核变,何变？——南方报业传媒集团的聚合战略模式

南方报业传媒集团南方报业传媒集团作为一个销售收入24亿元、下辖11报8刊、4家网站1个出版社、具有全媒体生产能力和全介质传播能力的大型媒体集团，其成长过程就是一个不断突破体制束缚、引领风气之先的过程。

南方报业依靠“龙生龙、凤生凤”的品牌裂变战略确立了在报业的竞争地位；又以报系整合为切入点，从“核裂变”转为“核聚变”，以“聚合式”战略推动集团从品牌竞争走向全媒体融合，占领媒体产业竞争的制高点。

南方报业的核变战略让我们看到，如果拥有战略远见，体制内的企业也能够突破体制束缚，实现自我的跨越式发展。

核变，何变？——南方报业传媒集团的聚合战略模式在中国看新闻，无论身处南北，喜爱报纸还是杂志，要想避开南方报业都并不容易，从党报《南方日报》，到享誉一时风格独特的《南方周末》，还有风行全国的《南方都市报》，经济新闻报纸中首屈一指的《21世纪经济报道》，以及《21世纪商业评论》、《南方人物周刊》、《mangazine 名牌》、《城市画报》等等，都出自南方报业旗下。

办好一份报刊并不难，难的是几乎份份都能出彩，所谓龙生龙、凤生凤，很长一段时间来，南方报业很有些“子又生孙，孙又生子，子又有子，子又有孙，子子孙孙无穷匮也”的态势，创造出中国报界的奇迹。

更严谨一些总结，南方报业集团的扩张，其实采用的是“核变式”。

而这一战略，可谓开创中国报业先河。

多品牌“裂变”和大多数企业一样，成功的战略往往是在不断变化的动态环境中一点一滴逐步形成的。

南方报业从《南方日报》开始的战略的延伸，正是经历了一个逐渐摸索的过程。

延伸的第一个结果——《南方周末》创刊于1984年。

与其说是大战略布局下的成就，不如说是应对市场竞争的被迫尝试。

改革开放之后，晚报复兴，地市报纸形成“割据”态势。

作为一张省委机关报，《南方日报》的市场受到不小的冲击，打造一支新生力量成为不错的选择。

正是基于这一点，《南方周末》一诞生，便携带着浓厚的市场意识和竞争意识，很快便形成了自已的鲜明品牌个性。

几年时间，其发行量便已突破百万，营业额更是超过亿元，声名日盛。

11年后，南方报业再次出手，《南方都市报》面世。

此时，机关报的困境加深，《南方都市报》的市场竞争力意识也因此更为浓重，并因此迅速崛起。

1999年，南方日报报业集团重组了具有40多年历史且当时每年亏损数十万元的原《广东画报》，并将其更名为《城市画报》。

次年，南方报业如法炮制，兼并了原广州市体委主办的体育报，易名为《南方体育》。

只不过这一次，新生子被安排给《南方都市报》进行“孵化”和培育，成形后再分离出来，独立成长。

至此，南方报业的多品牌战略已经明确成形。

不过，那时南方报业集团充当的仍然是“父辈”，真正的“核变”，即：“子生孙”式的战略在2000年之后才逐步成型。

当然，早在将《南方体育》安排至《南方都市报》进行孵化之时，这一战略其实已经初露端倪。

2001年初，南方报业旗下再添新丁，《21世纪经济报道》创刊。

时至今日，南方报业当年的这一举动已经成为经典案例广为传颂。

和之前创办的几个子报均有所不同，《21世纪经济报道》引进了外部资金以及发行资源，还组建了经营公司，成立了董事会，并开始试行管理层人员持股，要知道，他们可都是事业编制在编人员。

