系统管理平台-组织度量数据统计表需求变更率
基于CMMI的信息系统需求变更度量问题及其改进方法
真正加 以控制 和管理 ，也 就难 以保证项 目的开 发质 量 。因此 ， 设计合理 的度量 活动并将其应 用于需求变
更管 理中是提高系统开发质量的有效途径 。此外 ， 实
践证 明 ， 活动如果 没有方 法或准则 的指导 ， 任何 是很
ｃ ａｇ ａａｅ ｅｔ ｈｃ ｅ ｓ ｏｉｐｏｅｔｅｐｏ ｃ Ｉ ｉ ｒａｏ ａｌ ｔ ｕｅＣ ＭＩ ｏｇ ｉ ｅｕｒ ｅ ｔ ｈｎ ｅ ｈｎ ｅｍ ｎｇｍ ｎ ｉ ｈｌ ｒｖ ｒ ｅｔ ｔ ｓ ｅｓｎｂｅ ｏ ｓ Ｍ ｕ ｅｒｑ ｉ ｍ ｎ ｃａｇｓ ｗ ｈ ｐｔ ｍ ｈ ｊ ． ｔ ｄ ｅ
第１ ３卷
第 ６期
科 技
与 管 理
Ｖ０ ＿３ Ｎｏ． ｌ １ ６
Ｎｏｖ ，２ ． ０１１
２１ ０ １年 １ １月
Ｓ ｉｎ ｅ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｎ Ｍａ ａ ｅ ｃｅ ｃ — ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ ａ ｄ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ
文章 编 号 ：０ ８ ７ ３ （０ １０— ０ ２ ０ １０ — １３ ２ １ ）６ ０ ７ —４
Ｌ ｎ ． ＸＵ ａ — ｉ ｇ ＩＰｉ ｇ ， － Ｘｉ ｏ ｂ ｎ
（ ． ｈｏ ｏ ａ ａｅ ｎ， ｎｖｒｔ ｏ ｈｎｈ ｉｏ ｃｅｃ ｎ ｅｈ ｏ ｇ ，ｈｎｈｉ ００ ３ Ｃ ｉ ； １ ｃｏｌ ｆ ｎｇｍｅｔＵ ｉ ｓｙ ｆ ａ ｇａ ｆ Ｓｉｎｅ ｄＴ ｃｎｌ ｙＳ ａｇａ ２０ ９ ，ｈｎ Ｓ Ｍ ｅ ｉ Ｓ ｒ ａ ｏ ａ
基于 Ｃ ＭＩ Ｍ 的信息系统需求变更度量问题 及其改进方法
李 萍 一 许 晓 兵 ， ，
（． １上海理工大学 管理 学院， 上海 ２０ ９ ； ． 工学院 经济与管理学院， ０ ０３ ２盐城 江苏 盐城 ２４ ５ ） ２ ０ １
系统管理平台-组织度量数据统计表-需求变更率
0.0073
R1-LCL
0样.0本0值00 0规.0格0上00 0限 均.0值000 0规 限 控.0格 制0下 上00 0限 控.0制0下00 0限.0000
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
0.0000
样本值
0.0000
规格上
0限.0000
均值
0.0000
规格下
0限.0000 0控 限.0制00上0 0.0000
8
0.0588
X1-CL X1-LCL
0.0393 0.0198
0.0393 0.0198
0.0393 0.0198
0.0393 0.0198
0.0393 0.0198
0.0393 0.0198
0.0393 0.0198
0.0393 0.0198
9
10
11
0.0393 0.0198
0.0393 0.0198
系数
N
2.000
E2
2.659
D4
3.267
需求变更率
上限 UCL 中心限CL 下限 LCL
X图
0.0552 0.0500 0.0448
X0.10-7U0CL X1-CL X1-LCL
需
00..0065052 0.0500 0.0448
X 控 制 图
求 变
00..0055052 0.0500 0.0448
12
0.0240 0.0240 0.0240 0.0240 0.0240 0.0240 0.0240 0.0240 0.0240 0.0240
12
0.0240
R1-CL
0.0073 0.0073 0.0073 0.0073 0.0073 0.0073 0.0073 0.0073
(CMMI文件)中国XX银行XX管理平台项目度量计划
编码：NK-ECM-MA-T01 中国XX银行XX管理平台项目
度量计划
