宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例文档
宽带薪酬激励体系的应用及实例研究
宽带薪酬激励体系的应用及实例研究[摘要]文章探讨宽带薪酬激励体系在企业中的实践应用问题。
基于宽带薪酬激励体系的思想，文章对MB公司的薪酬体系进行了重新调整，设计了基于岗位和绩效的高弹性的宽带薪酬体系。
结论为：宽带薪酬体系更能结合市场薪酬信息、企业发展战略以及实际生产状况，起到吸引稳定的企业所需人才、注重绩效的改进和能力的提升上。
[关键词]宽带薪酬；激励；薪酬改革；实例宽带薪酬（Broad-banding Compensation System）是近几年来发展起来的一种新的薪酬设计模式，美国薪酬协会将其定义为“对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围”。
[1]宽带薪酬模式最早出现在上世纪90年代，与英美等发达国家的企业管理模式变革有很大的关联。
随着企业管理体制逐渐走向扁平化，企业从关注“金钱”与物质报酬也逐渐关注薪酬与员工职业发展及集体凝聚力的关系。
[2-4]经过理论和实践的反复检验，宽带薪酬激励体系逐步得到推广。
[5]国内对企业薪酬的研究起步较晚。
从管理学理论的角度来看，关注的是不同类型薪酬模式与企业战略及企业发展阶段的关系，[6-9]如一些研究者提出“战略导向的现代薪酬制度”，[10]还有部分学者探讨了企业家的激励薪酬。
[11-13]在企业实践中，企业家更关注薪酬模式改革对员工的激励作用。
目前现有的文献较多是针对企业实例的研究。
本文在探讨宽带薪酬激励体系设计思想的基础上，运用企业实例分析了宽带薪酬体系在实际应用中的优势及可能出现的问题，并指出了具体的实施条件。
一、宽带薪酬激励体系的设计原则及思路宽带薪酬的设计原则主要是减少薪酬等级同时拉大薪酬浮动范围。
一种典型的宽带薪酬结构，可能只有不超过5个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可达200%～300%。
[14]相比而言，传统薪酬体系中薪酬区间的变动比率一般不会超过50%。
这样，宽带薪酬更适合扁平型的企业，因为这些企业内部的层次本身较少，通过设计较少的薪酬级别可以更好地促进员工间的职位轮换，同时使员工从重视职位升迁转变为重视个人技能的增长和能力的提高。
宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用1.doc
宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用1 宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用建国以来我国企业在薪酬管理方面有了根本转变，特别是改革开放以来，更是发生了深刻变化，但是薪酬管理仍然是延续传统的方法并未从根本得到改变。
现在，我国的大部分企业一直采用了传统的薪酬制度，无法适应市场经济的发展。
根据当前企业薪酬管理所反映的出的情况，传统的薪酬制度存在着不少缺点：1.等级多。
一般有十几个甚至二十几个级别。
频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。
2.级差小。
相邻的两个工资点的差别很小。
员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。
3.级幅小。
级幅是指每个薪酬级别的工资范围。
每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。
但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。
4.无叠幅。
传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。
这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。
5.与市场脱节。
实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。
在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。
为了克服传统薪酬管理带来的种种弊端，宽带薪酬这种全新的管理方式应运而生。
所谓“宽带薪酬”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
例如，某个典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200％—300％，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％—50％。
宽带薪酬设计方案范本
整体解决方案系列宽带薪酬设计方案范例（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-17249宽带薪酬设计方案范例Examples of Broadband Pay Design Solutions说明：为明确各负责人职责，充分调用工作积极性，使人员队伍与目标管理科学化、制度化、规范化，特此制定什么是宽带薪酬，对于此方面的薪酬设计方案或方法是怎样的呢以下列述出了详细的宽带薪酬设计方案，可供参考。
所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的:低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。
基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。
因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