——这个新成立的一员开始尝试建立相对规范的公司治理结构，组建了一个由报业集团控股的经营公司，已经颇具传媒业中与众不同的新貌。

那时，正是都市类报纸的蓬勃期，经济类报纸尚属蓝海，而南方报业尽管已经繁衍多时，但对它来说，在经济类领域也是空白。

所谓多个拳头出击，显然，这个新拳头能进一步提高它的竞争力。

由于资金紧张，加之出于分散风险的考虑，南方报业最终充当了第一个吃螃蟹的人，在经营环节将外部战略投资者引入进来。

不过，此中更大的考量是，借此机会，进行体制和机制的创新。

“双方合作的起点定得比较高，不是停留在资金层面上的合作，也不仅仅是经营业务方面的合作，而是一开始就着手探索建立一个现代公司制的治理结构。

从今天的角度看，这两项颇具前瞻性的决策，从根本上奠定了21世纪经济报道乃至以后的21世纪报系成功的基础。

”时任南方报业集团总编的范以锦在后来回忆时，如此评价说。

《21世纪经济报道》随后创下了创办次年就实现盈利的奇迹。

而就在它以全新的市场化的品牌理念来运营尝试时，南方报业集团多品牌战略开始逐步深入。

——真正的“核变”开始了。

在《21世纪经济报道》的品牌有了广泛的社会影响力之后，2003年，21世纪报系成立。

利用这个平台，延伸出了《21世纪商业评论》、《商务旅行》、《理财周报》等报刊及其他子项目。

“21世纪报系”、“南方周末报系”和“南方都市报报系”共同构成南方报业集团下的三大报系。

而到了2004年年初，南方报业集团进一步设立了集团战略运营部，集团社长亲自挂帅，兼任战略运营部主任。

这对于整个集团整合资源，培育强势品牌大有裨益。

多品牌战略有效提升了南方报业的核心竞争力，使南方日报报业集团形成了合理的报业结构，集团呈现出全国扩张之势，被誉为“报业结构最合理、读者覆盖最全面、综合运营能力最强的报业集团”。

而因为多品牌战略的实行，经营风险也大大分散。

走向“聚变”其实早在“核变”的同时，“聚变”的种子就已经埋下。

2003年南方报业集团进行报系整合时，新的“核变”发展战略就已经奠定了基础，即以“聚合式”战略推动集团从品牌竞争走向全媒体融合，占领媒体产业竞争的制高点。

其基本涵义为：通过集团旗下不同媒体形态的聚合、不同媒体品牌的聚合以及不同业务单元的聚合，将南方报业打造成为数字化时代的跨媒体、跨行业、跨地域的传媒集团。

随着互联网的发展，外界对于传统媒体一片唱衰之声。

但在南方报业集团现任董事长杨兴锋看来，虽然新媒体给传统媒体带来了强劲挑战，但是传媒市场远远没有成熟，仍有巨大的“增量”空间。

与挑战一样，机会也层出不穷。

也正因此，战略管理对传统媒体的重要性愈发凸显。

这当然是南方报业的长项。

在全国的传媒行业里，南方报业也堪称最早引入战略管理，并通过实施多品牌战略获得成功的媒体。

但是，尽管如此，仅仅停留于现状显然是不现实的。

在资讯资源越来越打破边界日益融合的今天，人们需要的，是更为灵活多元化的展现形式，以及更为多角度解读的信息。

显然，尽管体态日趋庞大，但对于某些业务领域来说，南方报业依旧是陌生的，也因此，在整个报业集团的范围内，进行资源组织能力和业务经验的有效整合、扶植和共享，成为其最为明智的选择。

2009年，南方报业媒体聚合战略也正式出台。

它为自己定下的目标是：在未来5～8年内成为国内领先、国际知名、资产和销售均超百亿的报业集团。

“有人在过冬，我们就要去进攻，向全媒体方向发展。

但全媒体不等于网络媒体，而是各种媒体形式并存。

我们要做的，不只是报纸产品的提供商，而是内容提供商和服务提供商，要打破媒体的界限，哪一种传播效果好就用哪一种。

”杨兴锋援引南方报业内部观点说。

当然不可能一蹴而就。

实际上，南方报业将这一聚合战略分为四步。

第一步是每家报纸都有自己的相关网站，实现报网互动，推出滚动新闻；第二步是整合网络平台；第三步是用公司制办法来运作新媒体；第四步是媒体融合，就是将新闻信息发到统一的编辑平台，加工以后，选择适合的、不同的平台发布和传播。

