第7章(管理学课件)
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管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。
因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
（2）决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此，决策前必须拟定出多个可行方案。
（3）决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
（4）决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
23
（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
24
2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
6
（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
管理学第三版第07章部门划分与组织结构的类型
新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
精选2021版课件
9
第2节 组织结构的类型
• 一、典型的组织结构类型 • （一）直线制组织结构： • 最简单、最单纯的组织结构形式。 • 各职务按垂直系统直线排列，上级对下
精选2021版课件
12
职能型结构的组织
总裁
营销 副总裁
研究开发 副总裁
生产 副总裁
人事与人力 财务 资源副总裁 副总裁
精选2021版课件
13
优点：专业化，规模经济性，减少重复 配置
缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部
责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，
发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理
人才
精选2021版课件
14
（三）事业部制组织结构
按产品或地区划分为许多事业部或 分公司，各分公司独立核算、自负盈亏； 集中政策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品 间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔 又多变的企业。
精选2021版课件
15
事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地 理区域，采取按地区划分部门的方式是 最有意义的。
图P135
精选2021版课件
6
（四）按顾客划分
按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门负责制造(或服务)过程的特定 阶段。图P136
精选2021版课件
7
• （六）按照时间划分
• 由于经济的、技术的或其他一些原因， 正常的工作日不能满足要求，必须采用 轮班的做法。
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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第2节 组织结构的类型
• 一、典型的组织结构类型 • （一）直线制组织结构： • 最简单、最单纯的组织结构形式。 • 各职务按垂直系统直线排列，上级对下
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12
职能型结构的组织
总裁
营销 副总裁
研究开发 副总裁
生产 副总裁
人事与人力 财务 资源副总裁 副总裁
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优点：专业化，规模经济性，减少重复 配置
缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部
责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，
发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理
人才
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（三）事业部制组织结构
按产品或地区划分为许多事业部或 分公司，各分公司独立核算、自负盈亏； 集中政策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品 间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔 又多变的企业。
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事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地 理区域，采取按地区划分部门的方式是 最有意义的。
图P135
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6
（四）按顾客划分
按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门负责制造(或服务)过程的特定 阶段。图P136
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• （六）按照时间划分
• 由于经济的、技术的或其他一些原因， 正常的工作日不能满足要求，必须采用 轮班的做法。
管理学第07章控制
控制的对象不同,为它们建立标志正常水平的标准的方法也 不一样。
(一)确定控制对象 控制标准有着极强的针对性特征。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.选择控制重点
组织无力、也没有必要对所有成员的所有活动进行控制,只能
在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制
思考题：根据扁鹊的故事讨论那种管理控制的效果最好？为什么？
管理学
8
二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则 任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要 目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。
(二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管 理过程中的关键点。
而我的中兄的医术和治疗，是最擅长于治疗患者的病情初起之时，及时将疾病清除于 未祸之先。一般的人都以为他只能治疗一些轻微的小毛病。所以他的名气只是在本乡小范 围内传播。
但是，我治疗的疾病病例，大都是治疗于患者病情严重之时。一般的人都看到我在病 人经脉上扎针或放血，在皮肤上敷药或者动手术，操作过程能够眼见目睹。所以大家都以 为我的医术非常高明，名气也就传遍了全国。