更改控制页
目录
1目的 (1)
2范围 (1)
3项目概述 (1)
4角色与职责 (1)
5资源 (2)
6度量内容 (2)
7度量活动安排 (3)
8分析活动安排 (12)
9审核 (13)
1目的
本文档的目的在于指导公司项目组如何进行度量以及对度量进行分析，以便支持管理对信息的需要。
2范围
本计划适用于XX银行档案管理平台项目，对该项目进行管理信息的收集、管理。
3项目概述
项目名称：银行档案管理平台
任务提出者：XXXX银行股份有限公司
开发部门：北京XXXX科技股份有限公司
使用部门：XXXX银行股份有限公司
项目背景：
为建行档案管理信息指标体系的建立和应用提供技术支持手段，解决建行档案管理信息收集和档案管理落后的面貌，启动了XXXX银行档案工作管理平台项目建设工作。
按照“充分准备、广泛调查、小组讨论、集中梳理、多次迭代、领导决策”的总体工作思路；二是搜集整理分析了总行近两年来制定、下发的各种档案管理制度、通知、会议纪要；说明书涵盖档案管理的所有方面。
4角色与职责
5资源
电脑:数量1,配置4CPU，内存:2G,硬盘40G
相关度量模版
6度量内容
度量内容，即度量项，详细请参见《度量数据表》。
度量目标，写明选择该度量要达到、满足哪些管理要求。
也就是要体现出为何要选择该度量目标。
详细度量的目标参见《度量方法指南》。
7度量活动安排
8分析活动安排
9审核。
系统管理平台-需求变更_原因分析和解决方案报告
最终分析得出， 1.因大部分变更来源于非原型法的项目，变更导致项目返工较多，增加项目工作量；有必要 引入高效的原型开发工具来提高需求开发。 2.由于公司业务的快速增长，新进成员比较多，导致需求人员水平参差不齐，有必要增加对 新员工的技术、业务等方面的技能进行培训。 3.规范需求评审过程，加强项目组成员对需求评审过程了解，提升需求评审的质量
4.方案建议 (建议、优先 级、原因以及 期望的结果)
Freeborders internal information
经过分析讨论，提出如下建议： 1、对需求人员在业务、技术技能的培训教材并进行培训，提升需求调研技能。（优先级高） 2、对项目组进行需求评审过程培训，加强组员对评审过程的了解，提升评审质量。（优先级 高） 3、寻找合适的界面原型开发工具，提升需求开发质量，降低需求变更率。（优先级中）
2.识别需要进 一步分析的结 果 (使用 Pareto图进行 分析找到关键 影响因素) 数据和分析 结果
EPG组对项目需求变更数据进行收集与初步整理，并引入原因进行分类分析；目前变更类型可 分为优化、需求理解误差、需求遗漏、业务规则变化、国家政策变化；其中优化和需求理解误差 引起的需求变更占总比例的86.7%，因此对这两类变更进行进一步分析
3.根本原因分 析（鱼骨图）
根本原因分析 结果
EPG组织相关人员，如数据分析人员、需求分析代表、系统设计师代表、项目经理、研发总监 等通过头脑风暴会议对分析出的结果现象进行根本原因分析；
1.采用因果图（包括：人员、过程、方法、输入等）分析“优化”和“需求理解误差”变更 较多的原因主要是需求人员的经验、技能，项目组需求评审覆盖度、需求调研方法。
项目管理考试卷答案(红色部分为答案)解析
软件项目管理考试题学号：姓名：成绩：一、单项选择题（40分）１）如果在一个项目网络图中，任务A有15天的自由浮动和25天的总浮动，但是任务A的最早开始时间延误了30天，那么这对项目意味着什么？