险问题，提出相应的建议。
关键词：轻资产运营；财务绩效；沃尔玛AbstractAt present, the capital, industrial ecology and the rapid development of world economy globalization, at the same time, the Internet in the era of new economy accelerated the rate of diffusion of science and technology, enterprise management mode and improve the innovation and development, the development of the retail industry is no longer meet the traditional business model, but to start looking for new strategic path, asset light pattern is a product of value driven,With limited assets to make the enterprise obtain higher value.Asset light is not only a choice, but also a necessity. China's economy is gradually shifting from capital intensive to an asset-light business model based on superior assets such as brand influence, human resources and research and development.Firstly, this paper reviews the literature on asset-light business model and financial performance evaluation at home and abroad.This paper clarifies the research content and ideas, explains the concept of asset-light operation model and financial performance evaluation, and analyzes the strategies Wal-Mart takes under the asset-light operation model in detail in combination with the motivation of Wal-Mart to adopt the asset-light operation model.Through the analysis of Wal-Mart's financial indicators, solvency, etc., this paper analyzes the impact of asset-light business model on its financial performance. Finally, according to the evaluation results, it finds out the existing problems of Wal-Mart, and puts forward corresponding suggestions for its existing risks.Keywords:Asset-light operations;financial performance;Wal-Mart目录1引言 (1)1.1选题依据 (1)1．2国内外研究现状 (1)2相关理论概述 (6)2.1轻资产运营模式相关概念 (6)2.2轻资产运营模式相关理论 (6)2.3财务绩效评价方法 (8)3沃尔玛轻资产运营模式情况概述 (9)3.1沃尔玛公司基本状况介绍 (9)3.2沃尔玛轻资产运营模式下的实施策略 (9)4沃尔玛轻资产运营财务分析 (10)4.1轻资产运营财务特征分析............................... 错误!未定义书签。