第七章 控制
管理学
1
第七章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义 控制就其一般意义而言,就是为了改善受控对象的功能或发 展方向,在受控对象发生偏差时,设法使其复原的过程。
管理学
2
二、控制的特点 在正式开展控制之前,管理人员必须要清楚了解管理控制的特 点,并在后续的控制活动中有针对性地制定控制标准。
管理学
8
(二)控制标准的形式 根据控制对象的特点和计划活动的要求,控制标准可以表现为多种形式。 1.定量控制标准 2.定性控制标准
(一)确定控制对象 控制标准有着极强的针对性特征。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.选择控制重点
组织无力、也没有必要对所有成员的所有活动进行控制,只能
在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制
思考题：根据扁鹊的故事讨论那种管理控制的效果最好？为什么？
管理学
8
二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则 任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要 目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。
(二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管 理过程中的关键点。
而我的中兄的医术和治疗，是最擅长于治疗患者的病情初起之时，及时将疾病清除于 未祸之先。一般的人都以为他只能治疗一些轻微的小毛病。所以他的名气只是在本乡小范 围内传播。
但是，我治疗的疾病病例，大都是治疗于患者病情严重之时。一般的人都看到我在病 人经脉上扎针或放血，在皮肤上敷药或者动手术，操作过程能够眼见目睹。所以大家都以 为我的医术非常高明，名气也就传遍了全国。
第七章 控制
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第七章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义 控制就其一般意义而言,就是为了改善受控对象的功能或发 展方向,在受控对象发生偏差时,设法使其复原的过程。
管理学
2
二、控制的特点 在正式开展控制之前,管理人员必须要清楚了解管理控制的特 点,并在后续的控制活动中有针对性地制定控制标准。
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(二)控制标准的形式 根据控制对象的特点和计划活动的要求,控制标准可以表现为多种形式。 1.定量控制标准 2.定性控制标准
第07章作为决策者的管理者
这一切，使得埃及付出了沉重的代价。
管理学》课件
7.1 决策制定过程 什么是决策？
决
狭义
决策就是人们对行动目标和手段的一种 选择或抉择。其核心和本质就是选择
决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果
策
广义
断的决定，还包括在做决定之前进行一 系列的准备活动，以及在决定之后采取
具体措施落实决策方案。
管理学》课件
指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
权重
10 8 6 4 3
管理学》课件
步骤 4：开发备择方案
确定可行的备择方案
➢ 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估
步骤 5：分析备择方案
评价备择方案的优缺点
➢ 基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。
管理学》课件
根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
⑴ 战略决策:长期性的，方向性的。涉及组织的方方 面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整 等等。 ⑵ 管理决策:是组织内贯彻的决策，执行战略的具体 决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。
⑶ 业务决策:也称执行决策，是日常工作中为提高生 产效率、工作效率而作出的决策。
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各管理层次的决策类型示意图
程序
➢ 一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题 ➢ 按照退货文件完成所有的步骤
规则
➢ 一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么 ➢ 超过$ 50.00的退款必须经管理者批准;购买时没有使用信用卡
则退还现金
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问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：
结构不良的
顶层
问题类型
非程序化决策
管理学》课件
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7.1 决策制定过程 什么是决策？
决
狭义
决策就是人们对行动目标和手段的一种 选择或抉择。其核心和本质就是选择
决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果
策
广义
断的决定，还包括在做决定之前进行一 系列的准备活动，以及在决定之后采取
具体措施落实决策方案。
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指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
权重
10 8 6 4 3
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步骤 4：开发备择方案
确定可行的备择方案
➢ 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估
步骤 5：分析备择方案
评价备择方案的优缺点
➢ 基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。
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根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
⑴ 战略决策:长期性的，方向性的。涉及组织的方方 面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整 等等。 ⑵ 管理决策:是组织内贯彻的决策，执行战略的具体 决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。
⑶ 业务决策:也称执行决策，是日常工作中为提高生 产效率、工作效率而作出的决策。
