管理人员接替模型

管理人员接替模型应用

管理人员接替模型应用举例2005年某公司的各个级别的管理岗位人员接替统计见以上为已知条件，要求出表格中空格的数字。

要对该题目进行计算，首先要了解下图的含义：关系式：G+D=B A:表示现有人数；B ：表示可提升人数；C 表示外部招聘进来人数；D ：表示晋升到上一级别人数；E ：表示下一级别晋升上来的人数；F ：表示流出人数；G 表示提升受阻人数。

计算2004年末某个级别的人数，须掌握以下几个公式：2004年某级别现有人数＝2003该级别现有人数＋招聘进来的人数＋下一级别晋升上来的人数-流出人数－晋升至上一级别的人数。

因此，2004年高层管理人员的数量＝6＋0＋1－3－0＝4。

2004年末某级别现有人数＝2004该级别现有人数＋招聘进来的人数＋下一级别晋升上来的人数-流出人数－晋升至上一级别的人数。

因此，2004年末高层管理人员的数量＝4＋1＋4－2－0＝7。

其他级别同理可得。

答案见表2.2第3、第4列数字。

2005年各级别的后备人才是指本层级待提升者人数，即上年度提升受阻人数－本年度提升的人数。

因此，2005年直接主管的后备人才＝28－5＝23（看上图可得）。

其他级别同理可得。

答案见表2.2第7列数字。

各级别2005年的增补计划人数计算方法如下：2005年定员标准人数－2004年末人数＋流出人员＋退休人员+晋升到上一级的人数（即上一级内部升任的人数）。

求某级别的增补计划人数时，还得先把上一级的内部升任人数先求出来。

故，第一步先求高层管理的增补计划，是8-7=1，内部升任也是1，再求2005年中层管理的增补人数，＝17（定员标准）－16（04年末人数）＋1（流出）＋2（退休）+1（上一层内部升任）＝5。

再求中层的内部升任，因为中层的下一级有23个后备人才，因此这5个增补计划人数全部用于内部升任（坚持内部升任优先），所以中层的内部升任是5人，再求直接主管的增补计划=35-29+1+5=12，其他级别同理可得。

二级人力资源管理师复习笔记之一

人力资源管理师(二级)复习笔记-第一章企业人力资源规第一章企业人力资源规划选判类：组织构造是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任的沟通框架，是组织内局部工协作的根本形式。

影响与制约组织构造设计与建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模与环境变化六个方面。

常见的组织构造形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司与分公司。

组织机构制定与实施企业人力资源规划，是实现开展战略目标的重要工作。

部门构造模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵构造。

美国企业管理史学家钱德勒提出：组织构造要服从战略。

企业组织外部环境包括：1政治与法律环境2经济环境3科技环境4社会文化环境5自然环境。

岗位分析的内容取决于岗位分析的目的与要求。

岗位分析包括两方面的内容：1岗位描述〔针对岗位〕：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件与环境等所进展的一般说明。

2岗位要求〔针对员工〕：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件。

组织构造〔内容〕决定组织机构〔形式〕，组织机构是组织构造的外在表现。

正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。

非正式组织是指两个或以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

岗位分析的中心任务是：人尽其才，人事相宜。

工作说明书、岗位标准等人事文件建立在科学的岗位工作设计的根底之上。

岗位工作设计的目标是：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人开展的要求。

岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件与报酬结合起来，以满足员工与组织的需要。

人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供应进展预测，制定相应的政策与措施，从而使企业人力资源供应与需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。

狭义的人力资源规划是指进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

人力资源管理考试试题库附答案

《人力资源管理》试题库一、名词解释1 ．人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称，包括智力劳动能力和体力劳动能力（现实的和潜在的）。

2 ．人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。

3 ．工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

4 ．人力资源规划是为使组织拥有一定质量和必要的人力资源，以实现组织目标而拟定的在未来发展过程中人员需求量和人员拥有量相互平衡的一套措施。

5 ．招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

6 ．培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划胜或连续胜的活动。

7 ．所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。

其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。

8 ．绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

9 ．薪酬是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。

10 ．薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制。

人力资源管理战略与规划

外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，
从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预
测。