解析沃尔玛产业链整合
论文题目解析沃尔玛产业链整合概要（100字左右）：本文通过引用沃尔玛公司，利用大订单的采购，压低在华采购成本，打压中国的本土企业的案例，以沃尔玛公司为例，简单对产业链整合的现状、实际操作流程和其竞争手段做了各方面分析，从中也加入笔者自身对中国出口业困境的思考。
正文写作要求：（1）3000字左右，附封面之后；（2）内容观点正确、说理清晰、言之有物，且为本人“亲自”写作，有感而发。
如属抄袭，以不及格论处。
（3）用稿纸手写。
（4）如需注释、参考文献附正文之后。
（5）第6周上交作业并进行小组评议。
如无特殊原因延期上交的，最高分数不超过60分。
解析沃尔玛产业链整合内容提要：世界上著名跨国公司，诸如沃尔玛，利用大订单的采购，压低在华采购成本，打压中国的本土企业等案例，文章只有短短的3页，但其背后折射出的产业链整合却影响非凡，本文将通过引用中国著名经济学家郎咸平教授和诺贝尔经济学奖得主保罗克鲁格曼等经济学家对产业链整合的分析，对产业链整合进行简单的分析，从中也加入笔者自身对产业链整合和中国出口业的思考。
关键词：跨国公司、产业链整合、引言：2008年，沃尔玛在北京公开表示将通过直采农场项目，使100万中国农民在2011年是受惠，沃尔玛表示将建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节的“绿色供应链”。
也许在沃尔玛购物的消费者看到的是环保和经济的水果，然而沃尔玛这条“绿色供应链”却让人感到紧张和不安。
一、沃尔玛产业链整合的思路一、产业链整合的定义整合的本质是对分离状态的现状进行调整、组合和一体化。
产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程。
对产业链整合的分析可以分别从宏观、产业和微观的视角进行。
产业链整合是产业链环节中的某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行动，提高整个产业链的运作效能，最终提升企业竞争优势的过程。
二、沃尔玛的产业链整合的现状在《中国不能永远为世界打工》一文中，作者披露了这么一些信息，2001年，世界零售商从中国购买了价值300亿美元的货物。
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沃尔玛线下糊口线上养老作者:未知更新时间:2011-8-28 22:12:23 来源:不详【字号: 大中小】浏览24次一向在电子商务领域低调的沃尔玛中国近日突然“开窍”起来。
与其在沃尔玛全球销售额连续下滑的略颓大势里苦守中国市场那2%左右的贡献率，不如在尚有拼杀资本之时，搏出条血路，为未来谋一口饭吃。
向前看，是尴尬价签事件、多位高管接连离职、好又多品牌整合迟缓以及市场份额从3年前的8%锐减至5%的困局；向后望，则是2013年有望突破1万亿大关的中国网购交易市场。
显然，在向左还是向右的选择上，沃尔玛中国并不难作出决定。
与其在沃尔玛全球销售额连续下滑的略颓大势里苦守中国市场那2%左右的贡献率，不如在尚有拼杀资本之时，搏出条血路，为未来谋一口饭吃。
新金融记者张沙莎加速“触网”年初，沃尔玛就抛出一枚重磅炸弹，意欲以5亿美元收购京东商城。
按照京东商城CEO刘强东的说法，双方最终因“控股并全盘收购”这一细节未达成共识而导致谈判破裂。
一向在电子商务领域低调的沃尔玛中国近日突然“开窍”起来。
先是入股有“网上沃尔玛”之称的1号店，通过投资将一只脚迈进电子商务市场大门；再就是在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部，全面负责其全球电子商务在中国市场的运营；如今，去年低调试水的山姆会员店网上商城也正式从深圳拓展到了北京。
相比早早试过水温的同行们，动作迟缓的沃尔玛终于开始采取行动了。
几乎是出于本能的抵抗，老牌竞争对手家乐福迅速展开反击。
8月初，家乐福正式宣布与团购网站满座网展开全面合作，誓要捍卫住与沃尔玛全面抗衡态势。
导致家乐福产生应激行为的道理很简单——沃尔玛来者不善：一出手，便拿出了独霸江湖的架势。
年初，沃尔玛就抛出一枚重磅炸弹，意欲以5亿美元收购京东商城。
按照京东商城CEO刘强东的说法，双方最终因“控股并全盘收购”这一细节未达成共识而导致谈判破裂。