适应组织结构扁平化发展的要求。
传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。
而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。
宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。
传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。
薪资应当鼓励员工跨职能成长。
随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。
而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。
而使用宽带薪酬后，由于薪资级别(职等)被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。
【实例】详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)
员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。
那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。
文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。
随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。
比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。
整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。
该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。
在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。
宽带的薪酬制度管理设计
宽带的薪酬制度管理设计宽带薪酬制度是企业薪酬管理中一种常见的管理方式，它将员工按照不同层级的职位，进行分级分类，对不同级别的职位给予不同的薪酬待遇。
这种制度能够有效地激励员工的工作积极性和发展动力，提高组织的绩效和竞争力。
本文将从薪酬分级、考核和奖励机制方面进行宽带薪酬制度管理的设计。
首先，在薪酬分级方面，宽带薪酬制度需要将职位进行合理的分级分类。
首先，根据不同职位的岗位要求和责任，确定相应的职位级别，例如：普通员工、高级员工、主管、经理等。
其次，根据不同职位级别确定相应的基本工资水平，确保员工在相同级别下享受相对公平的工资待遇。
然后，设置薪酬带宽，即在每个职位级别上设立最低工资和最高工资的范围，以便适应不同员工的能力和绩效情况。
最后，在每个职位级别上建立薪酬晋升通道，即员工可以通过不断学习、提升能力和展示优秀的工作绩效，获得晋升机会，从而获得更高的薪酬待遇。
其次，在考核方面，宽带薪酬制度需要建立科学、公正的绩效评估体系。
首先，确定评估指标，例如：工作业绩、工作质量、团队合作、创新能力等，确保评估指标能够全面反映员工的工作表现。
其次，确定评估方法，可以通过定期的绩效考核、360度评估、目标管理等方式来评估员工的绩效情况。
然后，设置评估周期，例如：半年一次或一年一次，以确保评估的及时性和准确性。
最后，根据绩效评估结果，将员工按照其绩效水平进行分类，确定相应的薪酬调整幅度。
最后，奖励机制是宽带薪酬制度中不可或缺的一部分。
通过设立奖励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效表现。
首先，设置基础奖励，例如：年度奖金、绩效奖金等，根据员工的岗位级别和绩效表现给予相应的奖励。
其次，设立个人奖励，例如：表彰先进个人、最佳员工等，对于在岗位能力和绩效表现方面做出突出贡献的员工进行公开表彰和奖励。
然后，建立团队奖励，例如：优秀团队、卓越团队等，对于在团队协作和工作业绩方面取得显著成果的团队进行集体奖励和表彰。
家民营企业的薪酬方案案例（5篇）
家民营企业的薪酬方案案例（5篇）第一篇：家民营企业的薪酬方案案例家民营企业的薪酬方案案例“一个好的薪酬改革方案，需要在不增加或少增加总工资成本的情况下，调动员工积极性。
同时，以增强工资弹性为主，让薪酬制度适应不断变化的环境，并始终引导员工朝公司战略努力。
”厦门同博企业管理咨询公司总经理涂满章表示，并引例了实现这种目标的一家民营企业薪酬改革方案。
该民营企业将员工薪酬分为四大部分：工资、奖励、福利、津贴。
这四部分比例如何分配，四个部分里又可以包括哪些方面才能突出薪酬的公平性、激励性、合法性？现将该企业的具体分配方案展示如下。
制定工资前做好定岗定编工资部分是薪酬中最重要的部分，这部分该企业占总薪酬的70%。
工资又分为岗位工资和绩效工资两部分，各占60%和40%。
岗位工资是通过岗位设立、岗位分析、岗位评价等工作并依据所在地区同行业的市场调查结果制定的。
岗位工资中加入工龄、职称的因素，具有很强的针对性。
它是基于清晰的岗位结构，依据岗位说明书而设计。
该企业在制定岗位说明书的时候发现，公司各部门职责不清，部门任务存在重复现象，导致部门之间互相推卸责任，降低了工作效率。
为解决岗位不清的情况，该企业从各部门抽调员工，组建了项目执行小组来进行工作分析、重新定岗定编，然后交由高层领导组成的项目领导小组审核。
定岗定编完成之后，高管领导、部门经理、员工代表组成评价小组，根据知识技能、承担的职务责任、解决问题的能力、工作条件和劳动强度等因素，评价小组对各个岗位展开了岗位评估，根据岗位评估结果，得到每个岗位薪点数，并最终结合岗级和薪级，将薪点数转化为岗位工资。