（）A)任务A的下一个任务的最早开始时间将延迟15天B)任务A的工期将缩短15天C)项目的完成时间延长25天D)对项目没有影响２）一个项目有三条关键路径与有一条关键路径相比，对项目有什么不同影响（）A)它使项目更易于管理B)它增加了项目风险C)它需要更多的人员D)这种情况是不可能的３）对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于7天到19天的概率是（）A)50%B)68.3%C)95%D)99.7%４）任务分解可以()，它是范围变更的一项重要输入A)提供项目成本估算结果B)提供项目范围基线C)规定项目采用的过程D)提供项目的关键路径５）作为项目经理，你为项目制定了符合公司体系的质量保证的相关活动，这些质量保证活动可以（）A)监控项目是否满足CMM的相关标准B)为项目满足相关质量要求提供信心C)确定铲除项目缺陷的方法D)通过不断测试提高产品质量６）当项目进行到某一阶段，项目经理发现项目组的一些人（包括关键人）要离开公司，这时项目经理首先应该做什么？（）A)修改WBSB)招募人员C)批评这些人D)实施风险计划７）如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。
这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？( )A)自下而上估算法B)类比估算法C)专家估算法D)参数估算法８）如果你已经决定对每个活动估计用一个时间估计值的方法来估计你的项目，你将采用下列那种方法（）A)PERTB)PDMC)CPMD)WBS９）当用户提出项目必须提前2天完成的要求时,你会集中于（）A)尽可能多的任务B)请示老板C)寻求方法加速关键路径上任务的执行D)通过降低成本加速执行１０）哪种进度计划方法考虑了风险评估（）A)PDMB)PERTC)ADMD)CDM１１）如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依据是：（）A)强制性依赖关系B)软逻辑关系C)外部依赖关系D)里程碑１２）项目的基线发生变更应该经过（）授权执行的A)项目管理者B)质量保证人员C)配置管理人员D)SCCB１３）关于项目度量的陈述（）是错误的A)度量为项目估算提供基础数据B)开始实施度量的时候，尽可能选择更多的度量指标C)度量为项目控制提供量化信息D)产品规模是一个非常重要的平衡度量组１４）如果一个项目的估算成本是１５００元，并且计划今天应该完成这个项目，然而到今天为止实际只完成了其中的２／３，实际花销１３５０元，则成本偏差（CV）是（）A)１５０元B)－１５０元C)－３５０元D)－５００元１５）活动A历时为3天，开始于星期一（4号），后置活动B与活动A具有完成-开始的依赖关系。
Devops概念和平台架构设计
规划
人员
技术
项目的组织架构
项目发起人
何**
运维研发
甲方：郭**、吴*华、刘*、陈*、张*芝 、韩*武 、陶*龙 乙方：
负责人：罗*强对接人：杨*超、
甲：段** 乙：***
项目经理
IT项目管理
王*
项目指导委员会
陈*峰、魏*、李*、顾*、何*敏、倪*、朱*、朱*
快递环境项目推广
立项决策人
杨**
架构师
甲方：何** 乙方：***
测 试
运 维
开发
测 试运 维Fra bibliotek规范优先、效率低、成本高
质量、效率、成本、规范之间平衡
面向管理过程（ITIL流程）
面向IT运营过程（执行)--DevOps
从软件研发模式看DevOps
集成团队!共享面向客户的价值共享集成目标共享质量责任
Test
Dev
QA
、生产
预发布
Dev
Ops
研发
敏捷迭代 0
质量保证1 2
环境部署、故障定位、日志拉 取、数据库优化、业务故障定 位（人工）
环境管理、持续集成、持续交付、 智 能监控、IT运营分析、故障自愈、容 灾切换
基础设施、数据存储运维自动化管理、架构微 服务化（部分）、Docker容器化、DevOps 持续交付、双中心（试点）、故障预防，IT运 营分析
研发者PaaS平台、Docker容器化平 台、架构微服务化、双中心、机器学 习、舆情分析、IT运营分析
开发测试团队。设立测试研发团队，负 责测试能力自动化。
DevOps研发团队。负责从持续交付的角 度端到端的能力集成。
服务主管、流程主管角色不变。
资源 交付 团队
erp系统管理方案