影响外部供给的因素主要有：

外部劳动力市场的状况。
企业的吸引力。
五、人力资源计划的平衡

通过对人力资源大预测结果，可能会出现三种情况，
1、供给和需求总量平衡，结构不匹配

2、供给大于需求 3、供给小于需求那如何去平衡呢？
小案例：

夏普科制造公司的营销经理马克· 斯旺在每周经理例会上说： “我有个好消息，我们可以与麦多德公司签定一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们，我们能做到”。然而，人力资源副经理琳达· 克兰的话却使每个人都必须面对现实。她说：“在我看来，我们现有的工人不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具备该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，马克，我们能够做到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗”？
二、人力资源预测的特点
1.人力资源预测是综合性的预测 2.人力资源预测必须与组织的发展目标相联系

3.人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构 4.人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展 5.人力资源预测应注重经济效益
三、人力资源需求预测的方法

1.管理人员判断法即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。 2.经验预测法这种方法也叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

人力资源管理六大模块(全、新)

人力资源管理六大模块(全、新)
二、人力资源供需预测（一）供给分析
1、内部供给：预测方法：
①人力资源信息库：技能清单（非管理人员）管理能力清单
②管理人员接替模型 ③马尔可夫分析法：
根据过去人事变动规律推测未来变动趋势
2
Hale Waihona Puke 马尔可夫模型：是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比率的概况来推断未来各类人员数量的分布。
（1）供给渠道： ①大中专应届毕业生； ②复员转业军人； ③失业人员等；
（2）影响因素： ①人口政策及现状； ②劳动力市场发育程度； ③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）
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（二）需求分析
1. 集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期
趋势预测。
2. 回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是
（1）优点：
①完整数据；
②员工和管理者沟通
③问话内容有弹性
④方法简单
（2）缺点： ①因防谈对象原因造成信息扭曲 ②项目繁杂时费时费钱 ③占用员工时间
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4、问卷调查法：
最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）（1）优点： ①最便宜，且迅速 ②容易进行，可同时分析大量员工 ③员工有参与感
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三、组织结构设计
（一）直线制：最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。
1.优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。 2.缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，

人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)

人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)第一章人力资源规划组织结构设计:就是指以企业组织结构为核心得组织系统得整体设计工作、组织设计得基本原则: 1任务与目标原则２专业分工与协作得原则3有效管理帐度原则4集权与分权相结合得原则5稳定性与适应性相结合得原则新型组织结构模式:1多维立体组织结构(综合考虑了产品、地区与职能参谋机构, 它主要应用于跨国公司与规划巨大得跨地区公司）２模拟分权组织结构（就是指根据生产经营活动连续性很强得大型联合企业……）。

3分公司与总公司4子公司与母公司5企业集团。

组织结构设计得程序:1分析组织结构得影响因素,选择最佳得组织结构模式（1企业环境。

２企业规划。

３企业战略目标。

４信息沟通)；2根据所选得组织结构模式, 将企业划分为不同得、相对独立得部门;3为各个部门选择合适得部门结构, 进行组织机构设置;4将各个部门组合起来,形成特定得组织结构;5根据环境得变化不断调整组织结构。

部门结构不同模式得选择:1以工作与任务为中心来设计部门结构, 包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组)等模式。