例如给质检员定岗位工资，评价小组从质量标准、生产工艺、检测设备、技能/能力、分析能力、内部协调、设备维护等各方面因素对质检员岗位进行评价。
同时，质检员的工作能力要求不同，他们对知识、技能了解掌握的程度不同，可以分为初级、中级、高级程度。
如果质检员的岗位通过测评为205，在薪酬点数表可以查到在第三岗级，若第三岗级对应的标准工资为740元，通常围绕这个标准，建立薪酬宽带，如740元之上一级为840元，之下一级为640元。
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案公司宽带薪酬设计方案一、引言在当今竞争激烈的商业环境下，吸引和留住优秀的人才是公司长期发展的重要保障。
而薪酬设计是吸引和激励员工的重要手段之一。
本公司宽带薪酬设计方案旨在实现以下目标：1. 激励员工：通过合理的薪酬设计，激励员工充分发挥自身的潜力和能力，为公司的长期发展做出贡献。
2. 引导员工发展：通过差异化的薪酬设计，引导员工在不同岗位上有所专长，并鼓励员工在专业领域的持续学习和发展。
3. 公平公正：制定合理、公正的薪酬标准和政策，确保公司内部的薪酬体系在分配上是公平的，在员工中具有普适性。
二、薪酬设计原则为了达到以上目标，本公司宽带薪酬设计方案基于以下原则：1. 内外均衡：薪酬设计要与公司内部岗位职责和外部市场价值相匹配，保持内外均衡。
2. 合理公正：薪酬设计要符合公平公正原则，确保员工在同一岗位、同一水平下享有相同的基础薪酬。
第1页/共4页3. 绩效导向：薪酬设计要与员工的工作绩效挂钩，以激励员工的积极工作态度和卓越表现。
4. 激励发展：薪酬设计要能够激励员工的发展，并鼓励员工在专业领域进行持续学习和提升。
5. 可持续发展：薪酬设计要考虑公司的财务状况和可持续发展能力，确保薪酬体系的可持续性。
三、薪酬框架设计本公司宽带薪酬设计方案采用宽级别薪酬框架，基于岗位级别、绩效表现和市场调研，将员工划分为不同的薪酬级别。
具体框架如下：1. 岗位级别：薪酬框架中设定了不同的岗位级别，每个岗位级别对应一定的薪酬范围，员工的薪酬水平将根据所在岗位级别进行确定。
2. 绩效表现：绩效表现是决定员工薪酬的重要因素之一。
每个员工每年将根据其绩效表现被划分为绩效等级，绩效等级将决定员工在其岗位级别的薪酬水平。
3. 市场调研：针对不同岗位，进行市场薪酬调研，了解外部市场对该岗位的薪酬水平，并根据市场行情进行合理的调整，使薪酬更具竞争力。
四、薪酬构成本公司宽带薪酬设计方案将薪酬构成分为基本薪酬和绩效奖金两部分。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。
二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。
减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。
某企业构建_宽带薪酬_体系案例分析
任何薪酬体系的设计， 首先要考虑的两 个基本要素是市场竞争性和内部公平性。市 场竞争性是指进行宽带薪酬设计时一定要考 虑本行业市场、总体劳动力市场和国家经济 发展的状况。通常的方法是进行市场薪酬调 查并了解企业在市场上的薪酬支付水平状况。 进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点： 了 解同行业其他企业的薪酬水平； 调查企业所在 地区的薪资水平； 对工资结构进行调查， 包括 发 放 薪 水 的 形 式 、时 间 、范 围 以 及 其 他 非 货 币 报酬的调查。这是保持外部公平性的必备工 作。
四 、该 国 有 企 业 建 立 宽 带 薪 酬 体系的基本思路
基于该企业目前的实际情况， 笔者试提 出一个基于该企业建立宽带薪酬体系的基本 思路：
（ 一） 确定明确的人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管 理， 从而服务于企业战略目标。该企业首先 应该系统梳理企业战略， 分析企业的核心竞 争能力， 明晰企业的核心价值观， 并将它们量 化为指标， 在此基础上建立人力资源战略。 这样建立起来的薪酬体系才会有清晰的目的 性和存在的意义， 那就是根据企业战略， 借助 薪酬激励， 强化员工作为， 推动企业战略实 施。在引入新的薪酬模式时， 战略的选择、计
由此， 如何引导、激励基层一线员工的积
◎曾庆怀
极性、最大限度地发挥基层员工的能力， 而不 必都往职务晋升这条路上挤， 这就引出了宽 带薪酬体系这一课题。
二 、该 国 有 企 业 推 行 宽 带 薪 酬 的必要性
（ 一）“彼得高地”在该企业已成为尴尬的 现实
在该企业现有的薪酬制度中， 定人定岗， 定岗定薪， 什么样的岗位， 就拿什么样的薪 酬。员工特别是一线技术员工和基层管理人 员要想突破原来的工资级别， 只有提级晋升。 否则在原来的岗位上干得再好， 也不可能得 到大幅的加薪。在这种薪酬体系的激励下， 员 工就会不遗余力地“往上爬”， 于是形成了“千 军万马过独木桥”的局面。而最终能爬到顶 端的， 只有极少数人， 而绝大多数人， 都将是 失意者。另外， 企业有时也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工， 积累一定经 验后， 在高一级的职位上也会干得很出色， 这 样一来， 晋升就成了企业对优秀员工的一种 最主要的激励方式。结果企业经常面临这样 的烦恼， 为了嘉奖一位优秀员工， 将他晋升一 级， 可是在更高一级的位置上， 他却干得一塌 糊涂， 把他炒掉吧， 丢了一个好员工， 不炒吧， 实在碍事。于是， 就出现了如管理学家劳伦 斯·彼得在《彼得原理》中的所述情况： 在企业 和各种其他组织中都普遍存在将员工晋升到 一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向， 结果使得他不得不呆在自己不能胜任但级别 却较高的职位上当一个蹩脚的管理者， 如果 他往下降一个职位等级， 可能是一个非常优 秀的员工， 而现在却陷入“彼得高地”陷阱， 郁
