宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例文档

宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例

所谓宽带薪酬体系设计，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％，甚至200％以上。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。本文以作者作为管理咨询顾问为某民营企业进行的薪酬体系设计为案例，借以探究企业如何制定以激励为导向的宽带薪酬体系，并提出一些在体系建立过程中具体的实施建议。

案例：某公司员工薪酬管理的现状

某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工500余人。近年来，该公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。我国从1982

年开始开放港口行业，由于港口起重电气设备的使用周期为20年左右，在开放伊始建立起来的港口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。但是由于市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间越来越小。（2）公司对生产员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（3）公司在2004年上半年以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。

我们在咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：大多数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4％）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1％）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1％）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。

一、问题诊断

在研究了该公司的《工资分配制度》及2003年和2004年上半年的工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，我们了解到公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问题：

1、工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。这样无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。

2、工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这就形成了员工干多

干少一个样，干好干坏一样拿的心态，表现出业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大，无法激励员工创造出良好的业绩，造成了员工缺乏工作动力和压力。另外，固定工资和加班工资相结合的工资结构易滋生员工磨洋工的心理。一些(续致信网上一页内容)员工为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度，人为地制造加班机会，这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损失了公司声誉。

3、工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。

4、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。由于该公司产品的特殊性，需要整个销售部门员工联合互助，才能接洽更多的订单。但是，公司对销售人员不合理的佣金提成制度，却极大地削弱了其团队营销的主动性，造成了部门员工信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献而错失了许多客户和项目达成的机会。

二、激励导向的宽带薪酬体系方案的设计

1、进行工作分析，对岗位进行分层分类，并实施岗位评价

工作分析和岗位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力。岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。我们设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作为分配依据，把所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类。

2、激励导向的宽带薪酬体系设计

根据薪酬设计原则，我们设计的新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资等四个部分。岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体系了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能及能力等方面）。绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀的业绩而设计的。它包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。

为了体现薪酬方案的激励导向，我们在进行设计时既要顾及员工的基本利益，也要引导、激励员工创造更多的价值，既要达到岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考评。从而整个公司的薪酬体系包含三种薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、销售人员薪酬体系和高层管理人员与核心技术人员的年薪制。通过综合考虑，该公司工资结构比例大致如下表所示：

（1）岗位技能工资的确定

岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。按前文所示，我们将该公司的所有岗位分成了核心层