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各管理层次的决策类型示意图
程序
➢ 一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题 ➢ 按照退货文件完成所有的步骤
规则
➢ 一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么 ➢ 超过$ 50.00的退款必须经管理者批准;购买时没有使用信用卡
则退还现金
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问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：
结构不良的
顶层
问题类型
非程序化决策
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管理学-第7章
7.2.3 期望值理论
2.期望值理论的启迪 期望值理论对我们实施激励有如下启迪。 （1） 管理者不要泛泛地抓各种激励措施， 而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励 措施。 （2） 设置激励目标时应尽可能加大其效 价的综合值。 （3） 适当控制实际概率与期望概率。
7.2.4 公平理论
1.公平方程式 公平理论的核心是公平方程式 设当事人a和被比较对象b，则当a感觉 到公平时有下式： op／ip＝oc／ic 式中：op——自己对所获报酬的感觉 oc——自己对他人所获报酬的感觉 ip——自己对个人所作投入的感觉 ic——自己对他人所作投入的感觉
第7章 激 励
学习目标 通过本章的学习，认识激励的基本含义； 了解激励的过程；掌握激励理论。
7.1.1 激励的含义
管理学中的激励是指创设满足职工各种 需要的条件，激发职工的动机，使之产生实 现组织目标的特定行为的过程。
7.1.2 激励的原理
人们的行为是由动机支配的，动机又是由人的 需要引起的。需要产生动机，动机驱使人们去寻找 目标。当人们产生了某种需要、一时又不能得到满 足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，并成为 一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理 学上把这种内在的驱动力称为动机。人有了动机以 后，就要寻找和选择满足需要的目标。找到目标后， 就进行满足需要的活动。需要满足后，紧张和不安 会消除，但接着又会产生新的需要，并引发新的动 机和行为，如此不停地反复进行下去。激励所利用 的正是这一过程。
7.2 激励理论
ห้องสมุดไป่ตู้
7.2.1 需要层次论
自我实现的需 感情和归属的 生理的需要 衣、食、住、 行等。 安全的需要 工作、财产、 安全等。 需要 爱戴、 受人尊重的需 要 地位、受 要 尽力发挥 自己的才能， 作出力所能及 的最大成就。
周三多管理学课件第七章控制
周三多管理学课件_第七章_控制第 7 章控制6 3>. 1 控制概述6 . 2 控制的过程与类型6 . 3 控制的技术与方法【学习目标】1.了解控制的概念及其与计划的关系。
2.明确控制的目的及导致控制更加重要的因素。
3.熟悉控制的过程、类型及关键控制点的使用。
4.掌握行为控制法、预算控制法、生产控制法等控制方法。
引言麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。
连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1／5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
目前，在全球拥有超过3万家连锁店，其中在中国有700家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。
它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其影响人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。
为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。
管理学原理第七章
第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
11
一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
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一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
管理学_第七章_领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是 曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队 生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的 领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子 计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世 界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
假如你是在谢丁身边工作多年的一位 参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度 对该项人事决策作出一分析,请问你该 建议谢丁选择谁担任新设业务部门的 领导人?为什么?
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用
（三）领导与管理的区别
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织 目标而努力的艺术过程。
得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。
（三）领导权变理论（情景理论）
基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映：
• •
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
二、几种典型的领导理论
罗宾斯管理学第15版中文PPT第07章
激励创新
• 创新是世界上许多组织成功的基础。 • 排名前五的创新型企业是苹果、网飞、Square、腾讯和亚马逊。 • 那么，管理者如何激励创新呢？以下介绍几种方法。
颠覆性创新
• 颠覆性创新（disruptive innovation）：在产品、服务或者流程领域内彻底改 变行业游戏规则的创新。
• 持续性创新（sustaining innovation）：在现有产品领域小型和渐进的创新， 并非动态的突破。
技术
• 新的设备、工具或者方法的引进 • 自动化 • 计算机化
人员