erp系统管理方案ERP 系统管理方案一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要高效的管理工具来优化业务流程、提高运营效率和决策准确性。
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统作为一种综合性的管理解决方案，已成为众多企业的首选。
然而，要充分发挥 ERP 系统的优势，需要制定一套科学合理的管理方案。
二、ERP 系统概述ERP 系统是一个集成的信息化管理平台，涵盖了企业的财务、采购、销售、生产、库存、人力资源等多个业务领域。
它通过整合企业内部的各种资源和信息，实现了数据的共享和流程的协同，从而提高了企业的管理水平和竞争力。
三、ERP 系统管理的目标1、提高业务流程效率通过优化和自动化业务流程，减少重复劳动和人为错误，提高工作效率和响应速度。
2、实现数据的准确性和及时性确保企业内部各部门使用的是统一、准确的数据源，为决策提供可靠的支持。
3、增强企业的管控能力实时监控企业的运营状况，及时发现问题并采取措施加以解决，防范风险。
4、促进部门间的协同合作打破部门之间的信息壁垒，加强沟通与协作，提高企业整体的运营效果。
四、ERP 系统管理的关键要素1、项目团队成立由企业高层领导、业务骨干和技术专家组成的项目团队，负责ERP 系统的实施和管理。
2、需求分析深入了解企业的业务需求和痛点，明确 ERP 系统的功能和目标，确保系统能够满足企业的实际需求。
3、系统选型根据企业的规模、行业特点和业务需求，选择适合的 ERP 软件供应商和产品。
4、数据管理建立完善的数据管理制度，确保数据的准确性、完整性和安全性。
5、培训与支持为员工提供充分的培训，使其熟悉 ERP 系统的操作和业务流程。
同时，建立有效的支持机制，及时解决员工在使用过程中遇到的问题。
6、变革管理ERP 系统的实施往往会带来企业业务流程和组织架构的变革，需要做好变革管理，引导员工积极适应新的工作方式。
五、ERP 系统管理的实施步骤1、项目启动明确项目目标、范围、时间表和预算，成立项目团队，制定项目计划。
cmmi关于需求管理成熟度的评估方法
cmmi关于需求管理成熟度的评估方法CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是软件工程领域中最常用的过程改进方法，它提供了一个标准化的框架，帮助组织评估和改善其软件开发过程的成熟度。
在CMMI 中，需求管理是软件开发过程的关键环节之一。
本文将介绍CMMI对需求管理成熟度的评估方法。
CMMI中的需求管理属于项目管理过程领域，主要包括需求发现、需求分析、需求验证和需求变更控制等活动。
需求管理的目标是确保项目团队对于项目需求的理解一致，能够满足利益相关者的期望，并能够有效地控制需求的变更。
CMMI对需求管理成熟度的评估方法主要通过对特定的指标和实践的评估来确定一个组织在需求管理方面的成熟度水平。
CMMI的需求管理过程包括5个级别，分别是初始级、被管理级、被定义级、被量化级和优化级。
首先是初始级，表明组织在需求管理方面还没有建立明确的过程，需求管理是一个不稳定且随机的过程。
在这个级别下，组织可能缺乏对需求的明确定义和分析，缺乏对需求变更的有效控制。
接下来是被管理级，标志着组织开始将需求管理作为一个可识别和可管理的过程。
在这个级别下，组织建立了基本的需求管理过程，但这些过程还没有明确定义和监控。
组织可能会使用一些基本的技术工具来帮助管理需求。
被定义级是在被管理级的基础上进一步完善需求管理过程，为管理和控制需求提供了一定的可见性和可测量性。
在这个级别下，组织已经明确定义和记录了关键的需求管理过程，包括需求定义、需求分析和需求变更控制等。
组织可能会使用一些工具和方法来帮助分析和评估需求。
被量化级是在被定义级的基础上引入了度量和度量分析的过程。
在这个级别下，组织能够收集和分析与需求相关的数据，并对需求管理过程进行量化评估。
