账龄分析在应收账款管理中的应用

账龄分析在应收账款管理中的应⽤
账龄分析在应收账款管理中的应⽤
吴勇
实⾏赊销，受以下三个因素制约：⼀、企业能否组织⾜够的资⾦资源，⼆、资⾦风险是否可控及是否在设定范围内，三、⽋款发放后能否为企业带来⾜够的利益。

在应收账款管理过程中，⾸先应围绕该不该放、该放谁、该放多少、该不该收、该收谁、及该收多少来制定政策，之后才是收账政策。

应收账款为企业带来的效益来⾃两个⽅⾯：销售额和⽑利。

当企业经营未达到⼀定规模时，获取销售额是企业赊销的第⼀⽬的，之后⼆者兼顾，再其后则是以⽑利为重。

为此利⽤账龄分析原理对应收账款进⾏分析，为应收账款政策制定提供合理依据。

⼀、应收账款分析⽅法
账龄⼜称应收账款周转天数，通常在每个⽉⽉底按倒推法计算，即⽤总应收账款(当前的、过期的和未决算的)减去总的⽉销售额，逐⽉算回去，直到总应收账款数字被减光为⽌。

账龄所反映的是应收账款与⽋款额之间的关系，通过计算产⽣与⽋款⾦额同等的销售额所需的时间来判断⽋款优劣。

对账龄段的划分采⽤30天以内，30-60天，60-120天和120天以上四个级别。

该⽅法取净⽋款额和净销售额计算，在实际应⽤中存在⼀定弊端，需作适当变通处理：1、应收账款的余额是动态的，多数公司在制定政策时都是以⽉末⽋款额作为依据，忽略区间产⽣的赊销资⾦成本。

⽽实际情况却是该成本⾃⾝就占有⼀个不⼩的⽐例，同时还忽视了另外两种不容接纳的⾼龄账款存在，⼀种是主营低⽑利产品的客户，根据⽑利情况也许只能给他⼀周的付款天数，采⽤⽉结⽅式虽然⽉末余额为零，但实际周转天数为15天；另外⼀种是⽉末余额本⾝就与销售额不匹配成为⾼龄账款，再给⼀定时间的区间临时周转，⽆形之中账龄被再度扩⼤。

所以区间产⽣的临时⽋款也要纳⼊计算，⽅法是将⼀个⽉中每⼀天的⽋款额累加后再除以总天数即可得出当⽉平均⽋款额。

2、公司销售的产品⽑利率存在较⼤差异，⽽各客户销售产品的结构也千差万别，不同类型客户的销售额⽑利率不尽相同，换⾔之，相同销售额的⾼⽑利率客户与低⽑利率客户有着天壤之别。

如果取净销售额进⾏计算，就难以对不同类型客户作横向对⽐及分类。

根据不同公司的情况可以⽤两种⽅式处理：如果可以从进销存系统中调出各客户的⽑利率，可以⽤⽑利率来加权处理；如果不能调出⽑利率，则采⽤加权销量来处理。

⼆、账龄分析实例
某公司于今年七⽉进⾏⼈事调整，新的销售主管⾛马上任，⾯对⼀摊烂账请分析⼈⼠为其出谋划策。

以下是九⽉对其应收账款进⾏分析的具体步骤：
1、调取客户1-8⽉应收账款汇总表取⽋款额作1-8⽉排列（因该公司应收账款管理较为粗放，暂不考虑将区间⽋款纳⼊分析。

如需分析可以采⽤以下⽅法：以⽉为单位调取1-8⽉每天的应收账款汇总表，将每⽉1-30⽇应收账款汇总表列于同⼀个EXCEL ⼯作薄内，秩序可以打乱，但不得遗漏或重复，在⼯作薄最后⼀页客户对应的位置运⽤公式=A
VERAGE(Sheet1:Sheet30!G2)（G2为应收账款余额所在位置）即可计算出各客户当⽉平均应收账款余额）；
2、调取客户1-8⽉销量分类汇总表作加权处理（例如按单位⽑利可将所有产品分为A、B、C、D四类，A类的加权系数为10，B类为6，C类为3，D类为1）及作1-8⽉排列；
3、⽤总销售额除以总加权销量可计算出⼀个加权销量单位所对应的销售额，
这种⽅法的缺点是对后续图表制作不利，在⾛势图中不能直观反映不合理资⾦的状况。