案例一：《宽带薪酬体系的设计》
案例一：《宽带薪酬体系的设计》1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。
特点是：拉大带宽、缩小等级;2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。
在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。
3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中;4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。
在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。
薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍;职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。
这点与传统的岗位职级完全不同。
晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。
这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。
宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。
打破传统等级观念：鼓励员工提高效率、创造学习型企业文化，提升企业整体绩效及核心竞争力。
鼓励员工个人提升：在传统的等级薪酬结构中，即使员工能力达到，但向上晋升如果没有空缺岗位，员工仍然无法得到较高薪酬，但在宽带中，在一个宽带中薪酬范围变化大，只要员工不断提高绩效也可以获得较高薪酬。
宽带薪酬方案
L公司宽带薪酬方案（参考案例）1 宽带薪酬方案的总体设计思路和原则1）遵循“循序渐进、稳步推行”的原则，各岗位人员的薪酬水平不做大幅调整，通过绩效考核结果的运用令其升降，达成平衡。
2）经济性原则：高标准的薪酬水平自然会提高薪酬的竞争性与激励性，但单位的成本会不可避免地上升。
因此在薪酬设计时，尊重历史水平，即公司目前的现状薪酬水平。
3）激励性：运用宽带薪酬的理念，将薪酬分成了8级11档，令各级人员的工资涨幅能看到希望，并积极地以提升绩效来争取涨工资的机会4)内部公平性原则：遵循奖金分配与个人绩效考核结果挂钩，个人绩效高，奖金多，个人绩效低，奖金低。
5)外部竞争性原则：收集调查外部的薪酬水平，将每级设计了11档，对引入新的人才不仅有了定薪依据，同时有了竞争力。
6)合法性：重新调整薪酬结构，规避法律风险。
7)五险一金的福利根据国家有关法律规定和实际情况确定。
1 2022年年终奖金总额控制1）年度绩效考核等级为D和E的人员，以及入职不足6个月的人员，不参与年终奖的分配。
2）年终奖按工作月份计算，如入职7个月，则其年度奖金系数乘以7/12。
3) 当年的利润额核算减去历史的亏损再计算奖金额。
4) 利润需提按照取坏账准备金0.2%。
2 重新划分岗位等级、薪酬等级和薪酬结构（1）岗位级别表：按L公司的岗位性质将岗位划分为2类8个等级（依目前岗位的薪酬水平划分等级，不含销售提成、奖励和年资，销售提成、财务、技术通道以公司聘用的级别为准。
（2）薪酬等级表－表2根据公司的岗位性质，把工资薪点划分为8个等级岗位平均月薪标准，不含提成、年资、奖金，单位（元）说明：工资不得低于当地最低工资标准。
（3）薪酬结构组成：1)应发工资=底薪+岗位津贴+补贴+绩效工资（月/季/年）+年资+提成+专项奖励+福利a)底薪：1-3级人员底薪固定为5000元；4-6级为3500元；7-8级为当地最低工资标准（随年度的最低工资标准而调整）b)岗位津贴=目前的月工资标准-底薪c)绩效工资：新增季度和年度绩效奖，绩效工资占工资标准的比例d)年资：每入职满一年300元，三年封顶。
某民营企业薪酬体系设计咨询实例
某 民营企 业薪酬体 系 设计曹询实 … 学
业 ， 于 港 口 起 重 电气 设 备 的使 用 周 期 为 ２ 由 ０ 年左 右 ，在 开 放 伊 始 建 立 起 来 的 港 口起 重 设 备均 进 入 了更 新 换 代 的 高 潮 时 期 ，使 得 市 场 对港 口起 重 设 备 的 需 求 与 日俱 增 。 但 是 由于 市 场竞 争 越 来 越 激 烈 ，产 品 的 利 润 空 间 越 来 越 小 。 二是 公 司对 生 产 员 工 的 工 资 采 取 固 定 工 资 制 ， 着公 司产 品 产 量 的 加 大 ， 个 工 序 随 各 员 工 的 劳动 强 度 区别 越 来 越 显 著 ，但 现 有 的 的制度 。员工的奖金发 放 无成 文 的制度 可 遵循 ， 全 凭管 理 层 的一 句 话 而 定 。 该 薪 酬 制 度 存 在 着极大的问题 ： （ ） 资 与 员工 个 人技 能 和 能 力 脱钩 一 工 员 工 的 工 资 水 平 在聘 任 时就 已 确 认 ， 除 非 是 员 工 的 职 务 得 到 提 升 ，否 则将 一 直 停 留 在 最 初 的 固定 工 资 水 平 ，很 少 会 因 员 工 个 人 技 能 的 增 长 和 能 力 的 提 高 而 进 行 调 整 。 这 样 就 无 法 激 励 员 工 努 力 提 高 自身 素 质 ，导 致 员 工 缺 乏 主 动 性 和 创 造 性 ，易 使 员 工 形 成 不 思 进取 、 于现状的工作态度。 安 （ ） 二 工资 与 员工 具 体 工 作 表 现 脱 节 员 工 的工 资 结 构 以 固定 工 资 为 主 ，这 就 形 成 了 员工 干 多干 少 一 个 样 、干 好 干 坏 一 个 样 的心 态 ， 绩 优 秀 的 员 工 与 表 现 糟 糕 、 绩 业 业 不 好 的 员工 在 薪 酬上 的 差 别 不 大 ，无 法 激 励 员 工创 造 出 良好 的业 绩 ，致 使 员 工 缺 乏 工 作 动 力和 压 力。 另外 ， 固定 工 资和 加 班 工 资相 结 合 的工 资结 构 易 滋 生 员工 磨 洋 工 的 心 理 。 一 些 员工 为 了得 到加 班 工 资 而 故 意 拖 延 日常 的 工作 进 度 ， 为 地 制 造 加 班 机 会 ， 样 不 仅 增 人 这