优点:就是具有明确性与高度稳定性。

缺点:就就是组织中得每一个人往往只了解自己得工作与任务, 很难了解整体得任务并把自己得工作与它联系起来。

2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制与分权制结构模式、3以关系为中心来设计组织结构, 就是将其她组织设计原则加以综合应用、企业组织结构变革得程序:1组织结构诊断（[１］组织结构调查, 主要资料有:①工作岗位说明书；②组织体系图;③管理业务流程图、［2］组织结构分析, ①内外环境变化引起得企业经营战略目标得改变:需要增加哪些新得职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些就是决定企业经营得关键性职能?明确后应置于组织结构得中心地位、③分析各种职能得性质及类别、[3]组织决策分析, ①决策影响得时间；②决策对各职能得影响面；③决策者所需具备得能力;④决策得性质、[组织关系分析])、2实施结构变革(［1］企业组织结构变革得征兆, ①企业经营业绩下降②组织结构本身病症得显露③员工士气低落, 不满情绪增加,合理化建议减少, 员工得旷工率, 病假率,离职率增高等、［2］企业组织结构变革得方式: ①改良式变革②爆破式变革③计划式变革、[3］排除组织结构变革得阻力,措施：①让员工参加组织变革得调查, 诊断与计划,使她们充分认识变革得必要性与变革得责任感②大力推行与组织变革相适应得人员培训计划, 使员工掌握新得业务知识与技能,适应变革后得工作岗位③大胆起用年富力强与具有开拓创新精神得人才, 从组织方面减少变革组力）、３企业组织结构评价、企业组织结构得整合:最常用得组织结构变革方式,就是一种计划式变革、依据—按照整分合原理、结构整合主要在于解决结构分化时出现得分散倾向与实现相互间协调得要求、企业组织结构内部得不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突；2存在过多得委员会；３高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时得裁判与调解者；4组织结构本身失去了相互协调得机能,全靠某个有特殊地位得人或权威来协调、企业结构整合得过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段、狭义人力资源规划: 就是特指企业人员规划、按照年度编制得计划主要有:１有员配备计划、2人员补充计划、３人员晋升计划、广义得: 除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划；２员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划;4其它计划、企业人力资源规划得作用:1满足企业总体战略发展得要求;２促进企业人力资源管理得开展;3协调人力资源管理得各项计划；４提高企业人力资源得利用效率;5使组织与个人发展目标相一致、企业人力资源规划得环境:(一）外部环境1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场得供求关系｝２人口环境3科技环境４文化法律等社会因素；(二）内部环境 1企业得行业特征２企业得发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统制定企业人员规划得基本原则:1确保人力资源需求得原则;2与内外环境相适应得原则；3与战略目标相适应得原则；4保持适度流动性得原则、制定企业人力资源规划得基本程序:１调查,收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息、2根据企业或部门得实际情况确定其人员规划期限, 了解企业现有人力资源状况, 为预测工作准备精确而翔实得资料、３在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上, 采用定性与定量相结合,以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整, 供大于求或求大于供得政策措施、５人员规划得评价与修正、企业各类人员计划得编制:一人员配置计划;二人员需求计划;三人员供给计划;四人员培训计划；五人力资源费用计划;六人力资源政策调整计划;七对风险进行评估并提出对策。