建议采⽤如下⽅法：公司认为付款周期为⼀个⽉的⼀个加权销量单位的合理占⽤资⾦额。

本例就采⽤这种⽅式，⼀个加权销量单位的合理占⽤资⾦额为600元，⽽⼀个加权销量单位的平均资⾦占⽤额为750元。

⽤此数字再乘以各客户的加权销量即可得出加权销售额；
4、将以上两张表格合并即可得出新的应收账款汇总表。

在合并过程中，销量表中的客户明细并不完整，没有销量的客户不在其中，可以运⽤公式=IFERROR(VLOOKUP(A2,D:E,2,0),0)或=IFERROR(INDEX（E：E，MATCH （A2，D：
D，0），1），0)将销售额⾃动录⼊；
5、将连续三个⽉以上未产⽣销售额的客户挑出形成呆账客户明细表；
6、将不⾜3个⽉的新客户挑出作明细表；
7、将连续两个⽉未产⽣销售额的客户挑出作明细表；
8、将周期性⽋款客户（见后⽂）挑出单独分析；
9、⽤倒推法计算出各客户的应收账款账龄(可分为0～30天,30～60天60～120天及120天以上)，运⽤公式为：
=IF(M3<=L3,0,IF(M3<=(L3+J3),30,IF(M3<=(L3+J3+H3+F3),60,120)))，计算出每个客户的账龄后再通过排序即可（0为0～30天，30为30～60天，60为60～120天，120为120天以上），见表１；
表１⼏个具有典型特征的客户账龄分析表（隐去１-２⽉数据）
应收账款政策提供依据还远远不够。

因为账龄仅表明在该分析时间点各客户的情况，⽽不能反映在⼀个时间段内各客户的变化情况。

此时还须利⽤表１将各种类型客户在１-８⽉期间的变化情况制作成⾛势图或柱状图、饼状图即可归纳总结存在的问题。

以下⼏图是经挑选后制作⽽成。

图1Ｂ客户⾛势图
图2Ｃ客户⾛势图
图3Ｄ客户⾛势图
图4Ｅ客户⾛势图
图5Ｆ客户⾛势图
图6Ｊ客户⾛势图
图7Ｈ客户⾛势图
图88⽉30-60天客户合计⾛势图
图98⽉60-120天客户合计⾛势图
经归纳，其应收账款政策主要存在以下⼏个⽅⾯问题：
1、低⽑利客户的不合理资⾦发放（客户F）,见图５；
2、⾼龄账款客户继续增加⽋款（客户D、E、J、H）,见图３、图４、图６、图７；
3、销量下降但⽋款并未随之下降或下降幅度不够（客户E）,见图４；
4、⽋款额度的确定不合理，与实际销量不匹配（客户C、J、H）,见图２、图６、图７；
5、⽋款追加发放不合理，即已经给了⼀定⾦额的⽋款，在此基础上⼜再增加⽋款额却并没有获得与之匹配的销量增量（客户B）,见图１；
6、⽋款动态管理不⼒，即销量呈波动，但⽋款额度维持不变，导致阶段性资⾦效率低下，同时平均效率也低（客户B）,见图１；
针对以上问题提出以下⼏个改进⽅案：
1、主营低⽑利产品的客户购货不能全额⽋款，每次⽋款额度要控制在30-50%；
2、⾼龄账款客户严格执⾏现款经营，杜绝其应收账款攀升，同时制定⽋款下降计划，争取在短期内将⽋款额压缩到与其销售额匹配的额度；
3、⽋款额度的确定要合理，对客户长期销售能⼒要有准确判断，不能为了短期上量⽽盲⽬放款。

4、追加发放⽋款要慎重，要有与之匹配的增量才能发放。

5、实⾏⽋款动态管理，⼀旦客户销量有了明显下降，应及时压缩⽋款。

6、呆账处理要及时。

从历史数据分析中可以看出，⼀旦连续三个⽉没有发⽣销售额，以后再合作的⽐例约为10%，所以此时的⾸要任务是与客户协商还款⽅案并签订还款协议以期在最短时期内全额收回。