现在，第一步已经完成，整个战略处于稳步推行当中。

尽管还无法判定最终结果，但在某些方面，南方报业已经展露出可喜的苗头，诸如在媒体融合方面，现在南都报系推进的“南都，无处不在”，就是一个有益试验。

2010年，南方报业集团营业收入24.7亿元，利润1.96亿元、下辖11报8刊、4家网站、1个出版社，涉足平面、会展、实业、地产项目、传媒公益等8个模块，已经形成全媒体生产能力和全介质传播能力。

这一年，距离其走出裂变的第一步——创办《南方周末》已经过去了26年。

在这26年里，业界众多“吃螃蟹”的创举都是南方报业所为。

下一个20年，它能如愿完成最新的转型吗？转型背景与时俱进近年来，南方报业传媒集团的强势崛起及强大后劲，一直为人瞩目；其成长路径和运营思路，一直引人探究。

而南方日报报业集团的多品牌战略之所以取得成功，根本原因在于它是一个基于市场的战略选择。

让我们来看影响南方报业发展的外部环境因素：首先，从宏观层面看，国家文化体制改革与文化产业政策调整给报业带来挑战与机遇。

在不断推进的文化体制改革下，传媒企业由“事业单位、企业管理”的双轨制向更加市场化的企业整体转制方向改变，向建立现代企业管理制度与公司法人治理结构方向转变。

作为国内领先的平面传媒集团，南方报业必须充分利用时代机遇，实现自身的跨越式发展。

第二，从技术因素看，媒介日趋融合，“大传媒时代”呼之欲出，传统媒体的内容制造需要与新技术、新渠道的信息发布的速度和宽度优势相结合，实现多媒体融合发展。

第三，从市场因素看，应对传媒市场更加激烈的竞争，改变过于依赖广告市场盈利的模式。

当前社会结构对报业为代表的平面传媒转型提出了新的要求，而传媒经营主体的多样化、新媒体的替代性和混业竞争使传统的报业平媒面临进一步萎缩的趋势，只有寻找到合适的转型出路，才能摆脱颓势，涅槃重生。

第四，从传媒业商业模式的国际趋势看，现在的传媒产业越来越依靠企业的品牌增值服务、产业的运作而不是过度依赖广告来获得盈利，而我国的报业传媒、电视传媒仍然停留在过度依赖广告实现盈利的商业模式中。

要想成为传媒业的大集团，在国际化竞争中占有一席之地，就必须改变这种单一的盈利模式，通过品牌、资本、产业的发展，提升报业集团的国际竞争力。

我们再来看影响南方报业集团转型的内部因素：首先，南方报业集团过去的“核变”转型为公司的发展创造了“核”优势，提升了公司的品牌运作和综合管理能力，但也使公司陷入了品牌无限发展延伸的“刚性”路径依赖中，不利于公司向全媒体融合的产业转型，必须探索新的“核变”转型战略超越品牌裂变，实现从平面媒体向媒体的战略转型。

第二，技术的变革要求南方报业传媒集团必须用“核聚变”方式抓住新技术创造的机会、应对新媒体带来的挑战。

网络、移动通讯、户外电子媒体等新媒体技术的出现为报业集团的战略扩展创造了技术条件，并且为集团内部资源的战略整合提供了信息平台。

同时，新技术创造了许多新的媒体形态和媒体载体，它们成为平面媒体新的“替代者”。

第三，市场消费环境的动态变化要求集团创造品牌传播、整合品牌传播、扩展产业价值链。

当前报业竞争、跨媒体间的竞争更加动荡激烈，战略竞争的形态、竞争的手段和专业营销更加复杂多样；而客户和读者的需求更加个性化、“分众化”、碎片化。

这要求传媒企业既要有多样化的核心品牌，又要不断聚合集团核心品牌的市场营销资源和采编资源，通过交叉整合满足市场和客户的需要。

战略转型战略“核变”从自身的核心能力出发，传媒产业发展面临的动态复杂的政策与社会、市场与经济、科学与技术等战略环境中，南方报业富有远见地预判报业传媒发展趋势和未来竞争高地，采用“战略核变”的转型模式，深度和系统地激发报业集团报业采编、品牌传播和商业运作的能量，先后完成了集团从“单核竞争”到“核裂变竞争”的战略成长与转型，当前，集团正在全力完成从“核裂变竞争”向“核聚变竞争”的战略转型（见图1）。