退而求其次的沃尔玛顺势将橄榄枝抛给了在仓储物流和配送系统上表现出色的1号店。
据相关资料显示，开创中国电子商务行业“网上超市”先河的1号店2010年销售额达到8.05亿，平均月增幅为28%。
从某种程度来说，沃尔玛这个全球最大零售企业踉踉跄跄才勉强挤上了中国电子商务的快车道。
然而事实上，沃尔玛在电子商务上的规划与投入，丝毫不输给任何一个竞争对手。
尽管其不是涉水电子商务最早的传统零售商，也不是口号喊得最为响亮与彻底的成员之一，但其却拥有套路最完整、谋划最细致的一套战略体系。
“我知道的沃尔玛开始接触IBM、易观国际以及其他电子商务相关企业的时间，至少已经有一年半了。
”易观商业解决方案咨询总监刘宏蛟告诉新金融记者，为了在电子商务市场分得一杯羹，沃尔玛其实“偷偷”做了很多常人不知道的动作。
早在2000年，沃尔玛便成立了网上商城，只是到2006年才开始真正重视线上市场战略。
至今为止，沃尔玛在电子商务领域的总投入超过1.5亿美元。
其在美国、英国、加拿大、墨西哥和巴西均拥有相对独立的电子商务平台，其中尤以美国的 和英国的最为成熟。
在美国，沃尔玛的在线点击率仅次于亚马逊，名列第二。
但这还远远不足以支撑沃尔玛的野心。
沃尔玛先后成立了新业务部门，并由原沃尔玛国际业务首席财务官、菲律宾出生的华裔女经理人龚万仁出任这个业务分支的首席运营官，对沃尔玛电子商务业务进行全面监管；随后成立沃尔玛实验室，旨在帮助沃尔玛紧跟互联网新趋势、新技术，制定公司的社交和移动商务战略，将实体店和电子商务更好地整合到一起；今年，更是以5500万美元收购社交媒体技术提供商Kosmix；并调整组织架构，重组美国、英国、日本和加拿大等国的电子商务部门，以便更好地整合门店和网络零售业务；甚至通过线上放电影和音乐下载业务的举动来表明其不愿放过任何一个网络交易机会。
而此前一份“产品本地化经理”的招聘广告中，则透露出了沃尔玛觊觎中国电子商务市场的野心。
去年6月，沃尔玛已开始为在中国、日本两地推出电子商务业务而招兵买马。
在搭建新技术平台以支持在线业务的人才招聘中，工作职责里明确指明“为推出电子商务业务作准备”。
“沃尔玛还将在全球电子商务领域继续加大投资。
”沃尔玛全球CEO杜克曾公开表示过其在电子商务领域上的“贪婪”。
首战失败从全球市场来看，即便在发展势头最为良好的美国，在线业务也仅仅贡献了20亿，在沃尔玛每年约4000亿美元销售额的庞大体量面前，0.5%的贡献率几乎不值一提。
尽管从蛛丝马迹便可窥见沃尔玛觊觎中国电子商务市场之心，但沃尔玛从头至尾始终过分低调。
沃尔玛几乎从未对外界披露其在电子商务领域的构想与规划，也鲜对外界进行相关宣传。
甚至在企业内部，电子商务也如谜一般让人看不清摸不透。
多名沃尔玛中国的中层员工告诉记者，除了深圳总部负责该业务在中国推进的直接负责人之外，沃尔玛中国内部几乎再也找不到能清晰了解沃尔玛全球电子商务脉络以及沃尔玛在中国开展电子商务策略的人，哪怕是高管。
“首先得承认，沃尔玛确实是一个踏实、低调的企业，这是它的企业风格；另一方面，沃尔玛也是在摸索和尝试，否则它不敢去发力。
”作为昔日的竞争对手，前物美集团董事长助理、现呷哺呷哺副总经理富宇始终保持着对沃尔玛的密切关注，其告诉新金融记者，沃尔玛可以讲自己在大卖场成功，可以讲经营商品成功，但对于电子商务，其在当下显然还没有底气。
从全球市场来看，即便在发展势头最为良好的美国，在线业务也仅仅贡献了20亿，在沃尔玛每年约4000亿美元销售额的庞大体量面前，0.5%的贡献率几乎不值一提。
反观中国市场，虽然传统零售商在零售市场份额中占有绝对优势，但在电子商务领域均成绩平平。
2010年，中国连锁百强企业中共有52家开通线上业务，实现约30亿元销售规模，不足京东商城年销售额的1/3。
同行们的表现同样不容乐观。
2006年便开始在中国部分城市推出网上商城的家乐福，几经试水后，如今已萎缩到仅剩北京、上海两地保留线上业务，其余城市全部撤出。
即便在保留业务的北京，也不过是只接受500元以上的订单并提供免费送货服务，且送货范围不能超出四环之内。
美廉美则认输得更为彻底。
距去年11月高调开通不足半年时间，美廉美网上商城便以“网站升级”为由悄然关闭。
而事实上，其母公司物美集团已经裁撤了专门负责网上商城运营的部门，相关负责人也已离职。
据一位熟知物美的业内人士告诉新金融记者：“关于线上业务，其实已经全部停了下来。
”“在中国开通网上商城的客观条件并不成熟。