7、⾯临转向危机的客户应及时协商继续合作或终⽌合作的相关事宜。

已连续两个⽉未发⽣销售额的客户，继续合作的⽐例约为35%，如果加强沟通，处理好诸如历史遗留问题、价格问题、促销问题等等，继续合作的⽐例会上升到60-70%。

对实在不愿继续合作的客户，也应尽早协商还款⽅案。

8、重新拟定绩效考核⽅案，奖励优化资⾦效率或惩戒恶化效率的相关业务⼈员。

三、对⽋款⽅式的思考及建议
出现以上问题的⼀个主要原因是⽋款使⽤⽅式不合理。

该⾏业多数采⽤以下⼏种⽅式：
1、固定垫款
年初估计客户平均销售量确定⼀个固定的⽋款额，⼀次或多次以货物形式垫⾜后实⾏现款经营；
2、临时⽋款
没有固定⽋款额，只是在资⾦周转出现困难时给予⼀定时期临时周转，⼤部分要求在⽉末归还；
3、混合型垫款
年初制定⼀个固定⽋款额垫⾜后，如出现短期资⾦周转困难再给予⼀定时期临时周转，该部分也多数要求于⽉末归还；
4、周期性⽋款
具有周期性的产品，从3⽉开始垫款，当达到⼀定额度时采取现款经营，到次年2⽉底全部收回。