• 组织发展（organizational development，OD）：一个专业术语，用来描述 那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。
图表7-4 常用的组织发展技巧
人们为什么抵制变革？
• 不确定性 • 习惯 • 对个人损失的关注 • 认为变革不符合组织最佳利益
管理学
（第15版）
斯蒂芬·罗宾斯
玛丽·库尔特
著
中国人民大学出版社 •北京•
第7章
管理变革和颠覆性创新
Managing Change and Disruptive Innovation
学习目标
• 7.1 描述变革的原因。 • 7.2 比较关于变革过程的不同观点。 • 7.3 识别组织变革的领域。 • 7.4 解释如何管理变革。 • 7.5 讨论当代的变革管理问题。 • 7.6 描述激发创新的变量。 • 7.7 解释为什么管理颠覆性创新十分重要。
员工压力
• 压力（stress）：是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生 的一种不良反应。
• 应激源（stressors）：导致产生压力的因素。
管理学第七章控制
平衡记分卡控制
1．平衡记分卡控制的内涵 ❖ 平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面
构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡记分 卡”.采用平衡记分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方 面。 （1）平衡记分卡将企业的战略置于核心地位。 （2）平衡记分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和 个人的目标联系起来。 （3）平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 2．平衡记分卡的控制指标 （1）财务方面 （2）客户方面 （3）内部经营过程 （4）学习和成长
平衡记分卡控制
3．平衡记分卡的控制作用 ❖ 成功的平衡记分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性
评估手段联系在一起的一种手段。平衡记分卡可以阐明战略并在企业 内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一 战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有 序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平 衡记分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。
图7-3 平衡计分卡框架
管理控制的应用
1．控制的层面 ❖ 企业有三个层面的控制，即三个主要的管理层面：高层管理者
的战略规划、中层管理者的战术计划和基层管理者（主管）的 运作计划。 （1）由高层管理者实施的战略控制。 （2）由中层管理者实施的战术控制。 （3）由基层管理者实施的运作控制。 2．控制的对象 ❖ 多数组织都要使用的4种对象是物资、人力、信息和财务资源， 这些是需要管理者合理配置和有效控制的稀缺资源。 （1）物资资源。 （2）人力资源。 （3）信息资源。 （4）财务资源。 （5）运营管理。
管理控制的过程要素
2．选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域（key
管理学 第7 章 (周三多第三版)
7.2 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 只有当目标结果具有不确定性和重要性时， 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会 变为真实的压力。 变为真实的压力。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 1、压力的起因 、 ⑴、组织因素： a.组织中的结构变动和员工的工作变动 组织因素： 组织中的结构变动和员工的工作变动 b.工作负担过重或过于枯燥 工作负担过重或过于枯燥 C.过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度 沟通不畅、 沟通不畅、人际关系不和等等 ⑵、个人因素： A型人格和 型人格 个人因素： 型人格和 型人格和B型人格
7.2 管理组织变革
2、压力的特征 、 ⑴、生理上的反应 ⑵、心理上的反应 ⑶、行为上的反应 3、压力的释解 、 ⑴、改善组织沟通 ⑵、建立规范的绩效考核方案 ⑶、重新设计工作内容或者降低工作量
7.2 管理组织变革
四、组织冲突及其管理 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、 利益、性格、 间由于在工作方式、 利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 1、组织冲突的影响 、 ⑴、竞争是导致组织冲突产生的最直接因素 ⑵、竞争胜利和竞争失败对组织的影响 ⑶、建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响 2、组织冲突的类型 、 ⑴、正式组织与非正式组织之间的冲突 ⑵、直线与参谋之间的冲突 ⑶、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免 、
管理学第7章激励理论
积极性高
积极性较高 但有潜力
百分比
积极性不高
... ... ...
管理课件
4
激励的作用巨大
激励的作用是巨大的 哈佛大学的研究：
充分激励后发挥能力
80-90%
为保住饭碗发挥能力
20-30%
80—90%
20—30%
管理课件
5
（一）激励的含义
激励：
——激发积极性、主动性，刺激潜能发挥（管理实 践）
——激发人的动机，使人有一股内在的驱动力，朝 着所期望的目标前进的心理活动过程。（心理学）
没有满意 ≠ 不满意 没有不满意≠ 满意
传统观点
满意
不满意
激励因素
赫茨伯格的观点 保健因素
满意
没有满意
管理课件
没有不满意
17
不满意
双因素理论的主要观点
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因
素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而
激励因素则与工作本身的特点和工作内容或 内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手
激励的作用
其核心作用是调动人的积极性。
实现个人目标和组织目标的协调统一。
管理课件
6
二、激励的过程
激励的构成要素：
需要（need）：激励的前提
动机（motive）：激励的核心要素
驱动（外部刺激）：激励的条件
行为型激励
②过程型激励
③行为修正型激励
7
第二节 内容型激励理论
乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应
灵活地加以确定。（如发达国家的“保健”特征很明显的
工资、奖金，在发展中国家能够起到很好的激励效果，可以
积极性较高 但有潜力
百分比
积极性不高
... ... ...