”从某种程度来说，沃尔玛新闻发言人董玉国4年前的论调或许至今仍然成立。
若线上线下产品雷同、价格无异，则线上优势全无；若线上价格低于实体店，具备所谓的竞争力，则意味着无需竞争对手施加压力，自己便先左右手互搏起来；除此之外，重构物流体系、盈利时间难以预期都将成为传统零售商进军电子商务的阻碍之一。
没有选择“从整个行业来说，随着竞争的加剧，随着企业的渠道下沉，将会凸显更多的连锁零售问题。
面对租金等成本的上升，涉水电子商务不失为一个好的方法。
”既然如此，缘何沃尔玛一刻也没有停止对线上业务的追求？问题的关键在于，这不仅是一种识时务，更是一种被选择。
金融危机令本就趋于饱和的欧美零售市场更加疲软，不少传统零售商先后出现负增长，沃尔玛同样也难逃厄运。
2009年第三季度，沃尔玛以0.5%的小幅下跌拉开业绩下挫序幕，截至今年第一季度，沃尔玛已在美国市场连续第7个季度出现下滑。
据2011年第一季度财报显示，美国市场销售收入仅微幅上涨了0.6%，单店销售收入却下降了1.1%。
因而，以中国、墨西哥和巴西为主的新兴市场，便成为沃尔玛在美国市场停滞不前时的救命稻草。
沃尔玛一季度全球收入增长4.4%的主要功劳，得益于国际市场销售收入增长12%的提振。
然而事实上，中国这个新兴市场，并非如想象中这般令人满意。
2010年，沃尔玛中国全年贡献75亿美元销售额，仅占全球收入的2%。
据美国咨询公司摩立特集团调查显示，若以销售收入计算，2010年沃尔玛在中国购物广场的市场份额与竞争对手家乐福一样，同为5%，而区域性连锁集团和小型便利店则占据了73%的市场份额。
这意味着，沃尔玛在华优势并不明显，远没有达到高枕无忧“吃老本”的资本。
除了来自传统零售界的挑战，沃尔玛还不得不面对迅猛发展的传统电子商务企业给其带来的压力。
早在2008年，马云就曾放出豪言，表示淘宝网交易量将在10年内超过沃尔玛全球。
去年底，淘宝网旗下淘宝商城更是宣称正式筹建网上超市，进攻矛头直指沃尔玛。
截至今年6月，淘宝占国内全部C2C市场份额的90.3%，而在B2C市场，淘宝商城则以48.5%的交易规模占据绝对优势。
与此同时，以18.10%占据第二位的京东商城也开始开通日百业务，分食市场。
“从整个行业来说，随着竞争的加剧，随着企业的渠道下沉，将会凸显更多的连锁零售问题。
面对租金等成本的上升，涉水电子商务不失为一个好的方法。
”正如刘宏蛟所言，对于因门店高速扩张以及数十家独资子公司的设立而导致资金链缩紧的沃尔玛说来，开辟新出路，或许将为沃尔玛中国营收再贡献几个百分点。
毕竟，这是块诱人的大蛋糕。
据中国电子商务研究中心发布的《2011年(上)中国电子商务市场数据监测报告》显示，截止到2011年6月，我国B2C、C2C与其他电商模式企业数量已突破2万家，同比增长64%。
我国网络零售市场交易规模为3492亿元，同比增长74.6%。
按照中国连锁经营协会预计，我国网购交易规模有望在2013年突破1万亿大关。
这便可以解释缘何沃尔玛加速涉水中国电子商务市场。
赌在未来随着线上业务的推进，沃尔玛可将其触角迅速下探到目前还没有建立起密集实体网络的二三线城市，实现最大限度的市场覆盖。
“不论是入股1号店，还是自己做线上业务，沃尔玛今天做的所有的一切都只是个小节点，而不是它战略的全部。
”ShopEx总裁李钟伟对新金融记者表示，传统零售企业做电商，做的不是当下，而是未来，“电子商务业务不会独立于企业存在的，它肯定是通过电子商务化来达到新的竞争力，以改变整个企业。
”富宇也同样认可沃尔玛正在筹谋未来的观点：“现在传统零售卖场的主要人群是四五十岁，而未来卖场的人群会越来越老龄化。
”在富宇看来，在当下电子商务模式正火的背景下培养年轻人去接受沃尔玛，就意味着十年、二十年后，沃尔玛有望成为这批喜爱电子商务模式甚于拼卖场模式人群的首选购物场所。
“未来几年当网上购物成为更大的主流的时候，我们会利用网上渠道来满足我们现有的顾客，包括现在还不是我们的顾客都可以满足他们。
”沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌对沃尔玛做大未来的想法未曾有丝毫掩藏。
不仅如此，随着线上业务的推进，沃尔玛可将其触角迅速下探到目前还没有建立起密集实体网络的二三线城市，实现最大限度的市场覆盖。
倘若真能如此，实现线上线下通吃，将业务规模与利润最大化的目标或许将不再这么遥不可及。