员工关系理论

员工关系理论员工关系是指劳资双方的关系，员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。

管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富（即真正的人力资源），也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出。

简述对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。

员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。

员工离职率提高，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。

员工关系包括员工与企业的关系和员工与员工的关系。

员工关系是一种合作关系有些管理者认为，员工关系是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种对立与冲突的关系。

这种关系往往伴随着劳资双方在一些劳动问题上观点的迥然不同和双方关系的不和谐，常常以双方关系的破裂而告终。

随着科技的发展和社会的进步，越来越多的企业已经认识到企业之间的竞争是人才的竞争。

在这种大的人才观和人才理念下，员工与企业之间的关系必然从冲突与对立走向和谐与合作，从单赢走向多赢。

因此，员工关系应该是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种合作关系。

基于“员工关系是一种合作关系”这一理念，员工关系管理并非只是根据国家相关劳动法律、法规和企业的相关劳动政策，被动地处理员工与企业之间的劳动关系，而是要从积极的角度来看待员工关系，以积极的方式处理员工关系，引导、构建和谐的劳动环境，从而提高员工的满意度，支持企业战略目标和管理目标的实现。

一旦企业建立合作型的员工关系，不仅可以同员工建立起稳定和谐的关系，减少冲突，而且还可以提高员工的敬业度和整体素质，有效预防和化解人员管理危机。

更重要的是，还能建立与发展基于管理层和员工之间价值共享的企业文化，在达成企业目标的过程中实现企业和员工的双赢。

积极的员工关系是企业人才管理最有效的手段建立在合作关系基础上的员工关系管理具有两个典型特征：一是这种关系必须是劳资双方的一种合作的、和谐的关系，二是这种关系是由企业管理层积极主动的努力构建起来的，需要企业管理人员通过辛勤的劳动不断地进行培育和呵护。

这种员工关系我们称之为积极的员工关系。

积极的员工关系是企业吸引人才和留住人才最为有效的手段。

按照弗雷德里克·赫兹伯格的双因素理论，以具有竞争力的薪资吸引人和留住人，其效果未必能长久，而创建和维护积极的员工关系环境则是员工的内在需求。

在这样的工作环境中，员工的聪明才智得到充分发挥，“自我实现”的需要得到更大满足，更利于留住优秀员工。

影响因素有些管理者认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。

这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心。

员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。

企业将花费时间、精力来建立。

企业要想建立积极正向的员工关系，首先要明确影响员工关系的因素有哪些？然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。

1、沟通因素如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。

不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍；如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。

2、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。

这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员工关系中，信念比现实更重要。

员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。

员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。

良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。

另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。

3、冲突因素冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。

企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。

企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。

如：上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之间的冲突等等。

企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。

4、管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系员工需要知道管理者对他们的期望是什么。

员工不喜欢得到特别的惊喜。

知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。

5、企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。

这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。

对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。

管理技巧技巧一：摆正心态1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。

”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后表现出来的态度。

有道是“人格无贵贱，人品有高低。

”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。

反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。

管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。

把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。

事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。

永远与下属保持良好的沟通平台。

放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。

技巧之二：以身作则1、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。

”作为一个管理者，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。

我国的孔圣人日：“政者，正也。

君为正，则百姓从政矣。

”律人必须先律已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人？2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。

管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作则，起模范带头作用。

技巧之三：识人于微1、“防微杜渐”，见微知著。

微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。

人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。

作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。

在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。

现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。

而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。

作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。

2、用人以长，适才适所。

我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。

管理方法1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

存在问题在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。

企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。

据估计，中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。

很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。

中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。

他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。

员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。

内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。

从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。

如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。

在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。

人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。

企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。

上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。

虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。

目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

建立1、制定政策、规则和工作程序任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。

管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。

就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，从而避免在管理中的随意性。

2.有效管理管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。