某企业宽带薪酬设计案例
薪资管理规定制修订履历1．目的2．适用范围3．定义4．主题4.1人员定级4.2工资结构4.3各级别职位薪资标准4.4试用级别及工资4.5调级与技能补贴调整4.6特别补贴5．附件附表1 职位对应级别表附表2 薪资调整申请表附表3 组长级（含）及以上职位评定表附表4 员工级职位评定表1．目的：明确公司员工工资运作方式，使之规范管理。
2．适用范围：适用于本公司员工工资管理。
3．定义：3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）；3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王3.3拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长3.5经理级：经理3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理3.7总经理级: 总经理4．主题：4.1 人员定级：4.1.1 公司将不同人员细分为19级，详细如下：4.2工资结构：4.2.1公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为：底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用）4.2.2表现奖：①生产线员工为每月的绩效工资，具体计算方式见“绩效管理规定”，当月计发；②主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资，具体计算方式是“绩效管理规定”，当月计发;③主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖;4.2.3技能补贴：企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴；4.2.4年度履职奖：①企业对主管级及以上人员，实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励，根据每个人的年度履职情况，考核后发放。
②公司新招聘主管级以上人员时，制定试用期工资的依据之一。
4.2.5专业补贴①界定依据为了平衡一些专业技术类职位的收入，使之与市场收入水平接轨，特对专业技术类职位给予一定的补贴，此为专业补贴，专业技术类职位具体划分标准如下：（1）带专业技能或专业职称的专业；（2）市场上比较紧缺，且所担当工作不易替代的专业；（3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业；（4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。
论宽带薪酬在民营中小企业中的应用
论宽带薪酬在民营中小企业中的应用【摘要】本文通过探讨宽带薪酬在民营中小企业中的应用，旨在揭示其在提升员工工作积极性、促进企业发展等方面的作用。
文章介绍了宽带薪酬的定义与特点，重点探讨了其在民营企业中的优势，如激励员工创新和提高绩效。
随后，结合实际案例分析了宽带薪酬在民营企业中的应用情况，并探讨了实施的影响因素和挑战，提出了相应的解决策略。
总结了宽带薪酬对民营中小企业的意义，展望了其未来发展趋势。
本研究旨在为民营企业提供参考，促进其在人才管理和企业发展方面取得更好的成绩。
【关键词】关键词：宽带薪酬、民营中小企业、优势、实际应用、影响因素、挑战、应对策略、意义、发展趋势、总结、展望1. 引言1.1 研究背景近年来，随着我国经济的飞速发展和市场竞争的日益激烈，民营中小企业在国民经济中的地位日益凸显。
这些企业作为我国经济的重要组成部分，对就业、经济增长和社会稳定都起着至关重要的作用。
受限于资源、管理水平和市场竞争等因素，民营中小企业在员工激励方面还存在着诸多挑战。
本文旨在通过对宽带薪酬在民营中小企业中的应用进行深入研究，探讨其定义与特点、优势、影响因素、挑战与应对策略，以及对企业发展和员工激励的意义和发展趋势，旨在为相关领域的管理者和学者提供实践参考和理论支持。
1.2 研究意义民营中小企业是中国经济的重要组成部分，对促进经济增长、增加就业机会、提升技术创新和营销能力起着至关重要的作用。
由于人力资源管理水平和薪酬体系滞后，民营中小企业在员工招聘、激励和留职方面面临着一系列挑战。
宽带薪酬制度可以帮助企业更好地激发员工的工作动力和创造力，提高员工的工作效率和绩效。
宽带薪酬制度可以帮助企业吸引和留住优秀人才，提高员工忠诚度和稳定性。
宽带薪酬制度还可以帮助企业更好地适应市场竞争，提高企业的核心竞争力。
研究宽带薪酬在民营中小企业中的应用意义重大，对促进企业的健康发展和可持续经营具有重要的指导意义。
1.3 研究目的研究目的是为了深入探讨宽带薪酬在民营中小企业中的应用情况，分析其对企业运营和员工绩效的影响，为企业管理者提供决策建议和实施指导。
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运用宽带薪酬案例
下面一篇介绍宽带薪酬案例，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