有的公司则采⽤2⽉由客户存预付款到公司，7⽉以前使⽤该款购货，从7⽉以后才开始⽋款。

在以上四种⽅式中，除周期性⽋款外，其它三种⽅式都很容易导致管理漏洞。

原因是销售主管⼿上有的常规报表是应收账款汇总表、销量分类汇总表和呆账账龄表，据此很难对各类型客户有⼀个横向、纵向的系统判断。

所以建议采⽤付款天数约定作为主要的⽋款使⽤⽅式。

⾸先将所有产品按⽑利率进⾏分类，⽐如A、B、C、D类产品，再根据客户销售不同类别产品⽐例的不同分为A、B、C、D 类客户。

A类客户的付款天数约定为30-45天，B类客户的付款天数约定为15-25天，C类客户的付款天数约定为7-10天，D类客户实⾏现款经营。

如果其中的某些C类客户销量⼤、购货频繁，则可以采⽤固定垫款或混合型垫款⽅式。

⼤部分客户都不能做到到期⾃觉如数⽀付，这就要求公司要做到约定⽇期临近前1-3天通知到客户，并于约定⽇期跟踪货款到账情况。

对逾期未如数⽀付者应及时上报⾄销售主管，由销售⼈员负责催收。

之后针对逾期客户制定相应政策，⽐如逾期两周以上者不予发货，逾期两周以内的客户，允许少部分发货（建⽴在之前没有违规的基础上并有明确的逾期款项付款约定）等等。

在西⽅发达国家80%-90%的销售是建⽴在信⽤基础上的，其赊销成本有相当⼤的⼀部分产⽣于逾期账款所带来的利息，⼤于坏账成本的⼗倍。

在中国由于法律机制的不完善，坏账损失所占⽐例会更⾼⼀些，但是仍然远远没有逾期账款所带来的成本⾼，并且坏账的前⾝本来就是逾期账款。

所以此时应收账款的管理核⼼实际上就成了逾期账款管理。

周期性⽋款则主要关注在⼀个周期内不同阶段所产⽣的销量和⽋款额是否与预期相符，⼀旦出现偏差就应及时做出调整。

采⽤这种⽅式受各公司的具体情况限制，才开始实⾏赊销的公司以及赊销良性的公司可以使⽤这种⽅式，⽽赊销已经有⼀定时期且⾼龄账款⽐重较⼤的公司则只能逐步实⾏。

⾸先由新客户采⽤，之后是账龄正常的客户采⽤，⽽⾼龄账款客户则要先进⾏有效治理，待效率趋于正常后再采⽤。

四、结论
帐龄分析每个⽉都要做，因为市场需求是动态的，赊销政策过于苛刻，虽然可以使负效益资⾦控制在⼀个很⼩的范围内，但必然会丧失⼀部分市场机会。

⽽赊销政策过于宽松，销量是增加了，⾼龄账款也会随之⼤幅上扬。

所以应通过账龄分析及时为调整政策的制定提供依据。

撰⽂随想
各位看官，是不是觉得有点班门弄斧！
是的，我⼀个学畜牧专业的，本不该狗拿耗⼦多管闲事，何况这耗⼦也不是那么好拿的！但是在实际⼯作中，却⼜发现财务部门在应收账款管理过程中存在
较⼤不⾜，往往不能发挥其应有的作⽤，究其原因，财务部门没有⼀套科学、完善的评估体系来评价应收账款价值是罪魁祸⾸。

我从去年七⽉开始从事饲料企业的应收账款管理⼯作，当时⾸先考虑⽋款发放出去后应为企业带来什么样的利益，最初的想法是销售额，随即围绕销售额与⽋款额之间的关系进⾏计算。

由于部分客户购料有⼀定间歇性，并不是每个⽉都有销售额，单纯
以⼀个⽉的数据计算，间断性进料的客户就会经常出现在低效率类。

为了避免这种情况，我采⽤扩⼤周期的⽅法，计算连续三个⽉的合计，这样通过合计⽋款额除以合计销售额进⾏排序即可分类。

⽋款额与销售额之间的⽐例被我称为资⾦效率系数，按国际上通⽤的赊销资⾦机会成本利率（12%）计算，该资⾦效率系数除以100，就是各具体客户的赊销资⾦机会成本在其销售额中的⽐例。

例如某客户⽉均⽋款额为50000，销售额为25000，资⾦效率系数为2，其赊销资⾦机会成本就是其销售额的2%。

该系数有两个⽅⾯的作⽤：⼀是作为检查⽋款是否合理的依据，另⼀⽅⾯是作为检查价格是否合理的依据。

应该说，找到以上⽅法已是初战告捷，其具体操作也极为⽅便，只需从进销存系统中逐⽉调取应收账款汇总表取销售额与⽋款额依次排列即可进⾏计算。

再通过排序将不合理客户挑选出来制作成销售额与⽋款额⾛势图就可以从中分析出各种导致低效率资⾦产⽣的原因。

但是，饲料企业的产品类别并不单⼀，各产品间⽑利差异达⼗⾄⼆⼗倍，不同类型客户销售产品的结构也千差万别，⾁鸡料客户资⾦效率系数超过0.3就觉得吃亏了，⽽乡街⼦上销售猪浓缩料的零售商，只要不超过1.5都不为过。

特别是那些混合型客户，⼀段时间猪料多，另⼀段时间⼜是鸡料多，如果再参杂⼀些鸭料、鱼料，就更让⼈头⼤。

当时想，要是系统能进⾏⽑利统计就好了，⽤⽑利率来对销售额进⾏加权处理不就⾏了吗？可是中、⼩型饲料企业⼀来不愿花那笔钱，⼆来⼈员素质也达不到那个标准，我所在的企业还算⼤⽓，花了六万元购买了⼀套柳州阿加西进销存软件，但事与愿违，整体员⼯素质不够格，⽑利统计根本派不上⽤场，就另谋他途吧。

在饲料⾏业中，绩效考核就经常使⽤加权销量来计提业务⼈员奖⾦，将所有产品按不同⽑利设定不同权重系数，之后再将销量折算成标准吨，这样就可以计算了。

是不是可以利⽤这个⽅法来对销售额进⾏处理呢？不妨试试！经演算，完全可以。

呵呵！卖猪料的客户也可以与鸡料⽤户放到⼀起对⽐了！
刚开始我⽤总销售额除以总加权销量得出⼀个加权销量所对应的平均销售额，再乘以各⾃客户的加权销量，即可算出其加权销售额。