管理课件
4
激励的作用巨大
激励的作用是巨大的 哈佛大学的研究：
充分激励后发挥能力
80-90%
为保住饭碗发挥能力
20-30%
80—90%
20—30%
管理课件
5
（一）激励的含义
激励：
——激发积极性、主动性，刺激潜能发挥（管理实 践）
——激发人的动机，使人有一股内在的驱动力，朝 着所期望的目标前进的心理活动过程。（心理学）
没有满意 ≠ 不满意 没有不满意≠ 满意
传统观点
满意
不满意
激励因素
赫茨伯格的观点 保健因素
满意
没有满意
管理课件
没有不满意
17
不满意
双因素理论的主要观点
传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因
素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而
激励因素则与工作本身的特点和工作内容或 内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手
激励的作用
其核心作用是调动人的积极性。
实现个人目标和组织目标的协调统一。
管理课件
6
二、激励的过程
激励的构成要素：
需要（need）：激励的前提
动机（motive）：激励的核心要素
驱动（外部刺激）：激励的条件
行为型激励
②过程型激励
③行为修正型激励
7
第二节 内容型激励理论
乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应
灵活地加以确定。（如发达国家的“保健”特征很明显的
工资、奖金，在发展中国家能够起到很好的激励效果，可以
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
管理学基础第7章组织文化
和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的 学习
物质特征
语言
整理课件
24
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
整理课件
3
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可 以观察到的 部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无 法观察到的 部分
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、 演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式 、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织 文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上 一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。 第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可， 构成了组织文化的主流。
组 织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面 临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内 部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈
第7章--定量研究工具PPT课件
20
7.1定量研究的基础知识
其次，所谓分散程度，就是数据很分散，还是较集中地围绕 在中间数据附近。
▫ 一般而言，我们以变异量（variance，或称方差）或它的平方 根——标准差（standard deviation）来表达。
21
7.1定量研究的基础知识
图7—2 连续数据的正态分布
22
7.1定量研究的基础知识
（2）抽样：搜集资料
在科学研究中，我们也是通过样本的数据来判断是否有足够 的证据推翻原来的假说
32
7.1定量研究的基础知识
（3）几率的估计
在保守假说正确的前提下，我们会观察到这样一个样本的几 率有多大，这个几率我们称为P值（P value）。如果这个P 值很小，我们就推翻保守假说。
33
7.1定量研究的基础知识
（4）下结论不能仅靠统计
在管理学和一般的社会科学研究中，如果计算出来的P值小 于5%，我们便会推翻保守假说。
如果P值比我们设定可接受的小，我们会说样本提供了显著 （significant）的证据，让我们推翻原来保守的假说，或 者说样本提供的证据达到了显著水平（significant level ）。
27
7.1定量研究的基础知识
（1）保守假说（null hypothesis）
待检验假说可分为两类：一类是“研究假说”，即研究者希 望验证的命题；另一类是“保守假说”，即研究假说的逻辑 对立面。
保守假说通常和研究假说相悖，如研究假说说一种方法比另 一种方法更有效，保守假说则说两者有效程度一样。
对于管理学研究来说，这是一个始终存在、无法避免的两难 。常见的解决办法是：
▫ （1）如果无法就测量某个概念达成共识，就用多种方法进行测 量。
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目标设立步骤
1. 审视组织使命. 审视组织使命.
目标反映使命吗? 目标反映使命吗?
2. 评估可获得的资源. 评估可获得的资源.
完成使命资源是否充足? 完成使命资源是否充足?
3. 制定目标时同时考虑其他因素. 制定目标时同时考虑其他因素. 目标是否具体，可衡量的，及时? 目标是否具体，可衡量的， 4. 写下目标. 写下目标.