管理人员接替模型和马尔可夫模型都挺重要的。

昨天研究了一个晚上也没弄得太明白，特别是马尔可夫模型。

在网上（百度真是个好东西啊）搜索到有关的文章，决定转载过来，再继续研究。

感觉第一章考这个的概率比较高。

【正文转载--来自sina博客“风风”】管理人员接替模型之前考过，再原封不动的考试机会比较小，但是作为教材新的知识点，是重要的一部分。

书上的管理人员接替模型图表如果按照理论去填写是错的，书上的图表是某企业的实际情况，因此不能按照书上图表去套。

本博客无法上传word文件比较遗憾啊，没法上传图。

在书上两个图后面相应再画上一个图，这样对比分析。

分析：画2007年的管理人员接替模型图。

分层级分析，首先分析增补计划人员数字一般来说，一个企业一个层级首先可以预计流出人员，如退休等，在定编数字确定下，可以确定增补计划。

增补计划确定后，要首先确保上级人员的补充。

1）2005年提升受阻人员即作为2006年可提升人员，2006年模型中可提升人员15人。

2）2005年有135人，5人提升，退休和辞职15人，即135-5-15=115人。

同时外部招聘20人，115+20=135。

根据统计学中时点含义，2005年末人数即是2006年初人数。

2006年模型中现有人员135人。

3）2006年，7人提升，退休和辞职30人，又外部招聘20人，135-7-30+20=118人，即表格中2006年末118人。

4）2006年模型中可提升人员15人，2006年模型提升人员7人，则2006年模型中提升受阻8人，这8人转为2007年可提升人员。

即表格中2007年后备人才8人。

5）根据表格2007年定员标准130人，2007年初118人，退休和辞职4人，118-4=114人，则2007年表格中需增补计划16人（130-114=16）。

6）增补计划确定后从最高级职级开始，首先满足最高级别。

高层管理需要增补1人，从下级内部提升，则下级中层管理少了一人，而中层管理在原先不缺少此1人的情况下增补计划为7人，为了满编则需要从下级内部提升8人。

管理人员接替模型

管理人员接替模型(公式)1.【表1-25（1）（2）】? 本年末人数(例：2005年末或2006年初）＝本年初（上年末）现有人数＋本年新增人数－本年减少人数其中:(1)本年新增人数= 外部招聘人数＋内部提升进入本层次人数(2)本年减少人数= 提升到上一层人数＋退休人数＋辞职人数2. 【表1-25（10）】? 上年某层提升受阻人数＝本年相应“可提升的人数” (后备人才数)3. 【表1-25（8）】? 内部提升到上层人数＝本层“可提升的人数”－本层提升受阻人数4. 【表1-25（6）】? 增补计划人数（2007年）＝本年定员标准数－上年末人数＋本年减少人数本年（2006年）现有人数＝上年现有人数－（提升到上一层人数＋退休人数＋辞职人数）＋外部招聘人数＋提升进入本层次人数(表第一列)1. 一般管理人员本年现有人数＝135－（5＋10＋5）＋20＝135人2. 直接主管人员本年现有人数＝55－（2＋2＋9）＋5＝47人3. 中层主管人员本年现有人数＝20－（1＋1＋1）＋2＝19人4. 高层主管人员本年现有人数＝6－（1＋2）＋1＝4人（2006年）年末人数＝本年现有人数＋本年新增人数－本年减少人数(表第二列)1. 一般管理人员年末人数＝135＋20－( 7＋14＋16 )＝118人2. 直接主管人员年末人数＝47＋( 10＋7 )－( 5＋15＋15 )＝29人3. 中层主管人员年末人数＝19+5－( 4＋2＋2 )＝16人4. 高层主管人员年末人数＝4＋4－( 1＋2 )＝5人增补计划＝定员标准人数－上年末人数＋减少（流出）人数(表第六列)1. 一般管理人员年末人数＝130－118＋( 2＋2)+8＝24人1. 直接主管人员年末人数＝35－29＋1+8＝15 人1. 中层主管人员年末人数＝20－16＋( 1＋2 )+1＝8 人1. 高层主管人员年末人数＝6－5＝1 人1. 合计＝191－168＋（4＋4）+17＝48。

人力资源供给预测

人力资源供给预测在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。

这样便需要做供给预测。

首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。

一、人力资源内部供给预测根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。

最常用的内部供给预测方法有两种：管理人员接替图和马尔可夫转移矩阵模型。

1．管理人员接替图这种方法是对现有管理人员的状况进行调查，评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。

该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法。

在许多公司里运用都取得了较好的结果。

国际商用机器(IBM)公司自20世纪60年代以来就实施了管理者继承计划。

该公司宣称实行该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”，从公司分部经理到总经理．都负有执行这次计划的责任，具体工作则由负有人事职责的专门人员来做。

通用汽车(GM)公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。

管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。

图4—6为一典型的管理人员接替图例。

图１中，括号内数字表示该管理者的年龄，竖线旁的字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估。

A表示现在就可提拔，B表示还需要一定的开发，C表示现职位不很合适。

对其绩效的评估在此分为4个等级：1表示绩效表现突出，2表示优秀，3表示一般，4表示较差。

通过这样一张图(还可延续下去)，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。

如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。

所以，有些企业认为管理者继承图非常有用，甚至认为它是人力资源规划最重要的部分。

管理人员接替图

管理人员接替图练习2、某公司2003—2004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。

2005年管理岗位人员接替统计表见表1。

图1某公司2003-2004年管理人员接替模型表1 某公司2005年管理人员接替统计表（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。

(2)该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点?(3)应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势?2、评分标准：填写2005年表1中的人数（共6分，按照分摊比例计分）（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：①选人的准确性高；（1分）②员工的适应性快；（1分）③对员工激励性强；（1分）④招聘的费用低。

（1分）（3）晋升受阻的人员应做好以下工作：①进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；（2分）②②为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；（2分）③给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。

（2分）。

企业人力资源供求关系有三种情况

企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡;人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下;人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用效率低。

一、企业人力资源供求平衡这种情况极少见，甚至不可能。

即使总量平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。

二、企业人力资源供不应求当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

(2009.11综合10分)1.将符合条件、而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，应拟定外部招聘计划。

3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工有愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4.提高企业资本技术有机构成，提高个人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

6.制定聘用全日制临时用工计划。

以上措施虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

三、企业人力资源供大于求企业人力资源过程是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题，解决企业人力资源过剩的常用方法有：1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2.合并和关闭某些臃肿的机构。

3.鼓励提前退休和内退。

对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部门奖金(或补助)，鼓励提前退休。

4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。

管理人员接替模型例题讲解

管理人员接替模型例题讲解人力资源二级教材（66页）管理人员接替模型为：用字母进行表示：a 将提升到上一层次b 将提升到本层次c 退休d 辞职e 提升受阻f 外部招聘例题：某公司2005-2006年度管理人员变动情况如图1所示，2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上做出了如下决策：1、2007年度除一般管理人员通过外部招聘进行补充外，其他各层次管理人员一律从公司内部选拔；2、各层级的管理人员补充需要严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；3、要妥善安排好提升受阻人才。