这样总销售额是持平的，只是⾼⽑利客户销售额被扩⼤，低⽑利客户销售额被缩⼩。

在制作销售额与⽋款额⾛势图时⼜发现反映不合理资⾦客户时两条曲线并不直观，就想是不是可以对销售额再作适当调整。

当时计算出来的⼀个加权销量所对应的平均销售额为750元，⽽我们认为750元不能被客户占⽤30天，这样太长了，经权衡，占⽤23天较为合理。

反过来，⼀个加权销量周转30天的合理占⽤资⾦额为600元。

此时再来看⾛势图，好了，只要⽋款额曲线⾼于销售额曲线，就反映出该客户资⾦使⽤不合理。

临时⽋款也是⼀件头疼事，经常为临时⽋款的发放及回收扯⽪。

照理只要能产⽣合理的销售额及⽑利，同时也能保证资⾦安全，岂不也是皆⼤欢喜的事。

⽽事实与愿望往往⼤相径庭，其⼀，临时周转也需要公司组织资⾦来满⾜，增加了财务成本，⽽作放款决策的管理者则基本上是将这笔成本给被忽略了；其⼆，守
信的客户是有限的，特别是临时⽋款⼤部分属⼝头协议，逾期付款成了家常便饭；其三，临时⽋款的期限确定也经常被忽悠，公司通常采⽤⽉底结账，鸡料客户区间进料全部⽋款，到⽉末付清，付款周期是15天，⽽合理的付款周期却是⼀周，结果是翻了⼀倍还多；其四，很多客户本⾝⽉末⽋款就与其销售额不匹配，再给临时周转，效率更低；其五，跨⽉付款增加⿇烦，每个⽉都会有部分客户以各种理由延迟1-3天，怎么办？不得已只好把它⼈为调整到上⽉；其六，更糟糕的事正等着你呢！逾期也不付，反正你们家钱多。

看来问题还真不少！得想个办法将临时⽋款纳⼊计算。

还好，ＥＸＣＥＬＬ的功能实在是太强⼤了，算算他的⽉均⽋款不就得了。

有了以上⼯具，对应收账款的分析基本上没问题了。

可这只是我⼀个外⾏采⽤的⽅法，业内是否还有更好的？
我⽼婆是中级会计师，问她去！
⽩问了！她们⼯程企业就不涉及赊销，只存在部分未收回的⼯程款。

不怕，好⽍也是正板会计，虽然没有从事相关⼯作，理论上⾄少能相通，⼀块⼉查找相关资料去。

上⽹查，资⾦效率——会计专业就没这词⼉！
找本书来读，看了波特·爱德华所著《赊销管理⼿册》，才明⽩是叫应收账款周转天数ＤＳＯ，也明⽩了具体的计算⽅法。

但是有关分析应⽤的论述并不多，并且也只是反映净销售额与净⽋款额之间的关系。

再上⽹查，原来⼜叫账龄。

但传统的账龄定义“账龄指公司尚未收回的应收账款的时间长度，通常按照1年以内，1-2年，2-3年和3年以上4个级别来划分”似乎是指连续三个⽉以上未进料的呆账，让⼈有些迷茫。

不管如何，我个⼈认为使⽤账龄更为合适⼀些。

再看账龄分析的定义“账龄分析法是指根据应收账款的时间长短来估计坏账损失的⼀种⽅法”，该定义的范围是不是窄了些？在应收账款管理过程中，已经呆掉的账款肯定进⼊收账程序，但仍在经营的客户是不是也要分析呢？这种情况下主要围绕该不该放、该放谁、该放多少及该不该收、该收谁、该收多少来考虑，此时账龄分析就⼤有⽤武之地了。

在众多关于赊销管理的⽂章及书籍中，对“该不该放、该放谁、该放多少及该不该收、该收谁、该收多少”论述的很少，⼤部分篇幅集中在如何收款上。

如果放的⼯作没有做好，⽐如不该放的放出去了，不该放那么多的也放出去了，收的⼯作⾃然增加；还有该不该收、该收多少没弄清楚，那⼜如何去收？营销管理四步曲，分析是所有⼯作的开始，我想赊销管理也⼀样要先从分
析开始，之后才是计划、执⾏、控制。

同时，市场对赊销的需求是动态的，找到需求并在赢利前提下以优于竞争对⼿的条件满⾜需求才是根本。

既然这⽅⾯的⽂章不多，就想将它整理成⽂拿出来与各位同⾏分享。

只是⾃参加⼯作起，⼤部分时间都在外跑销售，这动笔的活计是相当的⽣疏，再加上并⾮科班出⾝，难免会有贻笑之处，见谅了！。