运用宽带薪酬案例
J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。
随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。
比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起;技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。
整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。
该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意(82.4%);超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度(67.8%);四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度(42.1%);绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏(94.1%)……这些数据给J公司HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。
为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤：
1. 问题诊断
2. 工作分析与岗位评价
3. 体系设计
4. 实施保障
5. 效果评价
诊断薪酬找出“病因”
1。
论宽带薪酬在民营中小企业中的应用论文
论宽带薪酬在民营中小企业中的应用论文论宽带薪酬在民营中小企业中的应用全文如下：【摘要】：随着中国改革开放步伐的加快,民营企业迅速发展。
本文针对民营中小企业的特点分析了民营中小企业薪酬管理存在的主要问题,论述了宽带薪酬实施中合理设计宽带数量、带宽,建立有效激励机制等问题,并重点讨论了岗位薪点制宽带薪酬在中小企业的应用,及应用中应注意的问题。
【关键词】：民营中小企业宽带薪酬设计流程岗位薪点制十一届三中全会之后，中国开启了改革开放的步伐。
改革开放以来，民营企业得到迅猛发展，对我国经济发展起到了重要的促进作用。
民营企业以中小企业为主，一般在发展初期均为家族式管理，随着企业的不断发展壮大，职业化管理成为一种趋势。
随着人才竞争的日益激烈，中小企业的管理者开始关注员工的薪酬体系设计。
薪酬体系设计就是在企业发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬结构及薪酬水平进行确定、分配，以及动态调整。
1 民营中小企业薪酬管理存在的主要问题以秦皇岛天鼎化工为例，秦皇岛天鼎化工是一个年产十万吨复合肥和2800条编织袋的民营中小企业。
通过对其他民营企业的调研及对该企业的调查，我们发现民营中小企业薪酬管理主要存在以下问题：①薪酬体系不健全，管理者主观判断起主要作用;②薪酬设计与企业发展战略脱钩;③晋升通道有限，不利于留住人才;④对薪酬的公平性、激励性关注不够。
针对以上问题，我们认为，如果将宽带薪酬理论试用在民营中小企业，能够帮助企业完善其薪酬管理，促进企业更好地发展。
2 宽带薪酬含义及优势在20世纪90年代出现宽带薪酬，宽带薪酬作为一种新型薪酬结构，这是新的管理战略和理念，通常与企业组织扁平化、流程再造等相配套。
简单地讲，宽带薪酬的思想就是减少工作层级，但每一层级的工资浮动范围比较大。
员工可以通过提升个人技能和工作业绩来获得较高的薪酬待遇，甚至超过高一层级员工的薪酬。
员工的薪酬增长不再仅仅依靠晋升来获得。
宽带薪酬不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了企业对个人能力和绩效的充分尊重。
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宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例所谓宽带薪酬体系设计，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％，甚至200％以上。
这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。
本文以作者作为管理咨询顾问为某民营企业进行的薪酬体系设计为案例，借以探究企业如何制定以激励为导向的宽带薪酬体系，并提出一些在体系建立过程中具体的实施建议。
案例：某公司员工薪酬管理的现状某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工500余人。
近年来，该公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。
我国从1982年开始开放港口行业，由于港口起重电气设备的使用周期为20年左右，在开放伊始建立起来的港口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。
但是由于市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间越来越小。
（2）公司对生产员工的工资采取了固定工资制。
随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。
因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。
（3）公司在2004年上半年以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。
这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。