要求：图2中“定员标准、流出人员、退休人员”为已知数据，请对2007年管理岗位人员进行预测，填写图2中空格部分，。

2005年2006年高层中层( 图1 )图2 2007年某公司管理岗位人员接替统计表单位：人解题思路：1、2006年现有人数，从图1中得知为：4、19、47、35、205 见㈠列；2、2006年年末人数，依据图1中数据，根据公式：年末人数= 现有人数—流出人数—退休人数—提升到上一层人数+ 外部招聘+ 下一级提升到本层人数即：4-1-2+4=5；19-2-2-4+5=16；47-15-15-5+10+7=29；135-14-16-7+20=118 （由高层至一般管理）见㈡列；3、2007年后备人才为2006年提升受阻人员，依据图1可得出：—、4、23、8、35 见㈨列；4、2007年现有人数应为2006年年末人数，根据：列㈡、㈣、㈤、㈨得出2007年接替模型如下：（本部详解：1、增补人数=定员标准—现有人数+流出人员+退休人员+提升到上级人员，得出增补人数为：1、8、15、24、48见㈥列，2、其中因题目要求“除一般管理人员通过外部招聘进行补充外，其他各层次管理人员一律从公司内部选拔”，所以直接主管所所增补的15人需由下一层可提升人员和外部招聘共同完成，即内部升任8人，外部招聘7人，即外部招聘人员为：—、—、7、24、31见㈦列；3、内部升任为：0、1、8、8、17见㈧列）5、2007年提升受阻人员本层提升受阻人员= 本层后备人员—提升到上一级人员，即：—、3、15、0 、18 见㈩列。

管理人员接替模型应用

管理人员接替模型应用举例2005年某公司的各个级别的管理岗位人员接替统计见表 1表2.1：某公司2005年管理岗位人员接替统计表高层管理2003年2004年6-1+2（-）1159254530135201+1（8）2+9（28）10+5（15）11+1（）542+2（）1057205+15（）4+6（）中层管理直接主管一般管理人员图1 某公司2003-2004年度管理人员接替模型以上为已知条件，要求出表格中空格的数字。

要对该题目进行计算，首先要了解下图的含义：关系式：G+D=B A:表示现有人数；B ：表示可提升人数；C 表示外部招聘进来人数；D ：表示晋升到上一级别人数；E ：表示下一级别晋升上来的人数；F ：表示流出人数；G 表示提升受阻人数。

计算2004年末某个级别的人数，须掌握以下几个公式：2004年某级别现有人数＝2003该级别现有人数＋招聘进来的人数＋下一级别晋升上来的人数-流出人数－晋升至上一级别的人数。

因此，2004年高层管理人员的数量＝6＋0＋1－3－0＝4。

2004年末某级别现有人数＝2004该级别现有人数＋招聘进来的人数＋下一级别晋升上来的人数-流出人数－晋升至上一级别的人数。

因此，2004年末高层管理人员的数量＝4＋1＋4－2－0＝7。

其他级别同理可得。

答案见表2.2第3、第4列数字。

2005年各级别的后备人才是指本层级待提升者人数，即上年度提升受阻人数－本年度提升的人数。

因此，2005年直接主管的后备人才＝28－5＝23（看上图可得）。

其他级别同理可得。

答案见表2.2第7列数字。

各级别2005年的增补计划人数计算方法如下：2005年定员标准人数－2004年末人数＋流出人员＋退休人员+晋升到上一级的人数（即上一级内部升任的人数）。

求某级别的增补计划人数时，还得先把上一级的内部升任人数先求出来。

故，第一步先求高层管理的增补计划，是8-7=1，内部升任也是1，再求2005年中层管理的增补人数，＝17（定员标准）－16（04年末人数）＋1（流出）＋2（退休）+1（上一层内部升任）＝5。

已知某企业2007年全年平均人数为100人汇总

9、以下属于狭义人力资源规划的是 ( ) (A) 人力配备计划 (B) 人员补充计划 (C) 人员培训开发计划 (D) 员工薪酬激励计划 (E) 员工职业生涯规划 10、下列说法正确的是 ( ) (A) 劳动力市场计划属于狭义人力资源规划内容 (B) 德尔斐预测技术属于量化的企业人员需求预测方法 (C) 管理人员接替模型属于人力资源内部供给预测的方法 15 (D) 人力资源供大于求导致人浮于事，生产或工作
贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下次规划依旧不能落实，问题到底出在哪里？让他颇为忧闷的还有，各部门管理人员经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W 公司在创业初期没有任何考评指标和标准，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前， W公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：（ 1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？ 10 （10分）
1、绘制该公司的组织结构图。 2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。
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W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司时仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加， 9 诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，