组织可能会使用一些度量工具和技术来衡量和监控需求的执行情况。
最后是优化级，标志着组织已经形成了连续改进的需求管理过程。
在这个级别下，组织能够通过收集和分析实际需求执行结果的数据，并根据这些数据进行持续的改进和优化。
管理信息系统 需求分析
问题分析的四个步骤
问题分析：理解真实世界中的问题和用户的需求并提 出满足这些多方面要的解决方案的过程 ①在问题定义上达成共识 ②理解根本原因—问题背后的问题 ③定义解决方案系统的界限 ④确定加在解决方案上的约束
在问题定义上达成共识
把问题写下来，看每个人是否都同意 采用标准化格式： > 问题：描述问题 > 影响：确定受问题影响的风险承担人 > 结果：确定问题对风险承担人和商业活动的影响 > 优点：指出解决方案并列出主要优点
理解根本原因—问题背后的问题
不 准 确 的 订 单 运 输 损 耗 用 户 退 货 制 成 员 折 旧 制 造 缺 陷 其 他
退
货
他
户
其
用
耗
陷
损
缺
输
造
运
制
单
旧
订
折
的
的
确
品
准
成
不
制
太多废品
10 0
20
30
40
50
60
理解原因后对问题的陈述
问题：不准确的订单 影响：订单操作者、客户、生产者、销售者及客服 结果：增加废品、额外处理成本、客户不满及收益降 低 成功的解决方法： > 增加输入点订单的准确性 > 增加销售数据的报告以便进行管理
我们在哪里重重摔了一跤
在Standish Group的报告中总结了导致项目失 败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关： 不完整的需求(13.1%)； 缺乏用户的介入(12.4%)； 不实际的客户期望(9.9%)； 需求和规范的变更(8.7%)； 提供了不再需要的(7.5%)
系统集成项目管理工程师--九大管理的输入输出总结记忆口诀
绩效衡量
绩效衡量
项管请变日进管；
活动清单属性 项目进度网络图 活动资源要求 资源日历
假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件
资源要求(更) 活动属性(更) 项目日历(更) 请求的变更
批准的变更请求
项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平衡
请求的变更
项管基准报批变，
推荐的纠正措施
模数基准效请变， 推荐纠措更组产，
风 组织过程资产
险 管
项目范围说明书
理 风险管理计划
风险登记单
工具
输出
风险概率与影响评估 风险登记单(更)
概率和影响矩阵
风险分类
风险紧迫性评估
输入 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 风险登记单
工具 期望货币值 计算分析因子 计划评审技术 蒙特卡罗分析
输出 风险登记单(更)
风单风管组范书， 输出只有更风单；
项目进度网络图 活动清单(更) 活动属性(更) 请求的变更
范书环组分结构， 清单属性变理清；
范书清属变理清， 清单属性变网图；
规划组成部分
批准的变更请求 利用时间提前量和滞后量
活动资源估算
活动历时估算
输入
事业环境因素
组织过程资产
活动清单
活动属性 进 度 资源可利用情况 管 项目管理计划 理
工具 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算
项目管理软件 偏差管理
请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更)
成本管理工具口诀： 类比费率下参数，准备质量软投标； 准备参数限汇总；变量预测效软偏。
项目管理计划(更)
制订项目质量计划
项目质量保证
CMMI过程域全
性。 SP1.5 识别项目计划和工作产品及需求之间的不一致。
需求管理语境图
获得对 需求的
理解
获得对 需求的
承诺
需求
标识项 目工作 和需求 间的不 一致性
需求管理—实施建议