规划要素
目标
个体、群体和整个组织期望的产出 提供管理决策的方向，构成了衡量标准
计划
规定怎样实现目标的文件 描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动
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7–11
计划类型
战略计划
应用于整个组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的地位 作用时效长
运营计划
具体规定如何实现全局战略目标的细节计划 作用周期短
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目标管理 (MBO)
员工和管理人员共同确定具体的业绩目标 定期检查实现目标的进展情况 在实现目标的进展的基础上分配奖励 目标管理的要素：
确定目标, 参与决策, 确定目标, 参与决策, 明确绩效，定期反馈
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7–12 பைடு நூலகம்
计划类型 (续)
长期计划
超过三年期的计划
短期计划
为期一年或短于一年的计划
具体计划
清晰定义没有任何解释余地的计划
方向性计划
一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则
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7–8
目标类型
财务目标
与组织的财务绩效相联系
战略目标
与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者) 例：竞争者)
陈述目标 VS真实目标 VS真实目标
组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的 正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织 在内部贯彻执行的
非正式的：不写下来，短期重点，具体到组织单位 非正式的： 正式的： 正式的：记录下来，具体的，长期的重点，包括组织的共同目 标
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7–5
为什么管理者要制定计划? 为什么管理者要制定计划?
管理者如何管理计划? 管理者如何管理计划?
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7–2
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
设定目标和开发计划
讨论传统目标的设定 ? 解释手段-目的链的概念 解释手段? 描述目标管理方法 ? 描述设定良好目标的特征 ? 解释目标设立的步骤 ? 详述影响计划的权变因素 ? 描述计划工作的方法
7–13
图表 7–3 具体计划与方向性计划
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7–14
计划类型 (续)
一次性计划
为满足特定情况需要而设计的一次性计划
持续性计划
正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。
计划工作的目的
提供方向 减少不确定性 最大限度地减少浪费和冗余 设置控制标准
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7–6
计划和绩效
计划和绩效的关系
正式规划一般会产生的结果：
更高的利润和资产收益 积极的财政结果
多久以前的测量成果，尚未达到具有挑战性 低目标没有激励 如果目标实现，高激励
书面的
聚焦，定义，使目标具体化
与组织的有关人员沟通
相关人员充分沟通
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7–22
在2006年推出新设计的环保杯 年推出新设计的环保杯 年在全球增加大约1800家新店面 在2006年在全球增加大约 年在全球增加大约 家新店面 年获得大约20%的净收入增长率 在2006年获得大约 年获得大约 的净收入增长率 在接下来的3-5年中每年的 年中每年的EPS增长率为 增长率为20%-50% 在接下来的 年中每年的 增长率为 (Starbucks)
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7–15
设定目标和制定计划
传统目标的设定
设定组织的最高层目标 最高目标被分解为每个组织层次的子目标 假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式， 因为他们可以看到全局 目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以 指导和在某种程度上约束每个员工的行为 当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标 时，最高目标将变得不明确
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
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7–10
图表 7–2 计划类型
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维持目标层次性
手段— 手段—目的链
一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化 的目标网络 低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段
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7–18
设定目标和制定计划( 设定目标和制定计划(续)
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7–21
图表 7–6 设计良好的目标的特点
以结果而不是行为表述的
强调结果而不是方法
可度量和定量化的
具体定义的结果是如何衡量及预期多少
有清楚的时间框架
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7–20
目标管理方法有效吗? 目标管理方法有效吗?