因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。
我们在咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：大多数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4％）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1％）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1％）。
由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。
一、问题诊断在研究了该公司的《工资分配制度》及2003年和2004年上半年的工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，我们了解到公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。
员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。
该薪酬制度存在着极大的问题：1、工资与员工个人技能和能力脱钩。
员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。
这样无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。
2、工资与员工具体工作表现脱节。
员工的工资结构以固定工资为主，这就形成了员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，表现出业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大，无法激励员工创造出良好的业绩，造成了员工缺乏工作动力和压力。
另外，固定工资和加班工资相结合的工资结构易滋生员工磨洋工的心理。
一些(续致信网上一页内容)员工为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度，人为地制造加班机会，这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损失了公司声誉。
3、工资与公司整体绩效关联不大。
由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。
这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。
4、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。
由于该公司产品的特殊性，需要整个销售部门员工联合互助，才能接洽更多的订单。
但是，公司对销售人员不合理的佣金提成制度，却极大地削弱了其团队营销的主动性，造成了部门员工信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献而错失了许多客户和项目达成的机会。
二、激励导向的宽带薪酬体系方案的设计1、进行工作分析，对岗位进行分层分类，并实施岗位评价工作分析和岗位评价是薪酬设计的基础。
进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力。
岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。
我们设计的薪酬体系方案的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。
员工的岗位技能工资主要取决于他所处岗位的性质。
通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作为分配依据，把所有岗位分为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类。
2、激励导向的宽带薪酬体系设计根据薪酬设计原则，我们设计的新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资等四个部分。
岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体系了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能及能力等方面）。
绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀的业绩而设计的。
它包括季度绩效工资和年度绩效工资。
季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。
为了体现薪酬方案的激励导向，我们在进行设计时既要顾及员工的基本利益，也要引导、激励员工创造更多的价值，既要达到岗位之间的公平性，也要体现差异性。
因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特性。
比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考评。
从而整个公司的薪酬体系包含三种薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、销售人员薪酬体系和高层管理人员与核心技术人员的年薪制。
通过综合考虑，该公司工资结构比例大致如下表所示：（1）岗位技能工资的确定岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。