培训人员 管理配置项： 置于配置管理之下的工作产品主要有：需求、需求溯源性度量
项目 使共利益者适时介入 监督和控制该过程 度量项目有：需求变化性（需求变更的百分比） 评价遵循情况 高层管理者审查状态
项目项活动的计划。 相关的过程域：RD,RM,TS
软件能力成熟度模型 ——CMMI
目录
概述 公共特性和共性实践 CMMI2级 CMMI3级 CMMI4级 CMMI5级 小结
概述
CMMI的源模型
模型学科
源模型
软件
SW-CMM,草案版本2(c)
系统工程
EIA/IS 731
集成化产品和过程开发 IPD-CMM，版本0.98
CMMI的模型组件分类
项目策划——PP
特定目标（SG3）： 建立和维护对项目计划的承诺。 特定实践： SP3.1 为了理解项目责任，要评审所有对项目有影响的计划。 SP3.2 对照可用的和已计划的资源来协调项目计划。 SP3.3 从负责实施和支持计划执行的利益关系人处获得承诺。
项目策划语境图
建立估计
计划数据
制定项目计划
化。 确定该项目的技术解决途径 采用适当的方法来确定将在估计资源需求中使用的工作产品和
作业的属性。 估计工作产品和作业的属性 估计项目所需要的适当的劳力、及其、材料和方法的属性。
cmmi关于需求管理成熟度的评估方法
CMMI 关于需求管理成熟度的评估方法近年来，随着信息化建设的快速发展，企业对于需求管理的重视程度逐渐提升。
而 CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织的过程的综合框架，被广泛应用于软件和系统工程领域。
在 CMMI 中，需求管理作为组织过程领域的一部分，对于提高组织的需求管理成熟度起到了重要作用。
本文将从 CMMI 的角度出发，探讨需求管理成熟度的评估方法。
一、CMMI 对需求管理的定义根据 CMMI 模型，需求管理是指在产品生命周期的各个阶段，识别、明确定义、跟踪和维护需求的过程。
它贯穿于整个产品开发过程，包括需求获取、需求分析、需求验证和需求变更管理。
CMMI 将需求管理作为一个独立的过程领域，并强调了需求管理对于产品质量和项目成功的重要性。
评估需求管理的成熟度对于组织提升产品质量、降低开发成本、提高客户满意度具有重要意义。
二、CMMI 对需求管理成熟度的评估CMMI 对需求管理成熟度的评估主要依据于两个维度：过程能力和过程成熟度。
过程能力是指在特定过程领域内，组织是否能够按照预定的要求执行相关的工作，以实现特定的目标。
而过程成熟度则是指组织的过程改进和管理的程度，它可以通过 CMMI 的不同级别（从初始级到优化级）进行评估。
在 CMMI 中，通过以下方式进行需求管理成熟度的评估：1. 识别要素：需要识别需要进行评估的需求管理过程中的关键要素，包括需求获取、需求分析、需求验证和需求变更管理等环节。
这些要素是评估的基础，也是组织改进的重点。
2. 制定评估标准：根据 CMMI 模型的要求，需要制定相应的评估标准和指标，这些指标可以涵盖过程能力、过程度量、过程改进等各个方面。
评估标准的制定需要符合组织实际情况，具有可操作性和有效性。
3. 数据收集和分析：对于需要评估的过程，需要收集相关的数据，包括过程执行的记录、指标数据、实际成果等。
数据质量管理
数据质量管理产品简介
数据质量管理产品特性 数据质量产品价值 数据质量产品逻辑架构 数据质量产品技术架构 数据质量产品功能简介
数据质量管理产品特性
• 基于元数据的知识库共享设计 • 灵活的检核模块的配置、支持灵活扩展 • 支持检核主流数据库系统 • 提供丰富的系统接口 • 较强的检核问题与知识库管理 • 丰富的前端界面展现：系统前端采用Ajax、Flex技术，能够灵活的
短信投递
邮件投递
数据质量产品功能简介
——质量问题分析
• 质量问题分析通过图形、图表界面，快速 定位问题产生的原因以及历史趋势，为数
指标趋
据管理人员解决数据势分质析 量问题提供辅助
数据质 量报告
质量问题分 析
单表问 题分析