目标管理方法成功的原因
最高管理层的承诺和参与
目标管理方法潜在的问题
在需要持续重设目标的动态环境中失去作用 过分关注个人目标可能会导致团队问题 可能被简单的看成是一项年度例行填表工作
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7–9
图表 7–1 全球大型公司的陈述目标
执行战略规划—“赢的计划” 赢的计划” 执行战略规划 赢的计划 增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才 提倡均衡的、 提倡均衡的、积极地生活方式 (麦当劳 麦当劳) 麦当劳 继续赢得全球市场份额 聚焦更高附加值的产品 降低生产成本 降低采购成本 整合多元化 所有工厂获得ISO 14001认证 所有工厂获得 认证 (欧莱雅 欧莱雅l) 欧莱雅 重视环境 重视、 重视、支持家庭和国家传统风俗 促进社会福利 持续实施质量体系 持续成为强大的利润创造者 (Grupo Bimbo) 控制贷款 保持工业最低的存货收缩率 年增开25-30家新店面 在2006年增开 年增开 家新店面 每天都遵守道德准则 (Costco) 扩大有竞争力的定价产品的选择范围 小心管理存款 持续每几年就改进店面格局 持续获得市场份额 (Target)
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学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
计划工作当前面临的问题
解释对计划的批评，它们是否合理 解释对计划的批评， ? 描述在今天的动态环境下管理者如何能有效地计划工作
计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比 计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境会减少计划工作对绩效的影响 计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年
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7–7
管理者如何制定计划? 管理者如何制定计划?
与相关人员充分沟通? 与相关人员充分沟通?
5. 评估结果以判断目标实现与否. 评估结果以判断目标实现与否.
使命、资源、目标有什么需要改进的地方? 使命、资源、目标有什么需要改进的地方?
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7–16
图表 7–4 传统目标设定过程
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7–17
设定目标和制定计划( 设定目标和制定计划(续)
计划的基础
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
什么是计划工作? 什么是计划工作?
? ? ? ? ? ? ? 定义计划工作 区分正式计划和非正式计划 描述计划的目的 详述有关计划与绩效关系的研究结论 定义目标和计划 描述组织可能的目标类型 解释为什么了解一个组织的陈述目标和真实目标是重要的 描述计划的不同类型
1. 审视组织使命. 审视组织使命.
目标反映使命吗? 目标反映使命吗?
2. 评估可获得的资源. 评估可获得的资源.
完成使命资源是否充足? 完成使命资源是否充足?
3. 制定目标时同时考虑其他因素. 制定目标时同时考虑其他因素. 目标是否具体，可衡量的，及时? 目标是否具体，可衡量的， 4. 写下目标. 写下目标.
规划要素
目标
个体、群体和整个组织期望的产出 提供管理决策的方向，构成了衡量标准
计划
规定怎样实现目标的文件 描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动
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7–11
计划类型
战略计划
应用于整个组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的地位 作用时效长
运营计划
具体规定如何实现全局战略目标的细节计划 作用周期短
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目标管理 (MBO)
员工和管理人员共同确定具体的业绩目标 定期检查实现目标的进展情况 在实现目标的进展的基础上分配奖励 目标管理的要素：
确定目标, 参与决策, 确定目标, 参与决策, 明确绩效，定期反馈
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7–12 பைடு நூலகம்
计划类型 (续)
长期计划
超过三年期的计划
短期计划
为期一年或短于一年的计划
具体计划
清晰定义没有任何解释余地的计划
方向性计划
一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则
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7–8
目标类型
财务目标
与组织的财务绩效相联系
战略目标
与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者) 例：竞争者)
陈述目标 VS真实目标 VS真实目标
组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的 正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织 在内部贯彻执行的
非正式的：不写下来，短期重点，具体到组织单位 非正式的： 正式的： 正式的：记录下来，具体的，长期的重点，包括组织的共同目 标
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7–5
为什么管理者要制定计划? 为什么管理者要制定计划?
管理者如何管理计划? 管理者如何管理计划?