按前文所示，我们将该公司的所有岗位分成了核心层A、中间骨干层B和基层C三个层次及管理类、技术类、专业类、销售类、行政事务类和工勤类六大类，同时，将全公司的200多个岗位按照岗位重要性划分为10个等级（见下表）。
以管理层为例，由于有高层管理人员、中层管理人员及基层管理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从4～10等不等。
如公司总经理由于要对整个公司经营战略做出决策，为整个公司负责，其职等为第10等，而生产车间班组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第4等。
鉴于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”即幅度，每个岗位的幅度从低层的50%一直到高层的100%）。
根据岗位评价情况和薪酬的市场调查，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为500元和10000元），并推算出各等各级工资数额：岗位技能工资入等入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。
（2）绩效工资的确定我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。
季度绩效工资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩效工资，由于篇幅关系，这里只讲解非销售人员的绩效工资核算方法。
非销售人员的季度绩效工资基数等于其月度岗位技能工资的一定倍数，记为JB。
为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，我们设计一个公司绩效系数JI，它是公司的绩效考评委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确定的，JI的取值范围为0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分别表示没有实现公司整体季度目标、基本实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并有所超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度目标很多。
员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考评得分系数JK（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即KPI指标考核和周边绩效考核即部门团队互评构成）来体现，JK随员工自身表现而变动，范围在0.4～1.4之间。
那么，公司非销售人员季度绩效工资额为JB×JI×JK。
非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。
首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数NB。
公司年度绩效工资系数为NI（0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为NK（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为NB×NI×NK。
（3）员工月度工资的发放考虑到工资发放的平稳性，我们在薪酬体系设计时规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。
本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资月均值。
年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。
那么，员工每月（每年2月除外）实发工资为：员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额三、评价该公司使用我们设计的激励导向的宽带薪酬体系接近半年时间，这期间取得了很好的成效。
一方面各类员工的工作积极性普遍增强，工作效率和产品质量大幅度提高；另一方面，核心人员稳定性加强，中层管理人员、销售和技术骨干的离职率降低，部门内部的合作意识增强；同时由于引入了目标绩效管理，各个部门的业绩明显得到改善。
通过案例我们可见，激励导向的薪酬体系具有这样几个特征：1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念（用“层”代替“等”），减少了工作之间的等级差异，有利于企业提高效率以及创造学习型的组织文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，激励其树立自我学习、自我提高的意识，这样员工不会为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意不断的提高和改进自身的能力就可以获得相应的报酬。
3、有利于增强企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
激励导向的宽带薪酬体系中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这样会增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
激励导向的宽带薪酬体系中，绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，因此，薪酬体系运用的成功与否很大程度上与绩效考核体系相关。