血缘影 响分析
数据质量产品功能简介
——问题管理流程
• 系统规范了检核问题的处理流程，通过流 程的处理对系统中已解决的数据质量问题 进行整理。
自定义检核 拉链交叉链、
断链
SQL语句
自定义校验
拉链表交叉 链、断链问 题记录数
产品实施案例及场景分享
——场景分析：业务平衡性校验
• 存在问题
– 某ODS系统中，发现ETL过程后存在FDM层总账科目余额与SDM层明细 科目汇总余额不一致，为保证系统业务规则运行正确，需要在系统增加 相关业务的平衡校验。
技术指标-系统指标-正确性指标-一致性指标
检核指标管理
技术指标-系统指标-正确性指标-代码指标
检核指标管理
技术指标-系统指标-正确性指标-格式指标
检核指标管理
技术指标-系统指标-正确性指标-值域指标
检核指标管理
技术指标-系统指标-完整性指标-外键指标
研发管理 度量指标
研发管理度量指标一、项目进度项目进度是衡量研发团队工作效率的重要指标。
通过监控项目进度，可以确保项目按时完成，避免延期带来的成本增加和客户不满。
常用的度量方法包括任务完成率、工时利用率等。
二、产品质量产品质量是衡量研发成果的重要标准。
通过度量产品质量，可以及时发现和修复缺陷，提高产品稳定性和用户体验。
常用的度量方法包括缺陷密度、测试覆盖率、产品质量指数等。
三、代码质量代码质量直接影响产品质量和开发效率。
通过度量代码质量，可以提高代码的可读性、可维护性和可扩展性，降低维护成本和故障率。
常用的度量方法包括代码复杂度、代码重复度、代码可读性等。
四、缺陷密度缺陷密度是衡量代码质量的重要指标。
通过度量缺陷密度，可以及时发现和修复缺陷，提高产品质量和用户满意度。
常用的度量方法包括代码审查、自动化测试等。
五、测试覆盖率测试覆盖率是衡量测试工作完整性的重要指标。
通过提高测试覆盖率，可以确保测试用例覆盖所有功能点，提高产品质量和用户满意度。
常用的度量方法包括测试用例覆盖率、代码覆盖率等。
六、需求变更率需求变更率是衡量需求稳定性的重要指标。
通过监控需求变更率，可以及时发现和解决需求变更带来的问题，提高项目进度和质量。
常用的度量方法包括需求变更次数、需求变更率等。
七、技术债务技术债务是开发过程中积累的技术问题，如果不及时解决，会影响产品质量和开发效率。
通过度量技术债务，可以及时发现和解决技术问题，提高技术团队能力和产品稳定性。
常用的度量方法包括技术评审、代码审查等。
项目-度量数据汇总表-模板
范围
计划工作量(人 实际工作量(人 工作量偏差率 里程碑计划完成任 里程碑实际完成任务数 范围偏
时)
时)
(%)
务数（见WBS）(个) （见周报，计划+额外） 差率(%)
1007.00
1287.50
27.86%
73
122
67.12%
323.00
517.00
60.06%
35
38
8.57%
1330 2
1805
35.68%
108
160
准时完成的里程碑数(个)
48.15% 1
成本
计划累计成 实际累计成 成本偏差 成本余额
本(元) 本(元) 率(%)
(元)
280000.00 152781.60 -45.44% 135878.40
288660.00 200000.00 -30.71%
承包费(元) 288660.00
项目度量库(项目级)
编号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
度量阶段
项目启动 项目计划 需求开发 系统设计 编码实现 产品集成 系统测试 产品交付 项目结项 质量保证 配置管理 项目培训及其他 项目总工作量
每项活动总计 工作量(单位：人日)
2.25 15.87 51.50 27.25 81.00 3.50 45.50 9.50 7.25 17.46 7.75 13.00 281.83
警戒值
15.00% 15.00%
备注
需求变更率
需求变更率 需求稳定性
10.53% 89.47%
备注
问题解决率 不符合项解决率 100.00%