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7–2
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
设定目标和开发计划
讨论传统目标的设定 ? 解释手段-目的链的概念 解释手段? 描述目标管理方法 ? 描述设定良好目标的特征 ? 解释目标设立的步骤 ? 详述影响计划的权变因素 ? 描述计划工作的方法
7–13
图表 7–3 具体计划与方向性计划
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7–14
计划类型 (续)
一次性计划
为满足特定情况需要而设计的一次性计划
持续性计划
正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。
计划工作的目的
提供方向 减少不确定性 最大限度地减少浪费和冗余 设置控制标准
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7–6
计划和绩效
计划和绩效的关系
正式规划一般会产生的结果：
更高的利润和资产收益 积极的财政结果
多久以前的测量成果，尚未达到具有挑战性 低目标没有激励 如果目标实现，高激励
书面的
聚焦，定义，使目标具体化
与组织的有关人员沟通
相关人员充分沟通
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7–22
在2006年推出新设计的环保杯 年推出新设计的环保杯 年在全球增加大约1800家新店面 在2006年在全球增加大约 年在全球增加大约 家新店面 年获得大约20%的净收入增长率 在2006年获得大约 年获得大约 的净收入增长率 在接下来的3-5年中每年的 年中每年的EPS增长率为 增长率为20%-50% 在接下来的 年中每年的 增长率为 (Starbucks)
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7–15
设定目标和制定计划
传统目标的设定
设定组织的最高层目标 最高目标被分解为每个组织层次的子目标 假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式， 因为他们可以看到全局 目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以 指导和在某种程度上约束每个员工的行为 当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标 时，最高目标将变得不明确
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
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7–10
图表 7–2 计划类型
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维持目标层次性
手段— 手段—目的链
一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化 的目标网络 低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段
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7–18
设定目标和制定计划( 设定目标和制定计划(续)
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7–21
图表 7–6 设计良好的目标的特点
以结果而不是行为表述的
强调结果而不是方法
可度量和定量化的
具体定义的结果是如何衡量及预期多少
有清楚的时间框架
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7–20
目标管理方法有效吗? 目标管理方法有效吗?
目标管理方法成功的原因
最高管理层的承诺和参与
目标管理方法潜在的问题
在需要持续重设目标的动态环境中失去作用 过分关注个人目标可能会导致团队问题 可能被简单的看成是一项年度例行填表工作
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7–9
图表 7–1 全球大型公司的陈述目标
执行战略规划—“赢的计划” 赢的计划” 执行战略规划 赢的计划 增长有利可图的业务 识别和发展多样化人才 提倡均衡的、 提倡均衡的、积极地生活方式 (麦当劳 麦当劳) 麦当劳 继续赢得全球市场份额 聚焦更高附加值的产品 降低生产成本 降低采购成本 整合多元化 所有工厂获得ISO 14001认证 所有工厂获得 认证 (欧莱雅 欧莱雅l) 欧莱雅 重视环境 重视、 重视、支持家庭和国家传统风俗 促进社会福利 持续实施质量体系 持续成为强大的利润创造者 (Grupo Bimbo) 控制贷款 保持工业最低的存货收缩率 年增开25-30家新店面 在2006年增开 年增开 家新店面 每天都遵守道德准则 (Costco) 扩大有竞争力的定价产品的选择范围 小心管理存款 持续每几年就改进店面格局 持续获得市场份额 (Target)
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学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
计划工作当前面临的问题
解释对计划的批评，它们是否合理 解释对计划的批评， ? 描述在今天的动态环境下管理者如何能有效地计划工作
计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比 计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境会减少计划工作对绩效的影响 计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年
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7–7
管理者如何制定计划? 管理者如何制定计划?
与相关人员充分沟通? 与相关人员充分沟通?
5. 评估结果以判断目标实现与否. 评估结果以判断目标实现与否.
使命、资源、目标有什么需要改进的地方? 使命、资源、目标有什么需要改进的地方?
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7–16
图表 7–4 传统目标设定过程
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7–17
设定目标和制定计划( 设定目标和制定计划(续)
计划的基础
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
什么是计划工作? 什么是计划工作?
? ? ? ? ? ? ? 定义计划工作 区分正式计划和非正式计划 描述计划的目的 详述有关计划与绩效关系的研究结论 定义目标和计划 描述组织可能的目标类型 解释为什么了解一个组织的陈述目标和真实目标是重要的 描述计划的不同类型