产品规模 项目实际生产率（单位：代码行/人天） 83.95
备注
备注
实际工作量/计划工作量
-11.11% -5.51% 3.12% -2.29% 4.37% -7.14% 5.68% -2.03% -1.52% 10.71% 20.00% #REF! 2.85%
比例 0.80% 5.63% 18.27% 9.67% 28.74% 1.24% 16.14% 3.37% 2.57% 6.20% 2.75% 4.61% 100.00%
工期偏差率
相对偏差率 绝对偏差率
组织基准值
20.00% 20.00%
缺陷解决率
测试缺陷解决率 评审缺陷解决率
取项目最后统计值 取项目最后统计值
备注
取最后一次迭代的偏差率 取最后一次迭代的差率
备注
备注
310.625
QSXX-QM-IV-项目级度量规格说明书
当某类缺陷数 过多时，则证 明该软件质量 较差，测试不 能通过，应采 取措施，进行 相关修改。
中，各种类型 各类缺陷
的缺陷分布； 百分比、
2、用饼图表 各模块的
现缺陷在各模 缺陷百分
块中的分布情 比、模块
况；
的缺陷密
3、用饼图表 度、软件
现不同类型的 缺陷密度
缺陷分布状况
。
NC分布 指示器
测量函数
初始用户 需求数 增加的需 求数 修改的需 求数 删除的需 求数
数
初始用户需求数：需求文档
中初始的需求项总和；
增加的需求数=到目前为所
有增加的需求的需求项数累 加；
修改的需求数=目前为止所 有修改的需求需求项数累
加； 删除的需求数=目前为止所
实体：需求（需求文档 或需求模型中的需求项 数） 属性：变化的需求项数 及变更类别。
需求变更
来评价产品的稳 策略，20%以 2、用趋势图 总数、需
定性。
上项目组内部 表示需求总数 求变更率
解决，应该对 和变更数随时
项目计划和进 间的变化和稳
度安排表进行 定性趋势。
调整。
质量 QA
测试缺 陷分布 指示器
1、用柱状图
表现不同模块
通过模块的各类 型缺陷数来评价 软件质量(侧重 测试角度发现的 缺陷)
各阶段进 度偏差、 项目计划 工期、项 目实际工 期、项目 进度偏差 、各阶段 工期占实 际工期的 百分比、 关键路径 工期占实
际工期的
百分比、
进度偏差
率
规模和稳定性
需求稳 定性指 示器
项目累计需求
变更率>=20% 1、用柱状图
时，20%以上 表现不同阶段
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d2
d2
注：对于控制范围为2，A=2 控制图参数表
图表 3 控制图示例
二、模基型线建建立前立，应对收集的样本数据进行分析，以判断过程是否稳定，过程稳定的判断规则如下：
① 连续5点中没有一点在控制界限外； ② 连续15点中最多有一点在控制界限外； ③ 连续30点中最多有两点在控制界限外。
一般，分析后发现过程不稳定的不能采用统计过程控制模型进行过程控制。过程稳定后，可以建立 基线，并根据基线确定性能目标，以此建立统计过程控制模型。图中的中线、控制上限、控制下限等于 对应性能目标的均值，能力上限和能力下限，图中的每一个数据点为按照项目结项先后顺序计算的单位 工作量。
三、基线调整
模型的控制限（CL、UCL、LCL）初始化后，并不随每次项目数据的加入而进行调整。一般情况下， 至少每年重新计算一次模型的控制限并调整模型，当有以下情况应及时要重新计算并调整模型：
一、基线样本数据的分析技术
所有基线采用XmR控制图，计算公式如下：
X 1 k Xi ； k i1 mRi | Xi 1 Xi |，
mR
1
k 1
mRi ；
k 1 i1
CLX X， UCLX X AmR ， LCLX X - AmR ；
d2
d2
CLR mR， UCLR (1 Ad 3)mR，LCLR (1 Ad 3)mR ；
的判断规则如下：
过程稳定后，可以建立 制上限、控制下限等于 项先后顺序计算的单位
行调整。一般情况下， 算并调整模型：